營銷中的組織技巧
建立健全市場營銷組織機構，配備必需的市場營銷人員，製定市場營銷規章製度，搜集各類市場信息，以服務市場營銷工作。
哈佛認為，出色的公司之所以能保持強大，是因為它有能力在必要的時候成功地推進所需的經營改革。哈佛商學院的“組織管理策略”，就著眼於處理這些問題，以便幫助學生們了解如何使人們按某種方式行動，以產生所期望的結果，這是推行企業所製定的經營戰略方針的一個十分關鍵的方麵。
在哈佛商學院“組織管理學”課程開始時，學生們都拿到了一份關於美國汽車製造業所麵臨的棘手問題的案例。
在過去的10年時間裏，美國人無數次地為這樣一個事實感到遺憾：日本生產的小汽車每輛成本要比美國生產的同樣小汽車低1500～2000美元，而且美國產小汽車的質量還要次一些。人們常說，由於日本的勞動力工資水平低，並且他們有特別賣力工作的習慣；由於日本政府資金的支持；日本超現代化的工廠中，裝備了嶄新的生產技術和價值上億美元的工作機器人等。
底特律因為受勞工工會組織的限製，美國通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒公司怎能與日本廠家競爭?尤其是這些公司從80年代以來還要為高層經理人員支付巨額的酬金。以至於美國汽車製造廠家處於極為不利的競爭環境之中。
沃爾加公司在賓夕法尼亞州開辦了一家汽車工廠，顧客們開始反映他們生產的“Vw兔子”牌汽車的可靠性存在巨大問題，這似乎為在美國不適合製造汽車的理由提供了依據。然後，日本的本田公司開始在俄亥俄州製造四門的“雅雀”牌汽車，而日產公司的輕型卡車也開始從田納西州的流水線上滾滾而出。兩家日本公司帶來了可觀的效益：這些在美國製造出來的產品，等同於而且在某些方麵還優越於在日本生產的汽車，其成本也降到了能夠使在美國進行汽車生產得以保證，並且還能賺錢的程度。
他們的成功，提出了許多值得考慮的問題。本田和日本設在美國的工廠，都同樣雇傭了許多美國工人，尤其是連管理人員大部分也是美國人。在這兩家企業中，沒有哪家使用了比底特律的美國汽車工廠中更多的機器人技術，特別是所采取的供應與生產方法，基本也與通用、福特、克萊斯勒公司相似。那麽，本田和日本在美國經營成功的秘訣是什麽呢?
大部分管理專家相信，其成功的根源在於這些公司中極為微妙的組織行為管理政策。本田和日產人都設法使其員工感覺到自己十分有利，感覺到他們對於如何做事有發言權，他們在產品質量方麵的技能和注意力是公司成敗的關鍵，而且如果公司繁榮發展了，每個人都能分享到利潤。其結果，工人們對薪金報酬的要求很少，他們努力把工作做得更好，為了得到更多的勞動收入，因而也給公司創造了更大的利益。
正符合組織行為問題：如公司文化、工人參與公司決策製定、工人的工作滿足感、利潤分享和公司目標的明確溝通等問題的高度重視，才促使本田和日產公司的謀劃取得了成功。
哈佛商學院特別指出，工商企業是由人組成的，企業的管理人員隻有充分地認識員工的感情、需要和動機與行為的關係，才能取得經營的成功。“組織管理學”的課程的宗旨，就是幫助有誌成為老板的人們，完善其管理人員的能力，促使這些管理者達成近期和遠期的目標，並使他們所管理的人的目標也同時得到收獲。在這門課程中，學生將學習如何管理人類和群體的行為，致於在任何情況下，大部分都能創造出取得有利成果的企業與職工的和諧關係，他們將能意識到公司的組織結構、公司文化和辦公室中的業務活動，對實現其戰略計劃的潛在影響。
哈佛商學院教授組織管理學課程的目的，並非是想使學生成為組織行為的專家、心理學家或組織設計方麵的專業人員，而是旨在提高他們對以下問題的認識和理解：
首先，組織是一個由許多相互作用的行為因素所構成的係統，對於這些因素，管理人員隨意調整。
其次，管理人員在準備對組織調整時，需要考慮和重視哪些方麵的因素。
再次，管理人員需要認識到在某種情況下，哪些因素是他們可以直接控製或部分控製的，哪些因素是他們無法控製的。
最後，管理人員仔細評價每一種情況，製定出周密的計劃，要求人們采取某種既定的行動或對行為做部分變動。
哈佛的“組織管理學”課程分為兩大部分：
第一，先引導學生進入與人一起工作的場合可能產生的管理問題。課程牽連了管理個人自我、人與人之間關係、小群體和大群體所麵臨的許多事情。學生們通過學習最新的行為理論和進行案例研究討論，以及通過角色扮演和觀看並分析特意製作的影片和錄像，促進學生們明辨是非管理問題時的判斷能力。
第二，是建立在課程第一部分和人力資源管理課程的基礎上，它介紹了如何在外部和內部條件的不斷變化中，維持一個有效率的組織。通過案例研究和模仿、谘詢活動，學生們將學習如何分析、診斷和管理外部經營環境、公司目標和戰略、公司組織設計、生產作業係統、在組織中工作的各類人員及其職務、公司文化等之間的牽連。
課程著重講了創造性的人力資源，它是一切管理的開端和終結所在，它不僅關係到組織能否正常運行，減少內耗，尤其是到企業賺錢補充了實力。既然這樣，也可以說，哈佛商學院的工商管理課程，首先是從了解人的需求、研究人的感情和動機與行為的關係開始的，所以，組織行為學和人力資源管理以及管理溝通成為企業管理的重要組成部分。
但是，組織管理學經常被哈佛商學院的學生們認為是一門十分好學的課程，直到學期過半，每個班約有10％～20％的學生得到不及格分或不滿意成績，而這些學生中大部分都自己在定量化的課程方麵下了大功夫。盡管組織管理學課程通常被認為是軟性的，但其中所包含的概念可能是企業經營必不可少。實現中就有許多企業因為組織管理方麵的問題，而不是因為缺乏戰略或才智，從而導致企業跨台。
組織管理學對許多學生來說之所以有這樣困難，其原因主要有兩點，這些原因同樣可以用來說明，為什麽那些巧妙地運用組織管理理論取得成功的管理人員，能夠享受到高薪的待遇。
第一點，任何時候都有許多組織管理因素需要追究。因為這些行為因素總是在不斷變化的，如果一項決策作出來以後沒有立即執行，這項決策很可能就需要重新考慮。
第二點，並不存在做事的唯一最好方式，就是本人的潛能發掘與利用。洞察力、想象力和靈活應變，是管理人員對組織管理問題有良好感覺的基本要求。能否預見和管理組織管理問自身的利益而工作的時候，全局的利益也能同時得到實現和保證。
合理的安排和布局是管理者的職能，並借助於企業文化和職能業務活動來達到公司的目標和管理者個人的目標。通過確定結構變量因素及建立起人際關係的風格，管理者就能夠把公司的目標傳遞給員工。這種傳遞和溝通可以用言語和行動來進行，溝通時必須做到清晰而一致，以便使員工們明白公司的目標是什麽，他們應該怎樣為之作出貢獻。
組織管理決策和管理的重要性怎樣評價算適可而止。像本田和日產公司，就特意設置了許多項目來幫助每個工人實現他們個人的各種目標，讓職工任意挑選合適的奮鬥目標，充分發揮自己的潛能；改進其工作的技能；獲得個人能對公司的發展施加影響的成就感，以及從屬於某個群體和公司集體的強烈歸屬感；乃至最直接地享受工作自身的樂趣等等。
本田和日產公司通過組織行為決策管理，促進單位大獲成功。其中包括降低工資率；吸引更多的高素質員工；取得更高的生產率；穩定人心安定團結；激發更大的創造性；以及增強流水線作業的靈活性等等。
如果你準備開辦一家公司，或者考慮對現有的公司進行大規模的改組，你首先考慮的問題或許是：公司的結構或組織設計應該是怎樣的?需要多少員工?需要設置哪些工作崗位?誰應該向誰匯報工作?
組織設計是單位各關係的總括情況。在設計組織時，一個重要的目標應該放在如何促使公司在既定的戰略目標和預期的市場定位目標指導下，更有成效、更有效率地為顧客提供其產品或服務。完善的單位，也會幫助管理人員減少重複工作、增強組織的靈活性，疏通各種關係。
盡管從理論上看，弄好一個組織方案不太難，但實際上，組織設計存在許多問題，比如個性衝突將加大：匯報關係的建立有相當的難度；固有的作業方式將給采用新機器體係和新技術帶來困難；物質條件的限製，也可能使重組公司的成本加大，以至於單位降低效益對公司結構的設計，有三個方麵的闡述：即職能型設計、事業部型設計和矩陣型設計。以這三種方案中的某一種為基礎，各公司可以進行適當的變通。而每一種設計方案都各有其內在的優點和缺點。
首先職能型組織結構設計通常在隻有單一類型產品或少數幾類產品、麵臨相對穩定的市場環境的企業中采用，這將會給領導很大幫助。
哈佛的職能型組織結構的有利方麵是：職能部門任務專業化，這可以減少部門間的糾紛，避免工作重複；發展職能專長，這點對許多職能人員頗有激發力；降低管理費用，這促使不足之處，得以完善與補充。
哈佛的職能型組織結構的不足之處是：狹窄的職能眼光，不利於公司滿足迅速變化的顧客需要；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協調性差；不利於在管理隊伍中培養全麵的管理才能，而局部利益不能促進企業全麵發展。
其次，事業部型設計。單位按情況自行設計組織事業部形態。例如，P&G公司是按產品類別來劃分事業部。其他企業，如銀行，則以顧客類型為依據來進行劃分。還有如麥當勞公司，則將自身劃分為幾大地理區域。
事業部型設計一般適應在具有較複雜的產品類別或分銷網絡的公司中采用。該單位能開辟市場經濟，需要以一種分權的方式來製定決策。而在事業部型設計中，決策能夠在較低的組題，也是區分有效的管理者和一般的管理者的一個重要標誌。
判斷力非常關鍵，哈佛商學院努力通過案例研究方法在學生中培養這種技能。直覺是判斷的一個重要因素，情況愈是複雜，管理人員越能適合工作環境。組織管理學就是幫助管理者打好判斷基礎的。
哈佛商學院的教授過去也曾驚訝地發現，一個學生如果全麵聽完了組織管理學的整門課程，對於這些理論也有了比較全麵的了解，那麽在案例研究中如何將理論應用於實踐中去呢?因此，有必要對實際案例進行考察，在案例的研究過程中，來闡述組織行為理論的一些最精彩的內容。
大部分人認為，處理組織行為和人際關係問題的主要責任，應該落在企業的人力資源管理者和人事管理者的肩上。但根本得不到例證效果。像本田和日產公司，國際商用機器公司和麥當勞公司，都不是由他們的人事經理來管理的。
哈佛商學院的組織管理學明確指出，所有的人，不管在組織中的地位如何，都必須意識到組織行為問題能夠加以解決。組織行為決策貫穿於組織的各個層次中——無論是經理人員、監督人員、班組長和不從事管理工作的員工，都可以作出決策。因為組織的所有成員都在努力把事情做成、做好，這對單位，對本人，都有利。每個人都得與同事、上司，或下屬，甚至還與顧客、供銷商和競爭企業及其他方麵的人員共事來往。盡管我們將把重點放在管理人員及需要解決的問題上，但務必請記住，所有這些有關人類行為方麵的概念，都適用於你作為一個人可能麵對的情景，也就是本人麵對的人生道路。
在哈佛商學院的組織行為案例研究中，學生們往往入迷，進入夢幻仙境之內，這些夢幻包括如下角色：
首先，如果你是一家規模雖小，但迅速發展的保險公司的最高領導者，你正在決定是否要重組你的公司，即是如此，應該如何重組?
其次，假如你是一個新上任的監獄長，上司要求你改變該監獄的殘暴條件，但你卻不能自拔，不能開放，也不能徹底更新觀念。
再次，如果你是一個總領班，你怎樣對一個產量和質量水平都很差，生產消耗太浪費的單位進行改革。
最後，也許你是設在休斯頓的約翰遜宇航中心的董事長，你的公司可能會發生宇航員因覺得受到了不良的待遇，因工作時間過長而罷工的事件。這時你該怎麽辦?
哈佛商學院的案例教學，就是習慣讓學生親臨現場，學生們不得不硬著頭皮，攪盡腦汁，搜腸刮肚地運用他們以往學過的理論及積累的經驗，回答和解決他們不熟悉或不明白的問題，扮演他們從未扮演過的角色，通過學生發表的意見和任課教授的歸納，總結出每一堂課討論的要點及運用的基本理論，學生們親身體驗得到和領悟到實際經驗，更進一步提高他們學習的興趣，以及今後的美好前景。久而久之形成一種麵向實戰的思維定勢，以幫助他們畢業後能麵對真正的競爭環境。
組織管理決策的中心是管理一種情景，以達到最終的組織既定目標。是幫助學生們今後走上真正崗位的奮鬥目標。
管理人員要作出一項決策，大概是因為有些事情並不像預想的那樣進展迅速，或者是領導者決定在組織中變革，於是他們就需要想出一種辦法促進組織改革發展。或者，某個管理者要被調到一個新的部門工作，為使此項調動能順利進行，要事先培養適應新環境工作。
哈佛認為，要對各種組織行為情景予以管理，必定采取職工、單位、領導三者利益統一相和諧，這樣，當人們在為實現織成分中製定，這就比集權的組織更有利於作出快速的反應。
事業部型設計的有利方麵主要是，能促進單位趕快作出決定，並促進全麵型管理人才的發展。也許這種結構最重要的一個優點是，能夠從所有的職能中匯集所需的的技能，以便更好地滿足產品、顧客、地區或分銷的需要。另外，各事業部間的自然競爭激發職工奮發向上。
在這種設計中存在的弊端主要是，它可能會增加管理費用，原料重複利用的配套，另外就是事業部間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。
最後，矩陣型設計。谘詢公司和廣告代理商等類型的公司經常采用矩陣型組織設計。在這些公司中，項目經理負責製確保了每個項目按計劃書要求準時完工。領導要有能力協調項目所要的才幹，為此要從公司中抽調具有這些才能的人。因為：職能人員要向其職能經理匯報工作，但他也臨時性地向項目經理匯報工作。
這種型式的優點是：它能對特定顧客的需要作出反應；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；充分發揮職工各方麵的潛能。
其大概出現的問題主要是：它在資源管理方麵存在複雜性；當管理人員對員工沒有直接權力的時候，管不住，可能渙散；此外，也可能給員工帶來心理壓力。
盡管組織在最初設立的時候可能是上述三種型式中的某一種，但由於某種經濟形勢的需要，許多結構型式通常都會變得界線不那麽精密絕對的。當一家公司要求一位經理、一個管理小組或一名顧問對該公司進行重組時，它可能提出改變現在的組織設計，也可能提出隻是對現有的組織設計作出完善和補充，從而緊縮目前的組織。有時，在確定某一種結構型式是否能有效工作之前，還可能有一些新的組織模式。
美國銀行業十年來正經曆著重大的變化，這使得許多金融企業在組織和個人層次上，都麵臨著各種組織行為問題。以下的案例可供人們考察該行業中所發生的組織結構調整，以及管理者能促進調整各種人際關係。
在美國銀行業，由於從八十年代初開始放鬆對產品和地理區域的管製，各家銀行的經營環境都發生了不同凡想的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發展的技術進步，謀劃決策促進銀行業改革，以實現利潤和增長的雙重目標。
因為激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差額縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高其利潤。為振興銀行業發展，特別實施各種新貨款方案，因為低質的貸款正在變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行並沒有及時地意識到，要贏利性地展開競爭，避免破產，它們將不得不在金融服務行業的盈利領域中尋得一席之地。他們必須著眼於總利潤，沒有必要純粹隻注重資產的貨款。
這些變化迫使許多銀行從經營戰略的角度得出結論，它們需要變得更少集權；更加關注顧客，而且應與市場保持更緊密的聯係；要掌握賺錢市場，並在銀行內組織專門的隊伍，為這些能帶來高利潤的顧客提供行銷和服務。
結果，從八十年代以來，許多商業銀行便開始重組，從職能型結構，轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業部型體製。這些銀行中很大一部分都由一般經理來領導各個事業部，事業部經理直接管理著為某一特定顧客群提供服務的銷售和營業人員。這些經理現在要為事業部的盈利和資產回報負責。
確定了向事業部型和顧客驅動型結構轉變的目標以後，銀行的領導們想到和睦能完善組織構成，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時又能獲得各種群體員工的大力支持(這些員工中的大多數，將會因所發生的某些組織變化而感到精神上不適應)。就像倫納德-施萊辛格和約翰·科特中指出，銀行的領導在推進結構重組時，可以采取一些對策和辦法。施萊辛格和科特分析說，假如人們覺得他們自己的公司在變革過程中將會遭受某些損失，那麽，這種變革將更可能受到抵製；如果人們認為他們為變革所付出的代價，比他們將從變革中得到的價值更高，或者他們並不相信領導時時刻刻想到他們，或者是如果他們對變革的適應能力還比較低，那麽這種變革的推行會受到很大的阻礙。
在哈佛商學院的組織行為案例分析中，學生們不斷地被提醒並意識到，采取組織改革的決定，需要考慮兩個基本的因素：一是需要有一個明確的目標，二是必須了解環境條件的動態性：是什麽導致了目前的問題；有什麽資源可用於推行變革；以及變革過程中可能存在的問題。
如此的分析，也就逐漸地明白了什麽樣的策略最可能帶來成功。然後，下一步就必須決定，在其他因素都受到直接控製的條件下，需要在人際關係或結構層次上采取什麽行動。按照哈佛的觀點，即運用“行為杠杆”，以促成所希望的變革。尤其是，要選擇一種策略並采取具體的行動，使他們認識到改革所帶來的好處。
哈佛介紹了以下六種方案，可供管理人員用來策劃變革的行動計劃：
第一，員工教育：在變革發生前就教育員工，應該注意的方麵。
第二，參與和介入：吸收那些影響計劃運作的人進入計劃過程，讓智能開明人士幫助你決定。
第三，促進：無論采取何種方式，加大改革宣傳知明度，以避免人們的種種疑慮，恢複正常工作，如認真傾聽他們的意見；給予他們情感上的安慰；給他們寬裕的時間考慮自己的前途；提供再培訓的機會及其他可能的幫助。
第四，協商：給變革的抵製方一些刺激，希望他們的協作。
第五，操縱：通過有意識地設置某些手段，使反對者走投無路，迫使合作。第六，強製：通過明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其他極其微妙、或者采取不同方式，迫使他們進行改革。
文化和經營環境是形成管理人員對組織情景認識的兩大主要因素，讓文化和經營環境幫助組織改革，之所以如此，是因為：首先，文化是組織的無形的粘合劑。也就是指人們共享的關於如何開展業務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決衝突等問題的規範和價值觀。最後，經營環境包括如下這些因素：行業、競爭對手、經濟條件、行業技術狀況、本公司及競爭對手可利用的資源量、本公司及競爭對手的經營目標，以及行業所麵臨的主要變化等。
哈佛認為，經營者在采取某種行動計劃以促成組織的變革之前，應事先準備五個方麵的核實。這五個問題就是：
第一，核實對象，是問題的基本關鍵。
在衝突或問題中涉及的利益團體是些什麽人?是什麽因素激勵著他們?他們的誘因是什麽?他們對問題的認識和可能的解決方案又是什麽?如果讓情況繼續發展，誰將受到損害，誰又將受益?對於牽涉問題中的各種入來說，解決該問題各自的重要性如何?這些人對於作出決策的管理者而言有多重要?他們的權力有多大?他們對未來的決策者將能施加什麽影響等。
第二，核實內容，是問題的主要關鍵。
產生衝突的主要問題是什麽?該問題是否值得解決?如果問題沒有得到解決將會帶來什麽樣的損失?如果成功解決了，其收益又是什麽?解決該問題對於解決其他問題而言有多重要?它對於管理者所管轄領域日常業務的影響又有多大等。
第三，核實執行，是解決問題的著重關鍵。
這一問題需要何時予以解決?是今天，還是明天，或可以等到下個星期?該問題是否會因為某些任務得以完成而在若幹天後自行消失?從長遠看，該問題是否就這麽重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產生不利的影響?
第四，執行實施，是解決問題的實踐驗證。
為什麽沒有達成預想的成果?是什麽因素阻礙了理想結果的取得?是否有某些環境因素被忽略了，現在需要重新加以考慮?目前有哪些環境因素不相適宜等。
第五，執行結論，是決定的最後一環。
成功的可能性有多大?是否值得投入時間和金錢?
綜上所述，銀行業的許多管理者都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。既然關鍵。使得銀行業必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識幹擾他們的問題的緊迫性，隻有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業采取參與策略，帶動職工幫助實施新決定。
部分銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計劃時，將會問高層管理人員一些平時難得考慮的問題，因為他們的中立地位沒有陷入企業的局部問題。顧問人員可以從高層領導者的合法權力和他們自身在該領域中的專家權力，帶動組織改革的順利進行實施。
在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內部委員會仔細商討諸如銀行哪項賺錢，再進行發展管理，如何照此要求設立組織機構，以及如何在組織中盡快、盡可能有積極性地推動組織改革向前發展。
兩年以後，各組織層次的管理人員對企業重新確定的方針、經營領域、經營成功的關鍵因素，以及將來需要采取哪些行動，以便在所有領域中都取得利潤最大化等問題都有了較為全麵的了解。既然如此，那麽，每個人都做好了變革的準備，並在激勵之下去推行組織結構、作業係統和管理風格等項配套改革。
哈佛認為，這些行動方針不僅有利於產生更好的決策，同時也有利於順利地執行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手和顧客市場、銀行的文化和運營能力等增強了知明度。一旦作出了變革的決策，實際負責執行決策的管理人員，已經是變革的隊伍中的一員，受到熱切的鼓舞，會盡心盡力的。
即使這樣，那麽，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的好些人才發現，變革最艱難的工作才剛剛開始。大部分銀行都感到，要讓守舊的管理人員和不從事管理工作的員工改變其態度和行為並不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執行，必須密切溝通和仔細調整作業及建立有效的激勵機製，可見，該手段是何等重要。
文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。這些銀行中的員工都常說，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間隻能嚴格地從早上九點到下午五點。辭退對他們來說是奇怪而惱恨的。負責貸款業務的經理們，曆年來一直被鼓勵去著重擴展他們的貸款業務，而目前得必須改革，要設法在銀行的每一類金融服務項目上都盡可能與每一位顧客保持良好的關係。
銀行員工們已經習慣予以資曆和工作時間來計付報酬，或者實行直接薪金製。但目前，許多人都要根據其營業和對銀行盈利的貢獻來計付報酬。
所以，在組織改組的第二階段，管理人員要做的大部分工作是，設法讓他自己這個部門中的員工，知道本人該幹什麽，並置身於這一變革中，以變革小組的一個成員的身份開展工作。哈佛商學院的學生說，要仔細考慮管理者可以用來影響其他人行為的各種“行為杠杆”。
哈佛的行為杠杆有兩種類型：首先，作業係統杠杆，如服裝編碼和獎酬計劃，指的是可以製度化的、指導行為的基本準則。最後，人際關係杠杆，指管理人員從各種相互作用方式中，選擇用於處理某一特定情景的方式方法。
但哈佛的作業係統杠杆又有以下七種方法：
第一，工作設計。管理人員必須對作業活動向組織做出決定。是否采取通用汽車公司那樣的流水生產線，安排每個員工隻從事一項範圍很窄的明確工作呢?
或是采取瑞典沃爾沃汽車公司的那種協作生產小組形式，讓每個成員相互協作製造一輛完整的汽車，並進行質量控製檢查?
第二，哈佛的績效評估係統。管理人員必須決定多長時間進行一次績效評估；采取啥標準來衡量每個人的業績，以及誰負責這一評價。在銀行業，改變績效評估係統已被證明是一種有效的行為杠杆，這促使員工能達到單位的滿意。
第三，哈佛的獎酬係統。管理人員需要確定何種工作表現應該得到激勵。以及采取哪種激勵方式。金錢和福利方麵的獎酬都可以成為強有力的誘因，鼓舞職工好好努力，奮發進取。
第四，招聘條件與製度。管理人員需要決定聘用何方類型的人員；招聘時要考核何種方麵；誰負責招聘工作，以及如何匯聚足夠數量的候選人等。許多銀行為聘請即將需要的人才，都對其招聘政策作了某些修改。
第五，哈佛的控製係統。管理人員必須及時對工作績效標準及需要跟蹤的計劃偏差做出決定。
第六，哈佛的衡量係統。必須建立一套係統來跟蹤檢查和測定績效評價、員工獎酬、計劃和控製等工所需要的各種信息。
第七，哈佛的計劃係統。管理人員必須明確為未來作計劃需要哪些信息；如何收集這些信息；如何消化和吸收信息；誰從事這項工作，以及何人負責計劃目標的實現等。
而哈佛的人際關係杠杆又有以下三種方法：
首先，哈佛的管理風格。一切從自我作起，包括管理者如何收集信息；如何安排會議；如何與同事和員工打交道；甚至如何著裝等。風格也包括管理人員最善於使用的溝通媒體類型，以及他經常保持的工作進度情況等。在不同的情景與環境下，有差異的可行的方案。其次，哈佛的溝通方式。有效的溝通意味著將要點傳達出去，使人們改變他們的行為。溝通的方式有多種，以後將陸續介紹。當我們在思考如何溝通的時候，應該考慮溝通的內容、媒體、語調、節奏、順序，以及溝通的對象乃至所使用的身體語言等。溝通方式能得到別人的支持和嶼，從而對辦成你想辦的事情，具有重要的影響。管理人員要依賴他人把事情做成，就應善於清晰而一致地將你的思想以一種適當的方式溝通出去，這是一種勝敗關鍵的一環。
最後，衝突解決辦法。解決衝突有多種辦法，具體包括三個方麵：
首先，談判、協商。
其次，采取下列手段控製局勢：阻止或減少衝突群體間的相互交往；規範衝突群體間的交往關係，禁止使用某些質疑和評論的話語；改變那些增加或產生衝突的環境因素與壓力；與衝突的個人個別商議。
最後，組織建設性的麵談會，在發生衝突的關鍵問題上達成相互的諒解。
哈佛商學院組織行為學課程傳授的最後一種管理工具就是行動計劃。學生們，站在管理者所處職位的角度，在班上提出一個建設性的組織行動計劃，那就必須包括如下五個方麵：
第一，問題的概述。
第二，管理者的主要目標。
第三，建議管理者采取的策略。
第四，建議的行動步驟，包括：
A．行動的時間；B．所采取的具體行動；C．采取行動的地點；D．涉及到的人；E．需要加以溝通的要點；F．溝通的方式；G．期望取得的結果；H．可能取得的結果；I．預料存在的問題或障礙。
第五，備用計劃。
也許有經驗的管理人員會認為，提出這麽詳細的組織行動計劃似平空洞點，好像空中樓閣。但是，這樣做的確可以促使哈佛商學院的學生們，仔細地思考相當複雜的案例情景，能樹立正確的觀點，對以後的人生會有更大的作用。
討論往往是解決問題的新途徑，也是唯一解決更難的問題的方式。優秀的管理者應該懂得在目前的情景下，怎樣盡快地對各種備選方案加以分類，挑選出具有最大成功可能性的行動方案和計劃。
哈佛商學院的組織行為學案例假定，每個人都對公司內的人際關係有部分的責任。每個人的行為均影響著其他人的行為，特別是管理人員很少會有這種例外。
大部分人說，管理者都是是控製他人的人。除此之外，他們還認為，職能業務活動是不具生產性的競爭。對此有異意，別的部分人說，隻要大家都以既符合自身利益又使公司有所受益的方式行事，每個人都可以出人頭地。假如控製在確定“被控製者”的自身利益時是有效的，那麽這種控製也就會是有效的。由於要是“被控製者”覺得自己從這種情景中得到了好處，所以不存在受到損害的問題。當然關於一般管理性質的爭議，意見難免要有爭論的。
令人常常感到，一個學校像哈佛商學院那樣強調組織行為學的重要性是非常有益的。目前有許多工商管理學校正收慢慢加強對這門課程的重視。假如公司的管理人員都關心員工個人的需要，那麽每個人的日子都會過得更好。由於對於員工來說，他們可以得到更大的工作滿足，可以產生自尊的感覺，所以覺得自己也是企業的主人。至於對公司的益處則包括降低成奪、提高生產率、改進質量增強創造性等。不管組織行為問題看起來多來微妙，那也是非常有經濟效益。