小心被魚兒釣走了

有人說決策的目標之一就是“放長線，釣大魚”，可是線也不能放得太長了，以免被魚兒釣走了。

目標無論長短大小，一要可行，二要明確。當然，也隻有針對目標的決策，才是有的放矢的決策。明確決策目標主要依靠在決策製定階段對決策問題的分析和對決策目標的確定。另外，在進行決策評估時，研究和弄清以下問題也有助於確定評估標準，明確決策目標。

1．要弄清決策的對象是誰，是個人還是集體；決策是直接影響他們，還是通過媒介或手段間接影響他們。

2．要弄清決策所追求的目標是長期的、中期的還是短期的；是當時見效的，還是逐次漸進的；是治標的，還是治本的。

3．要弄清決策所希望發生的變化何時產生，以及這些變化是單一的，還是一係列的，這些變化對所有決策對象具有相同的作用，還是對不同的人具有不同的作用。

4．要弄清決策追求的是單一的成效，還是多方麵的成效，有沒有衡量決策成功與否的特定標準等。當然，在實際決策評估活動中，還需針對具體的決策，根據不同的目標特點，尋找和確定各自不同的切人點。

目標就好像引導決策向正確方向前進的指南針，按著它的指示走，決策者才能準確地找到問題的核心所在，並選取最佳的解決方案，達到或接近決策的最好效益。

假如沒有目標——不管是哪種目標，企業領導肯定是整天坐在椅子上胡思亂想，甚至不務正業。

“放長線，釣大魚”的意思是：把決策作“長線”考慮，把許多短期決策複加起來之後，構成一個長遠決策，使企業發生翻天覆地的變化，讓企業多收一些“大魚”回來。

可是有些人卻因為自己判斷失誤，常犯一些錯誤——不是把魚線收得太緊，就是把魚線放得太長，結果自討苦吃，使自己徹底垮了下去。其實都是因為這些人缺乏洞察潛在問題的能力，要麽糊裏糊塗，要麽自以為是，結果“失手”。

如果把潛在的問題比做潛在的災難，肯定所有的領導都不敢忽略，畢竟“災難”這個字眼太刺眼了。然而僅僅是問題的話，作為決策者卻很難一下子聯想到它的後果，因此有意無意地便把它忽略了。然而，災難終會不可避免地發生，不要自討苦吃!

數年以前，一家製紙公司利潤最高的產品，享有近乎獨占的優勢。這種產品是特殊黏土表麵處理的精致紙張，適合高品質的彩色及黑白印刷。當時，三分之二的權威雜誌，都是以這種紙張印刷的。該部門90克的表麵處理紙張，被視為是無可比擬的，而該部門也很少能夠完全供應市場的需求。如果說該部門的主管及技術人員，對他們的成功多少有點自滿的話，又有誰能責怪他們呢?

不料突然變故，政府允許郵局大幅提高雜誌及其他出版品的郵資。出版商們立刻打電話給這家公司，詢問是否有品質相當，而重量比原來輕一半以上的紙張。該部門的回答是，他們的確能夠開發出一種品質類似，隻有40克的紙張，或許在一年之內便能上市。出版商一般的反應是：“要一年的時間?你們難道竟沒有人想到會發生這種事嗎?多謝你們了。”

不到兩個星期，該部門的生意便丟掉70％。大批顧客改用一種塑膠漿過的40克紙張，這種紙張有一家競爭廠商立刻就能供應。它的品質並不如這種比較重的黏土處理紙張，然而它卻比較便宜，而且郵寄成本隻有後者的三分之一，而顧客最關切的正是這件事情。

該公司一名副總裁後來說：“這個災難的每一項要素，完全可以預測。我們知道我們的紙張很貴，我們知道它很重，我們知道郵局多年來一直想要提高三級郵件的費率。然而這種紙張是我們的金鵝，隻要它還在繼續下金蛋，我們便有一種安全感，覺得會永遠這樣下去。”

在喪失大部分業務之後，該部門的主管發現他們很難編出一套說辭，來安撫董事會的怒氣。董事會認為這些主管既然領高薪，就應該知道未來情況的變化。光講“狀況會改變”是沒有用的，狀況永遠是在變的，人生所做的一切事都是在力求改變。成功和生存要看你是否能預知變化，是否能避免被它的負麵影響所吞噬。

類似的例子說明了潛在問題的巨大威力：它在暴露之前，溫柔得就像小河裏的水；然而它一旦發作，就會像不可阻攔的洪水一般吞噬整個企業!忽視潛在問題不僅對企業是災難，對做決策時忽略它的領導更是沉重的打擊，恐怕幾十年以後即使他退休了，也會時時回想起來!

要想避免在決策時自討苦吃，防止“失手”，就應該這樣做：

1．仔細調查與決策有關的有利因素和不利因素；

2．把有利因素的成功率考慮到最大點；

3．把不利因素導致的失敗考慮到最大點；

4．自己腦中要有清醒的意識，分清優劣，找到最有效的對策；

5．善於和下屬交流，聽取他們對自己決策方案的評估，特別向他們征求克服不利因素的對策。