五、渠道改進決策

生產者在設計了一個良好的渠道係統後，不能放任其自由運行而不采取任何糾正措施。事實上，為了適應市場需要的變化，整個渠道係統或部分銷渠道係統必須隨時加以修正和改進。下麵我們舉例說明這一問題。

某家具製造商以往隻是通過特許經銷商銷售其產品，當其市場占有率降低後，該製造商才發現其競爭者已采取了許多創新措施，如：①主要品牌已通過折扣商店銷售；②更多的主要家具已通過大郵購商店，以私人品牌的方式出售；③建築企業直接向製造商大量采購，這一方式已有相當程度的發展；④越來越多的經銷商和競爭者采取挨門挨戶訪問推銷的方式；⑤唯一頑強存在的獨立經銷商都位於小城鎮，而鄉村用戶也逐漸專程到大城市來購買。無疑，上述渠道變化執必迫使製造商時時考察各種可能的渠道策略，並做必要的修正與改進。

企業市場營銷渠道的修正與改進可從三個層次上來研究。從經營層次上看，其修正與改進可能涉及增加或剔除某些渠道成員；從特定市場的規劃層次上看，其改變可能涉及到增加或剔除某特定的市場渠道；在企業係統計劃階段，其改變可能涉及到在所有市場進行經營的新方法。

□增加或減少某些渠道成員在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。作這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析，要弄清這佯一個問題，即增加或減少某渠道成員後，企業利潤將如何變化。但是，當個別渠道成員對同一係統的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。

例如，在某大城市中，某汽車製造商授予另一新經銷商特許經營權這一決策，會影響其他經銷商的需求、成本與士氣，而該新經銷商加入渠道係統後，其銷售額就很難代表整個係統的銷售水平。有時，生產者打算取消所有那些不能在既定時間內完成銷售配額的中間商，由此導致的總體影響，運用增量分析是難以奏效的。

例如，某卡車製造商通過特許經銷商銷售其產品，在某一時期發現有5 ％的經銷商年銷售量在3 輛以下。成本分析表明，企業對這些經銷商所提供的各種服務成本己遠遠高於3 輛卡車的銷售利潤。從理論上講，如果取消消某些落後中間商，增量分析的結果會表明企業利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道係統產生重大影響，譬如分攤製造費用的卡車減少了，卡車生產的單位成本將會提高；某些員工及設備被閑置；由落後經銷商所負責的市場業務將會因其被取消而讓競爭者占便宜；企業的其他經銷商會因該決策而感到不安。因此，在實際業務中，還不能單純依據增量分析的結果采取具體行動。如果管理人員確實需要對該係統進行定量化分析，則最好的辦法是用整體係統模擬來測量某一決策對整個渠道係統的影響。

□增加或減少某些市場營銷渠道生產者也會常常考慮這樣一個問題，即他所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產品送達某一地區或某類顧客。這是因為，企業市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區的購買類型、市場形勢往往正處於迅速變化中。

企業可針對這種情況，借助損益兩平分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。

□改進和修正整個市場營銷係統對生產者來講，最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷係統。例如，汽車製造商打算用企業經營的代理商取代獨立代理商。再如，軟性飲料製造商想用直接裝瓶和直接銷售取代各地的特許裝瓶商。這些決策通常由企業最高管理當局製定。這些決策不僅會改變渠道係統，而且還將迫使生產者改變其市場營銷組合和市場營銷政策。這類決策比較複雜，任何與其有關的數量模型隻能幫助管理人員求出最佳估計值而已。

□解決渠道改進問題的概念性研究在分析一個提議中的渠道改進措施時，要解決的問題是該渠道是否處於均衡狀態。所謂一個渠道處於均衡狀態是指。無論如何改變結構或者功能，也不可能導致利潤增加的狀態。結構變動包括增加或者取消渠道中某一級的中間商。功能變動是指在渠道成員中間重新分配一項或幾項渠道任務。當渠道處於不均衡狀態時，變動的時機就成熟了。

假設有一個製造商——批發商——零售商型（M —wR）的渠道（參見圖7.）每個渠道成員各自進行價格、廣告和分銷1 （P ，A ，D ）等方麵的決策，每項決策都會影響到下一個環節的決策。於是，生產者所作的決策（P ，A ，D ），會影響到批發商所訂購的商品數量（Q1）。生產者從批發商那兒得到的收入減去它的成本就是淨利潤（Z1）。每個渠道成員獨立作出的決策都會影響到它的收入、成本，從而帶特定的淨利潤。

{ewc MVIMAGE，MVIMAGE ，！15900350_0188_1.bmp}從總體上觀察渠道，一組獨立的決策（（PAD ）1 ，（PAD ）2 ，（PAD ）3]導致了渠道總的盈利（Z1＋Z2＋Z3），如果這組決策能被另一組決策[（P ，A ，D ）1 ，（P ，A ，D ）2 ，（P ，A ，D ）3]替代，那麽該渠道就處於不均衡狀態。如果是這種情況，那麽渠道就顯示了增加盈利的機會。但是隻要渠道成員各自獨立進行決策，這一替代決策就很難達成。（Z1＋Z2＋Z3）和（z1＋Z2＋Z3）之間的差異越大，渠道成員追求聯合計劃，或由某個渠道成員吸收一個或更多的其他成員的誘因也越大，因為這就可以通過協調一致的決策從中實現額外的利潤。

有了上述認識，並假設我們處在選擇者而不是被選擇者的位置，那麽可能使我們重新評價自己的市場營銷渠道戰略的情形如何呢？

推出一種新產品，或者公司與其他企業合並時，比較原來渠道和可供選擇渠道的成本收益情況就很必需了。同樣，市場營銷戰略改變時也要考慮這一點。例如，意大利一家生產特種戶外攀登用具的廠家認為，在經銷商那裏進行大規模促銷和銷售服務支持時，需要市場營銷渠道從密集型轉向有選擇性就是一例。開辟新的潛在市場，也需要對市場營銷渠道進行重新評價。市場本身也會變化，從而迫使分銷工作作出反應。比利時一家生產老牌洗滌劑和洗刷器等家庭閑品的公司，由於在市場營銷渠道政策上不太靈活，結果受到了不利影響。該公司原來通過五金批發商把產品分銷給五金商店。當一家著名的連鎖超級市場要求它生產一種私人品牌的產品時，這家公司拒絕了。

因為該公司認為，這種行動可能不被原有渠道一五金商店所接受。問題在於五金商店在比利時零售業中正處於衰退狀態，它們過去的許多業務已被超級市場搶走。這家公司就被局限在一條市場占有率日趨下降的市場營銷渠道中。

如果在市場營銷組合中把市場營銷渠道看成可變的，對它進行經常的、探索性的評估。並在需要時使之成為富有生機和大膽決策的中心點，那麽上述情形是可以避免的。