第三部分 營銷渠道的選擇與建立 第一節 建立一個暢通無阻的通道
市場營銷的一項重要工作是營銷渠道的選擇與建立，它是企業麵臨的最重要的問題之一。企業的實力可以有大有小，但現代市場營銷的網絡和渠道卻隻有一種選擇：適合自己的、適應市場的、適用消費者的。除此之外，形式與方法可以豐富多彩，因為條條大路通羅馬，企業隻要建立起暢通無阻的營銷渠道，就能貨暢其流，迅速地實現營銷目的。
怎樣管理好營銷渠道
營銷渠道管理的目標就是要保證渠道能夠始終滿足銷售的要求，使商品能夠在適當的時間、適當的地點出現在顧客麵前。可以采用激勵、協調、調整的手段來進行渠道管理。
(1)激勵渠道成員
促使中間商加入廠商的營銷渠道的因素本身就能提供一些激勵使他們努力工作，但這還遠遠不夠，要想使他們的工作更出色，還得強化廠商的激勵。
中間商經營商品的目的是為了獲取一定的利潤，針對這一基本點，廠商可以采取正麵激勵的辦法。比如規定較高的銷量將得到較高的傭金率，對銷售成績優異的經銷商給予獎勵或特殊優惠。
廠商也可以采用反麵製裁的作法，如威脅要減少業績差的中間商的毛利，放慢對他們的交貨速度或者幹脆停止合作關係。
除了產品以外，廠商還可以通過其他方式幫助渠道成員，如幫助經銷商設計銷售計劃，為其提供銷售培訓或分擔其部分促銷費用等。這樣，銷售商的業務擴大了，積極性自然提高，廠商產品的銷量也隨之增加。
(2)協調渠道內部關係
渠道的每個成員都是獨立的個體，有著各自獨立的利益追求，而這些利益並不總是一致的，當利益發生衝突時，渠道內的矛盾就產生了。
這些矛盾可能發生在經銷商之間，如同一地區的兩家經銷商為爭奪顧客而相互壓價競爭；也可能發生在公司與經銷商之間，如有的經銷商不執行公司的銷售政策。
應該看到，這些矛盾是不可能在根本上得到根除的，但它們的存在又會嚴重影響渠道的正常運轉，所以公司必須及時地進行協調，將矛盾控製在無礙大局的範圍內。
減少矛盾的基本做法是預先建立規範，明確規定銷售政策、不同經銷商之間關係處理原則及廠商與經銷商關係處理原則。有了規範並嚴格執行，及時、堅決懲處違規行為，銷售渠道內出大亂的可能性便大大減少。
(3)調整渠道
營銷渠道建好後，不可能固定不變，需要根據情況的變化加以調整。渠道調整包括渠道本身的調整和渠道成員的調整。
對渠道本身進行調整要根據經營狀況的變化而進行，當市場發生變化，當人們的購買方式發生變化，當廠商的產品發生變化或當渠道經營效果不佳時，需要根據實際情況重新考慮渠道的選擇，對銷售渠道進行必要的調整。
對渠道成員的調整，應依據渠道成員的業績及與廠商合作的狀況，對業績較差或經常違背銷售政策的成員，要及時予以剔除，補充各方麵更合乎要求的成員。
如何使營銷渠道通暢
建立營銷渠道的目的，就是為了把產品送達消費者手中。在這個過程中，一定要注意以下幾項原則，以保證渠道通暢。
(1)盡量縮短渠道長度
從廠商這一點輻射出去，半徑越長，輻射的麵積越大，中間環節則越多，費用越高，效率就會越低。因此，必須盡可能縮短中間環節，找出最佳渠道。還要根據產品的不同，以及銷售策略的不同來定。
(2)給渠道商應有的利益
客戶的積極性主要來自於利益，這並不是說讓給顧客的利越大，他的積極性就越高。必須使利益以驅動力的形式加給顧客，比如按銷售額不同確定不同的讓利比例、不同折扣、不同的獎勵政策等等。
廠商不做廣告或少做廣告的情況下，讓利就大；廠商做廣告的讓利就小；銷量大的產品讓利就小，銷量小的讓利就大。讓利多少，不同行業、不同產品都不同，但有大致的市場標準，通過渠道調查很容易得到數據。
(3)不要被渠道商所控製
要建立好廠商與渠道商的責、權、利關係，並與多種渠道商建立多種經銷關係，而不要隻局限於某一個渠道商。代銷量、周轉量不要太大，結算一定要及時，因為渠道商經常是在壓款、壓貨上做文章，掌握控製權，致使廠家不能按時收回貨款，使資金周轉出現困難。
(4)信息要暢通
要把渠道變成廠商的神經網，零售店變成末梢神經，及時捕捉市場信息，為售後服務、完善產品提供條件，為新產品開發提供思路，為調整產品策略、競爭策略提供依據。沒有這個神經網絡，企業就成了無源之水、無本之木，也就喪失了刺激——反應——調節機製，就喪失了適應市場變化的能力。
當年日本人開始進入海外市場時，他們非常希望海外的經銷商或中間商來處理產品配銷，因為他們對海外市場的配銷作業缺乏了解。許多日本公司隻是單純地將產品外銷給這些海外中間商，而不涉及海外市場的通路管理問題。
然而，日本人很快就了解到這種方式的缺點。由於完全依賴海外的中間商，使得他們在海外市場占有率開始成長時，沒有權力去控製和管理自己的配銷機能。如果公司本身在海外市場沒有建立起自己的銷售組織和配銷網，那麽，長期的配銷策略就難以貫徹，無法達到最終的銷售目標。
因此，日本人在初次進入海外市場不久後，就著手建立自己的海外銷售子公司。這麽一來，他們能夠獲得親身的管理經驗，並透過直接控製地區性行銷機構，強化其行銷努力。這些矗立在海外的銷售子公司也成了日後進一步拓展海外行銷網的核心。
(5)多找願意積極主動促銷產品的新客戶
積極的新客戶尤其適合新型廠商和廣告攻勢不是很強烈的產品。因為新興廠商可能擁有質優價廉的產品，但無力做大規模宣傳。客戶願意代銷，一是可以借助其自身實力迅速打開銷路，二是廠商也能建立起穩定鞏固的營銷渠道。對於那些有很強的實力並且宣傳攻勢迅猛的產品，當然是利用實力大和老牌的批發商了。
(6)確定終端銷售形式
經銷和代銷是有區別的。經銷商有些類似於批發商，他從廠商那裏先把產品買來，然後製定適當的價格進行銷售。廠商可以在經銷商把產品賣給最終消費者之前就收到貨款，使資金盡快回籠。如果經銷商賣不出去產品，他一般不能退還給廠商，隻能自己處理而導致虧損，這樣就大大挫傷了經銷商的積極性。經銷可以使原本屬於生產廠商的一部分利潤轉化成了經銷商的風險收入。
而代銷實際上是代理銷售，即代理商從廠商那裏得到產品，並不先付貨款，而是等到產品賣出後，自己留下一部分作為代銷費用，把剩下的銷售款付給廠商。這種方式對代銷商來說基本沒有風險，適合那些銷售風險大但利潤較高的產品。而對於廠商來說，由於風險全由自己承擔，勢必要求其具有一定的實力和風險抵禦能力。
專賣和零售也是兩種不同的終端銷售形式。專賣適合那些具有品牌優勢的產品，如國外一些著名品牌在國內各大城市都設有自己的專賣店。近年來，我國的一些優秀品牌，如李寧服裝、雙星鞋業、聯想電腦、海爾電器等也紛紛采用這一形式。這樣做一是可以增加利潤，二是能夠強化品牌實力，三是可以使專賣店成為廠商對市場進行調查了解的窗口。
零售則是目前絕大多數廠商所采取的終端銷售形式，因為它可以把產品更直接、更方便地賣給最終消費者。
(7)不同營銷渠道之間的價格政策必須統一
給不同零售商、批發商的價格若有較大差異，會嚴重挫傷他們的積極性，還會導致盲目衝貨的現象。讓利較大的零售商，本來隻是麵對消費者的，結果也充當起批發商的角色，把產品批發給讓利較小的零售商。這樣就會造成渠道之間的矛盾和市麵價格的混亂，甚至會出現聯合拒售的現象。
掌握營銷渠道主動權的有效方式
營銷渠道的通暢與否關係著企業的存亡，企業一定要控製住營銷渠道，並使其通暢，千萬不要讓命運被別人掌握著，這樣隻有死路一條。
(1)廠家控製營銷渠道的方式
廠家控製營銷渠道的方式很多。
提供優質產品；
細致的售後服務；
品牌；
為中間商提供營銷培訓；
助銷；
規模經濟；
直營，直接麵向消費者；
特許經營；
個性化服務；
一體化戰略；
多個產品線；
靈活的渠道政策；
擁有一定數量的客戶。
DELL電腦和海爾公司曾提出這樣一句口號，“你設計我實現”，即消費者可以就自己所需產品的性能、配置、款式、花樣、價格等提出要求，廠家則根據消費者的特殊要求組織生產。簡單的一句口號背後，實際上體現了兩家公司對“個性化”浪潮的準確把握。
向單一客戶供貨也是極其危險的，一旦對方“移情別戀”，等待廠商的極有可能就是“有米無處下炊”的局麵，所以，保持一定數量的客戶是絕對必要的。
(2)越過中間商，直接控製終端
很多廠商將產品經銷權賣給中間商後，自以為沒事了，市場運作一切事宜，完全移交給中間商，坐等收錢。這種行為看似占了便宜，其實很愚蠢。
將市場運作權完全交給中間商，無異於將市場的主動權拱手相讓，無異於為中間商獲得反控製權提供了活動空間。
控製市場，關鍵是控製終端，因為終端壟斷了絕大多數產品與消費者的見麵權，終端建設效果直接影響產品的銷路。
基於以上認識，很多廠商采取了越過中間商，直接控製終端的舉措。寶潔公司直接控製終端采取的主要措施有以下幾點：
每開發一個新市場，原則上隻找一家經銷商，派駐一位廠商代表，在經銷商營業處辦公，負責管理該區域市場開發事務。
幫要求經銷商組建寶潔產品專營小組，由廠方代表負責日常管理，實現百分之百的控製。
協助經銷商製訂各種營銷方案，提供專業銷售培訓，提供進場費、陳列費等係列支持，以實現最佳的銷售陳列、最大的網絡覆蓋。
在廠商代表、專營小組的共同努力及廠商的大力支持下，廠商將控製市場的無形之手，直接延伸到了零售終端，最大限度地控製了經銷商。
控製終端，構築自己的堡壘
零售商是最古老的一類渠道成員，然而在競爭日益激烈的今天，卻仍然扮演著非常活躍的角色。不論廠家采取何種渠道戰略，零售商都是不可缺少的合作夥伴。
道理很簡單：零售商與消費者的距離最近。
“終端不做，渠道必然會中斷!”在整個營銷係統中，零售點是最重要的一環，可以說，渠道的終端就在櫃台，櫃台決定廠商的生死。
一個顯而易見的真理是：絕大多數消費者是在商店中購買商品的，如果廠商無法使消費者在零售點中看得到、買得到、樂意買、願意再買，那麽，廠商的產品就永遠賣不出去。
(1)占據終端市場，產品才有可能被購買
盡管有的廠商對占據終端市場缺乏足夠的認識，但市場終將證明也一直在證明，不占據終端市場，產品是打不開銷路的，這是因為：
消費者的注意力是稀缺資源，誰能吸引他們的目光，誰就把握住了先機，這是21世紀“眼球經濟”的新規則；
貨架是一種稀缺資源，不是誰想上就能上的；
渠道競爭日趨白熱化，櫃台是最激烈的戰場；
進知名度高的商場、爭取更大的排麵、更好的陳列是櫃台競爭的主要目標；
明知進大商場費用貴得驚人，可擬入者仍趨之若鶩，原因如同股市一樣，“高風險、高回報”。
(2)擊倒競爭品牌
同行業競爭是最殘酷的競爭，正所謂“同行是冤家”，刺刀不見紅，怎顯英雄本色?!
同類產品隻有一個品牌是非常少見的，除了投入期以外，幾乎沒有。身處商品的汪洋大海之中，要求消費者保持品牌的忠誠度絕非易事。隻有不斷地在第一線給消費者施加強烈的感官刺激，方能從眾多品牌中脫穎而出。
(3)有效的信息源
來自第一線的信息對廠商來講是最有用的信息，終端功夫做足了，所掌握的信息會帶來意想不到的收獲。具體來說，第一線的信息主要有：
產品銷售如何；
何為熱銷產品；
何為滯銷產品；
有無管理盲區，如果有，是什麽；
消費者的期望值是什麽，等等。
(4)疏通渠道，做到貨暢其流
終端是整個渠道的出水口，出水口堵塞，貨物就會滯留在渠道中，庫存增加，退貨增加，價值也就實現不了。廠商和經銷商若能齊心合力，把第一線功夫做足，渠道也就一通百通了。
(5)密切與經銷商的關係
出水口不暢，可能還會惡化廠商與經銷商的合作關係。如果貨物長時間停留在渠道中，會增加經銷商的經營成本，增大經營風險，使後者逐漸喪失對廠商的信任，甚至會做出有損廠商利益的舉動來。
所以，做好終端，除了使貨暢其流之外，還可增強經銷商的忠誠度與信任度。
(6)控製終端市場，構築進入壁壘
控製住了終端市場也就控製住了消費者與競爭品牌見麵的機會，想一想，連見麵的機會都不給他，還能從消費者那裏得到什麽?此招稱為“釜底抽薪”!
將終端即零售商控製住，在咄咄逼人的競爭對手麵前，這是建立競爭優勢最基礎的工作。
開辟新的營銷渠道
當廠商是一家名不見經傳的公司，或者當公司的競爭對手十分強大時，廠商可能會發現現有營銷渠道很難為自己所用。
如果是一家業績良好的公司，可能有一天會發現現有的渠道已不能勝任要求，對公司的增長形成障礙。
當上述情況出現時，公司可能不得不考慮開辟新的營銷渠道，或許為了更好發展，應當拋棄舊路，另辟蹊徑。
一種新的、有效的營銷渠道的形成，往往會使產品銷售發生革命性的變化。
隨著電子計算機的普及，利用電子計算機購物已經變成了一種“時髦”。傳統的商場式經營也因郵購的急速發展而顯得招架乏力。一些書刊銷售者走出獲隘的書店銷售形式，而采用郵購或登門推銷方式，使生意打破了書店空間的局限，廣大的顧客們生存的空間成了他們所依托的售書空間。
日本手表的成功銷售得益於其獨辟蹊徑的營銷渠道。瑞士的手表大多以名貴著稱，在珠寶店銷售的多。而日本表自認“低賤”，便離開名貴的珠寶店，走人大眾百貨店，結果大為暢銷，等瑞士人從“高雅名貴”的自我陶醉中走出，日本人已奪去手表市場大半江山。
美國哈默博士是一個開拓新營銷渠道的商界奇才。20世紀20年代哈默從前蘇聯經商回來，發現由他兄弟經營的一家畫廊非常不景氣。用常規的方法解決這個問題很困難，然而這難不倒哈默，他在一家大型百貨商店裏租了一個專櫃，專門出售名畫。在百貨商店裏賣畫，人們聞所未聞。然而由於這裏人流量大，他的生意居然好得不得了，每天都有許多人圍在那裏挑畫，買畫。
不要拘泥於現有的渠道，要放開眼界、思路，尋求和采用新的營銷方式與渠道，敏銳地抓住每一個機會，銷售必將大增。
世界在急速變化，新的技術、新的產品、新的需求猛烈衝擊著現存的營銷結構、方式與渠道，隻有那些對變化敏感的經營者，才能適時調整自己以適應變化，也才可能始終保持營銷渠道的暢通。
架好直銷這趟車
直銷方式好比在廠商與顧客之間的營銷渠道中行駛直通車。許多廠商都將直銷作為一種有力的營銷方式。這種方式小廠商更應重視。它可以節省營銷成本，直接貼近顧客，了解市場，宣傳產品，建立信譽。廠商應學會駕好這一直通車。直銷的方式有很多，這裏介紹一些常見的方式。
(1)展示銷售
展示銷售就是在沒有特定銷售場所的情況下，臨時租用飯店、百貨公司、辦公大樓或居民活動中心等場所的一角展示商品，並在現場進行銷售活動。除了借助某一場所進行展示銷售外，還可以召開新產品發布會，參加由社會機構組織的商品展銷會，甚至組成車隊，全市、全國遊走銷售。為了招徠顧客，也可運用海報、傳單、贈品等方式，吸引顧客到場參觀，以增加賣場的熱鬧氣氛與成交機會。
(2)郵購
郵購是曆史相當悠久的直銷方式。首先，經由名單的搜集整理，篩選出符合條件的消費群，然後利用產品目錄、傳單等媒體，主動將信息傳達給消費者，並經由視覺上與溝通信息上的刺激，激發起消費者的購買欲，進而產生購買行動，完成交易行為。
由於郵購以平麵媒體為主要溝通管道，因此，商品必須能在印刷媒體上表現說服力與吸引力(良好的印刷效果當然是必備的條件)，使顧客能一目了然，充分了解商品的特性，最好還能在媒體上提供新的生活資訊，以刺激消費者的需求與購買欲。為了促使消費者采取購買行動，提供適當的誘因也是相當有幫助的，如提供贈品、特價或限量供應等，使消費者覺得現在不買會遺憾。聽起來郵購似乎蠻簡單的，其實不然，它有相當多的專業技巧，從名單搜集整理、設計印刷、接受訂貨、商品配送、貨款回收，到事後追蹤檢討(包括售後服務的提供)，形成一個相當獨特的循環。
(3)電話營銷
電話營銷是利用電話來達到銷售商品或服務的一種銷售方式。它並非抓起電話漫無目的地隨意撥，而是利用廠商檔案庫內已登錄的目標消費群，對特定對象進行促銷活動、市場調查、顧客服務等業務，它是一種重視對個別顧客服務的雙向溝通渠道。
電話營銷可分為兩種類型：
①專門提供“接聽”服務，透過電話專線接受顧客的訂貨、谘詢或抱怨。這種溝通熱線的電話費用是由企業負擔。經由這種專線服務，不但可以與消費者建立起更親密的關係，也可以產生某些銷售效果。
②主動出擊，以“外撥電話”的方式與消費者接觸，藉由關心與誠懇的口氣，循序漸進地促銷商品，而不是強迫式的高壓手法。美國一些大型公司，都設有專門的部門負責這項業務。
事實上，電話營銷的成果可分為兩種，有些是在電話中就可以直接成交，有些則是先在電話中確定麵談的機會與時間，以便前往洽談。根據經驗，有會晤的機會就表示成交機會大增。此外，替顧客節省時間，提供其他便捷的交易方式讓客戶選擇，通常也能打動顧客的心，而達到銷冉的口的。
(4)媒體營銷
媒體營銷指的是，通過電視、廣播、報紙、雜誌等大眾媒體，將商品的銷售信息傳遞出去，並誘使消費者利用上門或打電話等方式訂購，以完成買賣雙方的交易程序。媒體營銷與在媒體上做廣告不同，在媒體上做廣告隻是宣傳產品的功能、形象，目的是讓顧客知道產品，而銷售則是由批發商或零售商進行。媒體營銷的主要目的是告知顧客企業的電話、通訊地址，以便顧客電話訂貨或直接上門訂貨。
媒體營銷的主要方式一般是在報紙、雜誌上刊載有關產品訂購勾信息，廠商的通信地址。也可以在電視、廣播電台中包下時段，由豐持人或公司營銷人員以現場推銷的方式，鼓勵聽眾或觀眾來電訂購。
(5)聚會示範銷售
所謂聚會示範銷售，是利用社區或團體裏的領袖(或直銷人員自己)的名義出麵邀請，舉行家庭聚會或派對，借助輕鬆、愉快的現場氣氛，很自然地推薦或示範某些產品，提供相關的產品知識情報，甚至達到銷售的目的。這是一種較不具商業氣息，也比較不會對被推銷產生壓力的銷售方式，比較適合有隱秘性、複雜的、需要示範講解的商品，如內衣、健康食品等。
(6)自動化銷售
所謂自動化銷售，是指利用自動銷售機，投入特定的交易媒介(例如硬幣或電腦記錄卡等)，而完成商品或勞務的銷售。
自動化銷售源於美國，卻盛行於日本。根據1997年的資料顯示，日本通過自販機銷售的金額，高居世界第一。所賣的商品以果汁、咖啡等飲料、香煙、車票為主，還有麵紙、生理衛生用品、紙尿褲、餅幹、電話卡、幹電池、米、泡麵、報紙、雜誌、零食等日常用品，甚至連電腦軟件、T恤衫、漢堡包、碎冰、神簽、壽司、錄音帶、唱片、彩券、《聖經》、活魚餌、旅行保險、寶石等產品也在銷售之列，可說是包羅萬象，幾乎到了無所不賣、無所不有的地步。
從事自動化銷售，首先要注意的是地點。地點的選擇事關自販機營運的好壞。據調查，自販機的消費動機大多是出於臨時性需求，或求一時的方便，因此，設置的地點以人潮往來頻繁的地方為佳。
其次，相關人員應該定期巡回維修機器，機動補充貨品，維持機台的正常運轉，以防止缺貨、機器故障等問題發生，維持整體的服務品質，並應留下顧客抱怨處理電話，以便機器吃錢或出故障時，讓消費者有地方訴說，而維修人員也能立即加以處理。
走出建立營銷渠道的九大誤區
營銷渠道是產品順利分銷的關鍵，也是諸多公司當家人頗為頭疼的一道營銷難題。渠道怎樣建立，相信不一定每個人都能說出個子午寅卯來。
由於缺乏理論上的梳理，在實戰中渠道建立失誤則在所難免。建立營銷渠道的誤區主要有：
(1)自以為自建網絡要比利用中間商好
很多公司的總裁不甘心公司銷售利潤被別人“瓜分”，企圖通過自己的力量建立營銷網絡，執行分銷職能，如廣泛設立銷售分公司、辦事處或專賣點，繞過中間商，直接將產品銷售給最終用戶和消費者。
他們普遍認為：自建網絡要比利用中間商好，比如說，好控製、好指揮、安全、靈活、省錢等。
這些看起來似乎蠻有道理，但真是那麽回事嗎?
好控製。由於信息的阻隔，下麵玩點“貓膩”，總公司不一定完全知曉。
好指揮。以區域市場為基礎建立的銷售分支機構，隻對總公司負責，彼此缺少協同，畫地為牢，互成壁壘，極易形成一個個割據分裂的小諸侯。
安全。“虧總部，富個人”，應收賬款回不來的，攜貨款出逃的，比比皆是。
靈活嗎?不。攤子鋪得太大，惰性積澱深重，一有風吹草動，就很難在短期內成形“拳頭”快速出擊。
省錢。人員開支、行政費用、廣告費用、市場推廣費用等浪費巨大。
雖說以上問題不一定是普遍現象，但如果公司管理跟不上，這些問題就一定會出現。
所以，抱著“肥水不流外人田”的念頭不放的公司總裁們不妨思忖一下，哪種方式更為劃算；反問一下自己，自己的“水”是不是真的很“肥”。
(2)自以為中間商數量越多越好
“推銷產品的人多了，銷售自然就上去了”，這是很多廠商的邏輯。如果廠商果真按照這種邏輯營造網絡，將會發現麵臨如下難題：
市場狹小，僧多肉少，導致同室操戈；
渠道政策難以統一；
服務標準難以規範。
一般來說，日用消費品的分銷才需要較多的經銷商。
所以，“人海戰術”並非靈丹妙藥。當然，區域市場同一層級中間商數量過少也是不利的。
(3)自以為渠道越長越好
渠道長有長的好處，如日用消費品，其消費對象居住區域高度分散，產品購買頻率又比較高，銷售環節較多，長渠道比較適合。
但這並不意味著渠道越長越好，原因在於：
拉長戰線，增大了管理難度；
延長了交付時間；
環節過多，加大了產品的損耗；
廠家難以有效掌握終端市場供求信息；
廠家利潤被分流。
事實上，渠道越做越短是渠道管理的發展趨勢。
(4)自以為網絡覆蓋麵越廣越好
常聽某某人說，“我的銷售網絡覆蓋麵很廣，連偏僻的鄉村小店都有我的貨。”言語之間顯得頗為自豪。
麵廣是喜是憂，姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下：
留廠商有沒有足夠的資源、足夠的能力去關注每一個結點的運作?要知道，建設和維持網絡運作的費用是相當高的。
是廠商自建網絡，還是借助中間商的網絡?其結果大不一樣，後者的可靠性要遠遠遜於前者。
渠道管理水平是否跟得上?
單純追求覆蓋麵，必有疏漏或薄弱環節，競爭者若集中優勢兵力，大舉入侵，是否有縫隙之處?
(5)自以為中間商實力越大越好
“大樹底下好乘涼”，這是很多廠商的想法。但事實上，中間商實力越大，經銷條件越苛刻，同廠商的議價能力就越強，廠商就越不容易掌握渠道決策權。
實力強大的中間商可能會同時經銷競爭對手的同類產品，以此作為討價還價的籌碼；
實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經傳的品牌；
廠商可能會失去對產品銷售的控製權。
渠道控製力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控製權。
(6)自以為選好經銷商就高枕無憂了
很多廠商認為，隻要經銷商選擇對了，產品就一定會熱銷，廠商不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。
這是一種很要命的錯誤!
中間商的選擇，隻是“萬裏長征”走完了第一步。
產品熱銷不是中間商個人所能支配的；
“有奶便是娘”是絕大多數中間商的行事準則，廠商要承擔監控渠道運作、及時清理變節分子、保證渠道清潔的重要職責；
對於“偷懶”的家夥，廠商要經常督促，提高銷貨的積極性；
技術指導、售後服務是絕對必要的。
更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠商自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監護者”!
(7)自以為渠道合作隻是權宜之計
“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大分歧。分歧主要在於：渠道合作是權宜之計，還是百年大計?
很多公司經理人認為，合作隻是一種利用關係而已，用則合，不用則分。維持長久的合作關係是不可能也是不劃算的。然而事實卻並非如此：
市場經濟是合作經濟，誰要是將堂吉訶德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現實中來，那結果可就慘了。
“十年樹木，百年樹人”，隻有長期合作才會有豐厚的回報。
與值得信賴的朋友為伍，可以節約防範、監督成本，安心去做自己該做的事。
(8)自以為渠道衝突百害而無一利，應該根除
渠道衝突有惡性與良性之分，不可一概而論；衝突永遠根除不了，隻能轉化或化解。
惡性衝突，如低價傾銷、以貨款要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言。
良性衝突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。
舊的矛盾解決了，還會有新的矛盾產生，永無止境；
廠商應采取積極的態度去轉化或化解衝突，例如發現某區域市場渠道寬度過大，經銷商數目過多，形成惡性競爭，廠商可考慮適當減少經銷商的人數。
(9)自以為渠道政策越優惠越好
有的經理人認為，如果不給經銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產品，政策越優惠，積極性就越高。
這純屬一廂情願!廠商若果真以此為準則製訂渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂，“真蠢!”
“利”是渠道的黏合劑，無利的事情誰也不會去幹，但是不是利多了，經銷商就會很賣力地去銷貨呢?非也。
個中原因在於：
產品不好，利給得再多也白費事兒；好產品，即使利潤很薄，照樣趨之若鶩。為什麽?經銷名牌產品，本身就是一種很好的宣傳。
利給得多，到了某些陰險之士手中，反而會成為要挾廠商的資本，逼得廠商隻能不斷地往裏填錢，結果連個響聲都沒有。
經銷商經銷某一產品，除了考慮收益以外，也要評估風險，看是不是值得做。
其實，經銷商更看重的是廠商的實力。