做領跑者還是做追隨者?

做人有兩種做法：一種是成為英才，敢於獨立思考，標新立異，處處領先；一種是甘為庸才，做事謹小慎微，老跟在別人的屁股後麵，拾別人的牙慧。

這兩種做人方法表現在企業領導身上，也各有特色：英才式的領導敢於憑著自己的觀察和創見，獨立形成自己的決策，敢作敢為，在市場競爭中獨樹一幟；庸才式的領導則是瞻前顧後，老是有一種四麵楚歌的感覺，幹什麽事都畏首畏尾，即使像做決策這樣的大事，也隻能模仿別人成功的決策，不敢獨立創新，從而使自己的企業成為別人的陪襯。要知道，老是喜歡跟著別人跑是決策的大忌。這種領導的決策心理是：寧願冒險失敗，不如跟著別人屁股後麵求平穩。他們以為這樣做即使賺不了大錢，也不至於餓死，但卻大多在一塊地盤、一個品牌上“戰死”了。

決策需要的是個性，因為隻有個性化的決策才能使企業創造出自己的“拳頭產品”，創造出自己的“品牌戰略”。

下麵讓我們來欣賞一下“吉列決策”的個性魅力：

“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃刀公司，在美國市場占有率高達90％，投資報酬率也達40％，居美國大企業之首；1968年，吉列剃刀片創下了銷售1110億枚“天文數字”的曆史記錄。據統計，全世界有10億人使用吉列產品，銷售吉列產品的商店，有1000萬家以上。吉列公司之所以能創下如此業績，主要就在於公司的創始人金·吉列的英明決策：開發出人們正迫切需要的產品。

金·吉列曾是一家小公司的推銷員。這家公司的老板在和吉列聊天時說，如果能開發出一種“用完即扔”的產品，顧客就會不斷地購買，這樣就可以發財致富了。這句話使吉列大受啟發。於是，他就循著這樣的思路進行市場調查。

一天早上，當吉列刮胡子的時候，由於刀磨得不好，不僅刮起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子。懊喪的吉列眼盯著剃刀，突然產生了創造新型剃須刀的靈感。於是他對周圍的男性進行調查，發現他們都希望能有一種新型的剃須刀，基本要求包括安全保險、使用方便、刀片隨時可換。

於是吉列便開始了他的剃須刀開發行動。由於沒能衝破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃須刀的局限，盡管他一次又一次地改進設計，其結果卻總不能令他人滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他望著一片剛收割完的田地，看到一個農民正輕鬆自如地揮動著耙子修整田地。一個嶄新的思路出現了：新剃須刀的基本構造應該同這耙子一樣，簡單、方便、運用自如。苦苦鑽研了8年的吉列終於成功了。

吉列決定自己來成批生產新式剃刀。1903年，他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。不難想象，為亂糟糟的胡子所困擾的人們對這種新剃刀是多麽的歡迎。吉列保安剃須刀很快就占領了整個美國的市場，並且迅速向全世界擴展。

吉列公司並未就此止步，因為在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，為了保持自己的優勢地位，就必須堅持產品創新的決策。於是吉列公司於1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創造了吉列公司曆史上的新記錄。

但是，麵對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下卻非易事。意大利不鏽鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的市場一下子被不繡鋼刀片搶走了80％~A上。

隨後不鏽鋼刀片迅速進入美國。吉列公司因拿不出和不鏽鋼刀片相抗衡的新產品而節節敗退。麵對嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投人大量資金全力開發研製不鏽鋼刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不鏽鋼刀片投放市場，和意大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不鏽鋼刀片，並且以新產品為依托，采取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。

隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的“雙排刃保安剃須刀”在安全耐用、幹淨和價格等方麵，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀相抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的有力保障。

可以看到“吉列決策”的個性特征是：一般剃刀一吉列保安剃須刀一超級變色吉列一吉列不鏽鋼刀片一吉列雙排刀一保安剃須刀。在這期間，吉列開始沒有重複一般剃刀的生產決策，而是尋找自己的決策方向獲得了成功。成功之後，吉列仍然沒有重複意大利不鏽鋼刀的生產決策，而是繼續製定自己開發新產品的決策，終於使自己立住了腳。

對於一個企業來說，要想持續存在和興旺發達，就必須適應變化而實行自我變革，不能照抄照搬別人的決策；對企業領導者來說，更應該具備一種應變能力，以便及時做出創新的決策。隻有開發出新產品，才可能使企業的競爭能力直線上升，才可能重新占據甚至擴大市場。

澳大利亞管理大師托馬斯·曼說：“在自己的路上，找到決策的思想是一件最有意義的事。”

但是在決策實際中，有些領導不敢越雷池一步，總是成為“決策的奴才”，是對自己沒有決策能力的懷疑。如果一位決策者要讓人尊敬，他的決策必須是獨具一格的，否則就會掉身價。也就是說，重複別人的決策，表麵上看起來很穩當，不會有大的閃失，實際上這是最大的危險；掌握自己帶有個性的決策，表麵上看起來非常有危險，但是它卻與最大利潤聯係在一起。

企業領導如何走出自己的決策之路，是需要膽量和智慧的。從理論上講，自我決策的目的往往是和最大利益掛鉤的，是決策者苦思經營的結果，要比從別人那裏拿來的決策更專心致誌。

怎樣才能獲得帶有個性化的決策呢?通常的方法有：

1．思考緊迫的問題。許多企業家在對待傷腦筋的問題時，不是采用給大腦施加壓力的方法去求得解決，而是將問題的信息輸入大腦，然後去做別的事情。大腦即對這個問題進行潛意識的活動。有時一夜過後便提出一個可靠的答案來。越是經過大腦反複思索的決策，越有個性和價值。

2．多方麵征求意見。要創造自己的決策，並不意味著不聽取別人的觀點，相反恰好是從別人的意見中正確地得出自己的決策方案。這是一個再創新的過程。當人們麵臨一個棘手的問題時，會十分明智地向有經驗者求教，極少考慮去詢問一個沒有經驗的人。上述兩種人的見解都應聽取。因為他們能從兩方麵給你的決策提供評判和參照。

3．不吝嗇地拋棄枝節問題。有些企業家挖掘不到問題的核心，是因為他們被過多的細節所幹擾。他們應刪掉易於引起誤解的細節。這樣才能抓住主要問題，才能找到自己決策的切入點。

4．充分掌握情況。決策不是空想出來的，是在原有情況基礎上加工出來的。對任何解決方法進行實驗，重複檢查所有的計算，用不同的組合調整計算與數據，最終會找到一個可行的決策方案。這畢竟是整個過程的目的。

5．對解決問題要有熱情。做出決策，是要全身心投入的。作為學習的附屬條件，熱心比天賦更重要。在一切導致人們成功的決策中，熱心起的作用是不容忽視的。這一點無須懷疑。

6．獨立的思維係統。決策是思維的產物。要想獲得個性化的決策，必須通過各種思維方式——如逆向思維進行加工、整理，多問幾個“為什麽”?如果企業主管丟開獨立的思維係統，決策的重複率則是很高的。

7．獨特的操作方法。要想比較準確地形成自己的個性化決策，必須依靠自己擅長的操作方法，如數據分析、模型演示等。隻有經過自己操作的決策，才最具有殺傷力。

在20世紀70年代初期，早在“日本式管理”大出風頭前，管理學大師彼得·杜拉克就已指出，日本的公司看起來似乎特別擅於做大決策。

他寫道：“對日本人而言，決策的重要因素在於界定問題。其關鍵性步驟乃決定是否有做決策的必要，以及做什麽樣的決策。在此階段中，日本人的目標是取得一致性的意見。”換句話說呢，就是在重大問題上，就決策框架形成過程當中，日本公司會針對意見的一致性問題狠下功夫。這樣做時間會拖長，但它能保證的是，公司能接納所有各類的相關資訊。而美國的公司則傾向於期望“其專案與長期規劃小組提出建議——即讓他們局限於一種選擇”。不幸的是，在不成熟的預測決策下，不管他們對那一種選擇所需的後續動作執行得多麽理想，注定會錯誤百出。

有時這種無偏私接納的態度能為日本公司帶來很大的彈性。舉例說，本田汽車開始闖入美國市場時，該公司的董事長本田宗一郎告訴其市場行銷小組說，重點要放在本田的較大型摩托車上，因為它們與當時在美國市場上廣泛銷售的車型相近。該公司銷售員自身則騎著本田小型的超級小家夥車在洛杉礬附近兜生意，因它省錢便宜。不久加州人開始問到哪兒可以買到超級小家夥。該公司聽到來自顧客的這種反應，在短短的幾年內，將進軍美國市場的大方向整個重新決策，集中全力注重一般客戶使用的輕型機車。本田汽車對客戶所采取的開放態度使其生產出一項全新類別的產品，造成美國的摩托車登記數字10年間劇增了10倍之多。

日本人的聰明在於不去重複決策的老路，而是自立門戶，用新決策打天下!