第三部分第40節 廣告界的思想者(1)

廣告界的思想者

--訪平成廣告公司總經理吳曉波文/林旭閻育寒

采訪者：一直以來，雖然你在圈中獲得了相當好的口碑，但你本人和你的平成廣告遠沒有你的廣告作品出名。這與你從事的行業好像反差很大。

吳曉波：這一點在公司內部也有爭議，一般人看來廣告公司炒作是很自然的。但是我們沒有這樣做的原因是，從我個人來說，我覺得人總是要麵對很多幹擾而沒有辦法思考；從公司來說，作為一個專業谘詢顧問性質的公司，我們是企業的外腦，而且是右腦比較發達的外腦，畢竟作為一個BtoB的行業，關鍵是要有深度，不像BtoC的行業需要非常廣的知名度。當然BtoB的行業，擁有暢通的網絡以及公眾的認可十分重要，但我們認為深度溝通更為重要。

采訪者：你們好像有一隻點金之手，很多原本默默無名的品牌，像“喜之郎”、“波導”等，經由你們的推廣，都一鳴驚人並迅速占據行業的領導地位，平成公司的品牌推廣有什麽奧秘？

吳曉波：關鍵在於對消費者心理認知的調動和整合。消費者腦子裏原本有很多其他的品牌和知識，廣告要把消費者已有和沒有的知識，調動和整合到自己的產品、服務上去，這就是品牌化過程。比如說“喜之郎”果凍，一般都是強調口感怎麽好吃，但我們發現果凍這個行業當時沒有領導者。我們就把它與這個資源捆綁起來，叫“果凍布丁喜之郎”，成了行業的代名詞。這個代名詞其實就是對消費者認知資源的一個設計，小孩去超市，會說“媽媽我要‘喜之郎’”。

再往後發展，“喜之郎”從小孩吃到哄女孩吃，於是我們設計了“水晶之戀”係列廣告，慢慢讓產品除了有語義上的連接，還要有情感的東西，我們叫做“親情無價”。當時廣告界對我們有很多非議，說沒有創意。但是我們抓住了中國消費者最深層的文化心理積澱：中國人對家庭倫理是非常重視的，這是有中國特色的認知文化心理。

中國消費者的認知像DNA一樣，有自己獨特的結構。這種深層的文化心理積澱，與中層的時代烙印，以及表層的流行元素都不同。因此我們成立了一個中國消費者認知研究中心。未來廣告業的核心競爭力就來自於對消費者心理認知的把握，隻要調動和整合消費者心理認知的資源，就會成功。

采訪者：“另類”廣告是把雙刃劍，弄不好就會自傷，像不久前的豐田“霸道”汽車廣告。平成的創意也經常引起爭議，像“蘋果熟了”、“手機中的戰鬥機”等，成功的“另類”廣告帶來響亮的知名度。如何把握其中的度，才能做到既出位又出色？

吳曉波：廣告人的價值在於他不是MBA係統的邏輯性思維、線性思維，廣告思維恰恰像我們的右腦，需要形象性、跳躍性和創造性。廣告在品牌的能量上有一個公式：E=10的n次方，n就是廣告，n=S×C（S是策略，C是創意）。這就不是連續的而是跳躍的。“霸道”等一些強調注目率的“另類”廣告C的增量很大，但這樣的風險在於：如果S是錯的，C的增量越大，對品牌的傷害越大。如果S是負，C越大，E就變成十比一，一百比一，一千比一，是衰減的。因此策略有對錯，創意有大小。我們不能一味強調創意，策略的正確與否是非常重要的。“霸道”車就是策略有問題，沒有考慮到中日敏感問題，並且缺少對文化背景的理解。

采訪者：平成連續兩年成為中國艾菲實效廣告獎的大贏家，這是否意味著在廣告的市場效果方麵，本土公司已經足以與國際4A集團平分秋色？為什麽本土公司能取得成功？

吳曉波：本土公司甚至比國際公司的效果還要好。廣告的成功不單是資源的調動，我們的案例成功很大一部分歸功於產業的策略。比如說“波導”，2000年中國手機市場格局是一個倒金字塔，高端的摩托羅拉、諾基亞、愛立信占百分之八十五，另一些外國品牌占百分之十；九家國產企業占不到百分之五，“波導”是一個民營被國有控股的做BB機的企業，九家裏麵相對較弱的一家。

但我們看到這個倒金字塔正在向正金字塔轉變，高端這三家都在技術的引領上拚大量資源，解決誰是領導者的問題，但其實中國市場並不是技術引領占主要地位。中國市場是一個大眾市場，最大用戶在中低端。正金字塔底部還有兩個三角是空白區域，我們品牌應該在底部迅速形成規模，因為這個市場基數大。這是當年最重要的戰略。

戰略形成後，我們考慮手機的大眾消費者最需要的是什麽？是通話，而“波導”又是采用靈敏度很高的戰鬥機的射頻技術，所以說“手機中的戰鬥機”。

今年我們又有一個全新的策略，因為又到了一個關口，手機市場正處於由語音業務時代向數據業務時代跳躍的階段，又出現一個倒金字塔。所有這些都是解決S戰略的問題，戰略問題解決了，創意怎麽放大都行。但是國際4A公司對本土的策略不一定能夠把握準確，他們領導的是C，是創意和技術層麵的東西。

采訪者：但是有些非常乏味的廣告，整天騷擾公眾的視覺和聽覺，為什麽還會取得不錯的效果？

吳曉波：這就是中國市場的結構特征問題。中國市場結構特征是分層和二元，按照恩格爾係數，中間是城鎮市場，最富裕的和最窮的都在兩端形成了一個橄欖型，而加上農村就是金字塔形。很多商學院的營銷專家都沒有搞清這個前提，看到美國已經分眾營銷了，我們就要分眾。但由於二元結構的存在，中國市場一定是大眾市場與分眾市場長期並存的市場。在高端已經是分眾，甚至是一對一的營銷了；但是在中低端，還有每年三千萬農村人口城鎮化，這個大眾市場就是我們前二十年的消費模式複製，照樣是冰箱、空調、洗衣機那種模式。

因此，我們大眾市場傳播的很多手段，不但沒有落後還非常有效。“腦白金”這樣的企業還是可以用大眾市場的營銷方式，隻要做一個新的概念就會在這個層次形成知名度，每一個知名度換回一次嚐試性購買，就是十億。這在台灣市場、歐洲市場都不敢想像。

采訪者：從整體看，中國廣告業目前處於什麽狀況？

吳曉波：可以說整個廣告業知識力全麵退化。隻要看這樣一張圖，就能明白中國廣告行業的現狀：按作業方式的綜合型和專業型分類，以此為橫軸，以知識力高低為縱軸，中國五萬七千四百五十三家廣告公司是這麽分布的--約五萬七千家公司是在專業型的、知識力偏低的第三象限；另外一百至二百家在第四象限，它們知識力也低，但它是綜合型公司，這裏包括四個板塊，即國際4A公司、依附於傳媒集團的廣告公司、公交戶外廣告公司和本土綜合廣告公司。

廣告業知識力降低是相對於現在的產業環境而言。有了谘詢顧問公司後，這些機構帶來更係統更開放的知識，相對於這些，傳統廣告公司的知識力就減弱了。但是這些專業谘詢公司的知識係統也很偏，偏向於專業而不偏向於整合。所以未來企業最大的希望是在第三象限的廣告企業，通過知識創新提升它的知識力，同時又是綜合的。我們公司現在就是在向第一象限轉化，全球廣告業也是這麽一個格局。

采訪者：由於谘詢從營銷和管理高端角度切入，過去熱衷於VI、CI的企業界現在又湧向HR、ERP之類係統，動輒幾百萬、幾千萬用於谘詢顧問項目，廣告業好像有種日益邊緣化的危機。你怎麽看待這種現象？

吳曉波：知識就是權力。其實我們一次一次尋找概念，就是靠製造概念形成新的權力，這個權力就是不對稱。作為一個清醒的知識分子，我們要知道知識和權力的關係，我們才能夠形成對知識的敬畏，我們在操縱知識的時候就要有道德底線。其實MBA、營銷都在製造知識，製造概念，形成不對稱就能在這個不對稱裏拿到利潤。

現在谘詢公司主要是以MBA為骨幹的應用經濟學知識係統，主要是左半腦的知識，這個知識係統始終在高速、退化性地複製，因為它要靠新概念的不斷複製，形成信息不對稱，形成知識的權力。那麽我們考察複製者原知識的源頭，他們的祖師爺無非是管理學的彼得·杜拉克、競爭論的波特、市場學的菲利普·科特勒等，所有的理論超不出他們的框架。而MBA複製的最後已經落到了科學主義的泥潭，它們已經不考慮大量假設是不是合理，比如現在人力資源的管理對象已經不是工業經濟時代的管理對象了，但是它的管理手段和知識體係還是那時總結出來的。整個MBA知識體係，麵臨著與經濟學一樣的困境。

我們企業麵對的人是活生生的人，不僅僅是用左腦思考的人，還有很多感性的文化的東西。因此在右半腦這一塊我提出MCC體係，即MasterofCulturalCommunication（文化傳播管理），它關注現實社會發生的具體現象，關注每個活生生的人而不是把人概念化。這些是谘詢公司完全不具備的。這一塊屬於文化人類學的範疇，很寬廣，很鮮活。傳媒業、廣告業要加強這一塊的體係，才能形成對全球MBA的話語權的互補：它的工具理性加上我們的人文精神，這種知識體係才是平衡的。

采訪者：你們把品牌都推向行業的領導地位，會不會限製你們對品牌的選擇，導致每個行業隻能選擇一個品牌？

吳曉波：其實你可以規劃一下行業的格局。比如說西洋參這個行業，鷹牌、康富來、喜悅這幾個品牌高低端定位都不同。你可以把一個行業的有不同基因的品牌放到不同的領域上去讓它做第一。另外，從經營看，你不能總在一個行業，作為一個產業總有生命周期，有的時候快速增長，有的時候進入一個平台期，有時進入衰退期。你要把你的這部分技術放到最適合於快速成長的環境，比如說DVD就不是這樣的一個行業了，但是它在快速跳躍的時候你能推它一下。

采訪者：就是說要在產業上升期來推動品牌？