哈佛營銷管理學 營銷中的用人技巧
人們非常不喜歡的事情就是被看成賺錢的機器。那些缺乏溫情的“效率經營者”並不是理想的領導者，太沒有人味。因為幫他工作的那些“機器”很難發揮自己的潛能。
管理者能用人之長，就能使自己的事業在競爭中發展，永遠立於不敗之地。哈佛著名的管理專家彼得·F．德魯克曾經講過一個故事。
林肯在總統任內，剛好南北戰爭。起先他在啟用總司令的決策上，強調人無重大缺點。連續選用了14個將領，盡管他們所領導的北軍在人力、物力上都處於絕對優勢，但是在三、四年內，卻反被南軍那些渾身都是大小缺點的將軍擊敗。直到一八六四年以後，林肯啟用酒鬼將軍格蘭特作總司令，才有了轉機。當時有人勸林肯，說格蘭特好酒貪杯，不能勝任。林肯從自己的實踐中得知格蘭特是將才，對勸者沒有理會，反而說：“如果我知道他喜歡什麽酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯十分清楚酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠胸有大誌，能夠取勝。
後來的事實證明了格蘭特將軍的受命是完全正確的，成為南北戰爭的轉折點。這就是說，取人之長，補已之短，正是用人的關鍵。
曆史上著名的“鋼鐵大王”卡耐基，他事實上是一個對冶金技術外行的門外漢。即使卡耐基不懂冶金工業技術，但他一直能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。最出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，也終日在匹茲堡為卡耐基鋼鐵公司埋頭苦幹。
有名行為科學家馬斯洛的“需求層次理論”中，有一個“自尊需求”，即任何一個人都希望周圍的人對他尊重。這是人的一種精神需要，但是每個人各有優劣、長短，不可能完美無缺。
表揚好的和批評不好的，就應該了解和掌握人有“尊重的需要”，正確運用表揚和批評的方法，以致收到較好的效果。
一家公司分別對100名職工表揚和批評所起的效果進行了記錄，結果發現，表揚和獎勵采取公開的方式效果好，批評則采取個別的方式效果較好。相反，采取公開的方式進行批評，效果則明顯不佳。
人所以喜歡表揚，特別喜歡公開表揚，就是因為人有“自尊需求”。俗話說，“好事不出門，壞事行千裏。”這樣自尊嚴重傷害，更是徹底糟透。可見，公眾輿論，是何等重要。
美國商業機器公司有一位高級負責人，曾由於工作嚴重失誤造成了1000萬美元的巨額損失。
為了此事，他心裏十分緊張。許多人向董事長提出應把他革職查辦，但董事長卻認為一時的失敗是企業家精神的“副產品”，如果能繼續給他工作的機會，他的進取心和才智有可能超過未受過挫折的常人。因為挫折對有進取心的人是一副最好的激勵劑。有道是，一棍子打死再踏上一隻腳，甚至落井下石，根本無人味，要本著“治病救人”的方針，來對待他人的工作失誤。
第二天，董事長把這位高級負責人叫到辦公室，通知他調任同等重要的新職。這位負責人十分吃驚：“為什麽沒有把我開除或降職?”“若是那樣做，豈不是在你身上白花了1000萬美元的學費?”後來，這位負責人用堅強的毅力和智慧為該公司做出了卓越的貢獻。
哈佛指出，當你的下級犯錯誤時，要慎重考慮。不少領導人對此的反應常常是凶狠的訓斥甚至責罵犯錯誤的下屬，使他離開你的辦公室時很不高興，甚至心存報複之意。這樣並無助於問題的解決。既然錯誤已經犯了，就隻能在如何減少錯誤的損害程度和避免重犯上下功夫，使錯誤成為通向成功之路的鋪路石。中國偉人毛澤東同誌說，“工作難免要犯錯誤，但錯了能改還是好同誌。”
所以，經營者應以滿腔熱情來挽救失誤的人，鼓勵他用積極的觀點去看待錯誤。像商業機器公司那位董事長一樣，經過熱情諒解下級的過失或錯誤、維護下屬自尊心的做法，激勵他們的進取行為，使其不致因失誤和錯誤而暗淡無光，垂頭歎氣，止步不前，從而將錯誤轉化為一種強烈的動力，最大限度地發揮出自己的聰明才智。
哈佛還告誡經營者，要讓部屬體會到成功的喜晚，多表揚，少批評。
“嗯，完成得很好，第一次就能完成得這麽好，真不簡單!”
“啊，是嗎?”
受到表揚的部下，顯得十分高興，他合格地完成了工作任務，心情十分愉快，並且也增強了信心：“這樣的工作我也能做了。”
在讓部下幹一件新的工作或需要以更高的能力進行工作時，常常開頭是個關鍵，假如一開始就能很好地完成任務，以後便有信心去進行工作。假如一開始就遇到挫折，以後便很難把工作進行下去，那麽，常常會喪失信心。
不知大家能否還記得學生時代上數學課的情景?數學老師就很重視這個問題。教師提出基本的簡單例題，並且花費很多時間說明解題方法。當學生們能夠正確理解解題方法之後，於是列出幾道學生有可能解開的習題，讓學生自己去練習。
等這些學生基本上都能解開這些習題且增強了信心之後，才能向更加複雜的應用問題挑戰。而沒能很好理解解題方法的學生則會喪失信心，如果受到教師的批評，那麽不願認真地對待應用問題了。
我們暫且不管利用測驗成績來衡量水平的方法是否正確，但成績畢竟能說明一定的問題。考試成績，不但說明了課後學習的努力程度，而且說明了在學習的最初階段樹立學習信心的程度。
這種解釋也能適用於工作。即使是簡單的工作也好，要使部下親自進行這項工作，並使其一開始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，而且能給本人建立起信心。接著再逐步要求部下幹較難判斷的或技術上複雜的工作。假如你能這樣安排工作，開發部下的能力就能暢通無阻，部下也就會充滿信心、主動積極地進行工作了。而你呢，則可以抽出更多的時間去做別的事情了。
“早上好!今天是因為交通堵塞而來晚了吧?”
主管問遲到的。主管的聲音一貫很清晰。
“啊，很抱歉。”
趕緊把頭低下去，很不好意思地坐到自己的座位上去。這時，部分女職員在悄悄地笑。主管認為無論怎麽說，這樣做會使他下不了台，但當場指出這個問題還是十分重要的。如果不進行這種批評，也不好對其他人指導工作，同時也會使得其他部下產生想法：“他遲到了，科長什麽也沒說，到底是怎麽想的呢?”
批評部下時，必須直言不諱，是是而非、閃爍不清的態度是要不得的。部下的工作有偏差或錯誤，當場指出其注意著就地進行指導是一個原則問題。這種做法，最容易使部下本人認識自己的錯誤，下不為例，深刻檢討。
因為即使當場不講而等到許多天以後再說，記憶也淡薄了，對方會一時反應不過來是怎麽回事，更還有可能招致被批評者的抱複心態。
然而，即使當場提出批評，也有很多問題值得注意。最重要的問題是在任何場合下，都要以輕鬆的氣氛指明部下的缺點或錯誤。無論如何不能像神經質的病人那樣羅羅嗦嗦地說個沒完。
另外，值得重視的是，對於犯有錯誤的部下提出批評時，要講究方式，究竟應該在其他部下在場的情況下進行，還是在隻有本人在場的情況下進行，倒是一個值得研究的問題。所謂當場提醒注意和進行指導教育，如果按照字意來考慮，就是在部下犯了某種錯誤時，隨時加以批評指導。而實際上是應該考慮時間、場合和機會的。
假設一位管理者帶著一個部下到顧客那裏去訪問，當管理者發現部下在言談舉止上存在問題時，就不能當著顧客的麵提出批評。
理所應當，如果顧客是富有經驗的人，也會產生與你完全相同的感覺。這時候，最重要的還是要用高明的談話方法，把部下的缺點掩飾過去。
那麽，當沒有旁人的時候，轎車或在回公司的電車裏對部下提出批評，就是絕妙的時機了。所以，這種批評是不能拖延到第二天的。
有些企業隨著規模日益擴大，常常滿足現狀，在公司內部的各部門間出現依賴思想。優秀企業的領導者，為了防止這種相互依賴的風氣，實行按不同產品或不同市場的事業部製度，並在各事業部之間，如同獨立的公司一樣，舉行各項比賽。
假如不這樣做，領導者就很難掌握優先發展何種產品，確定哪個部門對全公司的收益作出的貢獻大，那麽，各部門在工作中也會忘記競爭。假如發展到這一步，那麽有朝一日活力就會慢慢退化。
例如，被稱為通用汽車公司中興之祖的斯隆，從20年代初就采用了按汽車種類設事業部的辦法，使不同車種的事業部之間，舉行各項知識競賽。
在斯隆擔任經理的最初二、三十年裏，通用汽車公司的市場占有率僅為12％，與福特汽車公司差距較大。可是到了三十年以後，斯隆引退為董事長時，市場占有率已達52％。
通用汽車公司已經能發展為名列世界前茅的汽車製造商，是因為斯隆按照用戶的需求，尋找汽車種類的多樣化和在公司內部實行了按不同汽車種類開展競爭的計劃的結果。
在通用汽車公司市場占有率超過50％之後，雪佛萊汽車的連連取勝對手是奧爾茲莫比爾特克、寶塔克等通用汽車公司係統的產品。
乍看起來，公司內部的競爭會由於經營資源的重複而產生浪費，但通用汽車公司領導者通過促進公司內部的競爭，促進了每個事業部，促進各事業部發揮巨大潛能，使其在與其他公司的競爭中能夠一舉而勝。
我們都知道，人們非常不喜歡的事情就是被看成賺錢的機器。那些缺乏溫情的“效率經營者”並不是理想的領導者，太沒有人味。因為幫他工作的那些“機器”很難發揮自己的潛能。
約翰先生是一家鋁器工廠的開發部的主管。他的領導藝術最高明，他自己也受益良多。他在行動上顯而易見地表現出：“你是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏是想盡力幫你的忙。”
當一個外地的新員工初入他的部門時，他就會想到這個人遠離他鄉，出外工作時大概遇到的不便，力所能及幫他找一個住處。
他還請秘書和兩個女職員幫忙，適時地為員工舉辦生日舞會。做這件事所花的功夫很短，但卻增強了員工的進取心。
當員工本人或其家人生病時，他會抽空探望，並且誇獎他們工作上的成就。
他的這種工作技巧，可以從他辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管聘用了一個員工，是個“不能充分發揮潛能的人”，對所任工作沒有一點興趣和能力。
約翰沒有直接告訴他已經被辭退，而首先向他解釋，要幫他找一個新工作以便達到“適才適用”的目的。然後陪同該員工一起到一個著名的職業谘詢專家那裏征求意見，接著又安排他跟別的公司主管麵談。他幫助他在被辭退後的第18天，找到一個稱職又如意的新工作。
之所以如此，是因為主管應該愛護手下每一個人。是的，人間自有真情在，多一份愛心，就有一份收獲。
我們自己也有責任不聘用那些無法勝任的人。既然已經聘用了，至少也要幫助他找一個出路才對。任何一個人，都能輕易地聘用其他人，然而對於領導人真正的考驗是如何辭退員工，並在員工離開之前就幫助他找到另一個工作。領導的這份愛心，是多麽難能可貴啊!
為此，會使所有的員工真正感覺到他的工作很有保障。’事實最具有說服力，人人都明白是非：“跟著這樣的主管幹，不愁沒飯吃。”
約翰先生的工作方式非常管用，沒有人在私下批評他。他受到部下熱情愛戴。由於他使部下獲得了最大的工作保障，他本人也因此大大提高了各項好處。
一個顧問小組曾在新罕布什爾州的一家小型製造公司進行人際關係研究。當研究工作剛開始的時候，他們剛巧碰上了一位工廠主任。
他們發現，這位工廠主任管理風格正好同他們所竭力倡導的風格相反。這個野蠻的家夥心狠地驅使雇員幹活，咒罵之聲滿天飛揚，並對他們嚴加處罰。總而言之，他打破了所有良好、開明的管理準則。
但是，令人吃驚和不解的是，這個小組發現雇員們盡管生產效率很高，但是對這個性情蠻橫的上級還很尊敬。
這些顧問被搞糊塗了，他們進行了調查，並很快得到了一些解釋。原來工廠上的工人說他們的上級是一個公正誠實的人。盡管他常常看起來凶狠，但始終十分公正，而且他真心實意地關心他們的福利。他常常在發工資之前給工人們先給一點錢向他們提供一些別的幫助，也從不擺架子。
經過深入的調查，顧問們發現了一個更為重要的因素：這位主任樂於保證雇員的利益。工廠的工人們激動地回憶著過去：在以往的十年中，他曾兩次衝進“大上級”的辦公室，抗議他認為對“他的孩子們”不公正的決定。
有一次工廠經理駁回了他的抗議，於是這位主任當即提出辭職，並戴上帽子，大步向工場外走去。使工場工人高興的是，“大上級”追了上去，在他就要跨出大門的當兒攔住他，並答應了他的各項要求。
哈佛認為，鼓勵一定要真誠，否則，實得其反。下麵一例就是如此。
當那古怪的經理帶著難堪的笑容告訴辛普森：“我很欣賞你最近妥善處理與X公司糾紛的方式。”辛普森會是什麽感覺?因為那已經是三個月以前的事情了，但卻是他第一次同辛普森提起這件事情。接著，他說：“不知道你是否可在周末幫忙處理我們與Y企業發生的那件緊急事件?”這下辛普森可明白了，他第一句鼓勵的話並非出於事實真話，其目的不過是要你再為他做事而已。
鼓勵應該熱情而經常。你不能在你需要做某件事情時，才偶爾提一下。那麽會成為一種陰謀，不真實而且沒有人會相信你。
優秀的領導總是會經常激勵人們，因為員工的表現令他真心歡喜。“照這種進度來看，可以比訂單預定的時間早兩個星期發貨。”他會以激動的口氣告訴員工。他也會打電話給提出建議的員工：“你有這麽好的看法令我很高興……。”
卡納佛幾年來一直都在爭取一筆生意，希望能把煤賣給城中一家大的聯營商店，但這家商店根本不買卡納佛的煤，反而向城外的商人購買，而且常常都有意從卡納佛的門前運貨，卡納佛非常惱這家聯營商店了。他一直納悶，為什麽這家聯營店不肯買他的煤呢?
這時，有人向他提供了一個策略：舉辦一場演講賽，題目是“聯營商店是否造福市民”。
卡納佛接受建議，有意代表支持聯營商店的一方，於是他去拜訪聯營店的經理，說道：“我不是來推銷我的煤，而是想請你幫個忙，我參加一個演講賽，代表支持聯營商店的一方，所以我要請你提供給我有關聯營商店的資料來贏得這場比賽，除了你，可能沒有別人能幫我這個忙。”
卡納佛事後說：“我請他撥一點時間會見我，他答應了。在我這說明目的後，他讓我坐下，並花了將近兩個小時的時間告訴我有關的問題，他高高興興地說明聯營商店在價值上以及它所發揮的功能，我必須承認，他擴展了我的觀察麵，改變了我對他的看法。”
“當我要離開的時候，他送我到門口，搭著我的肩說道：‘希望你的辯論會一舉成功，春天時請再來一趟我的辦公室，我想和你談有關煤的事情。’”
“對我來說，這真是一個奇跡，我並沒有要求他買我的煤，他竟主動提出來，這個經驗告訴我：如果想要別人對我們好，首先應該付出熱情的自我，這個道理的領悟比獲得一筆生意還要令人愉快。”
所以如果你希望別人喜歡你，你就要主動地付出熱情，去關心別人。
在經營中不受歡迎的老板，形形色色，哈佛將其歸納為以下十種：
第一，沒有成功經驗的老板，即外行或沒有把握的老板。
如果一位老板在商界已經營多年，經營的企業少說也有三、五家以上，但卻沒有一次真正的成功的經驗，或許是沒有把握，要不然，壞運氣不會總落在一個人身上。
第二，事必躬親的老板。亦即專製性老板。
“每件事我不經手就一定會出差錯”。這樣，他怎樣期待他的屬下能獨立呢?沒有實際工作經驗，常常出錯。此外，事必躬親的老板也無法留住真正的人才。一位有創新，有膽量的人誰也不願為老板幹事。
第三，魚和熊掌都想兼得的老板，即貪婪的老板。
這種老板隻能稱之為不知何所取，不知何所舍的老板。成功的老板應該懂得啥是放長線釣大魚。抓雞不願蝕把米，一最後二定兩手空空。精明的老板常常都明白：給予與所得的真正含義。
第四，朝令夕改的老板，也即反複無常的老板。
任何決策的成功，都要經過時間的證明。如果某一個老板隻有積極性，但缺乏耐心，那麽，不管經營決策的效果如何，三令五申，是注定失敗慘局的。
第五，喜新厭舊的老板。
這類老板不能實際地評估員工的業績。即使你做99件事，但第100件搞砸了，你就很難在老板麵前再有翻身的機會，除非你能保證，你的工作業績永遠令他滿意，要不然，應隨時有被開除的可能。
第六，感情生活複雜的老板，即囉囉嗦嗦的老板。
這類老板將最寶貴的時間和精力耗費在事情糾紛在處理上，這樣的老板虛度光陰，事業無成。
第七，言行不一的老板，即前後矛盾的老板。
這類老板常說的一句話是：“賺這麽多錢對我並沒有什麽意義”。企業最重要的任務之一就是追求利潤，來賺錢又何必刻意加以否認呢?
第八，喜歡甜言蜜語的老板，即拍馬屁式老板。
這類老板常常是飯桶，不明是非，不分青紅皂白，更分不清真心的讚美和別有用心的阿諛奉承。人們不能期望老板聽到批評時能神采飛揚。但若是善意批評也會惹惱老板阻擾員工在公司的發展，則人人都會唉聲歎氣，常常令人遺憾，真有一種“寒蟬淒切對長亭晚”的味道。
第九，多疑古怪的老板，即小心過度老板。
通常，這類老板都有慘痛的經曆。一朝被蛇咬，終生怕井繩。他主持的企業，往往不定任何規矩。原因之一是他尚未精明可以設計一套足以防範的製度。跟隨這種老板，真是太累，太麻煩。
第十，心胸狹窄的老板，即嫉妒老板。
假如你是一位老板，上班時看到部下正在看著一本書，這時你就怒火中燒了，那麽你就屬於心胸狹窄的老板，沒有容人之量，其手下必定找不出大將之才，因為他不願有比他還強的屬下。
一些企業在用人製度上也有明確規定：絕不任用親友或關係介紹來的員工。這一項人事決策，在企業之初是需要很大毅力才能執行的。他們為何這麽絕情?他們為此付出的人情代價是否值得?
實際上，那些“無情”的商人都能以經濟的頭腦來分析看待問題。由於商業競爭原本就相當無情，稍有差池，那麽，就會被拋棄出去。從長遠利益來看，人情換效益，從管理角度來說，是值得的。
首先，主雇關係太過隨便，有些老板礙於情麵，不好嚴格監督管理，他們就工作不認真，效率自然不高。更為嚴重的是，老板自己帶頭破壞自己所定的規章製度，對雇員不是同樣看待，就會影響職工正常發揮潛能。紀律鬆弛，工作無人做，你的生意還有救嗎?
其次，雇員在工資、福利待遇等方麵要求過份，但老板作為親人，明擺不好拒絕。即使你忍痛答應下來，新的麻煩也來了，同工不同酬，其他雇員不滿腹惱火才怪呢。
當然，並不是說每個親友都是隻伸手拿錢不幹活的人，如果你有誌同道合、真誠合作且有一定才幹的親友，不妨重用他。這樣的人，如果你給他機會，那麽，他會成為你出色的助手。