上編：有效管理藝術 第一章 領導要用“情”去管理
傑克·韋爾奇認為，管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們應該有能力去激勵他人，讚賞他人、感動他人，並且懂得何時這樣去做，管理者應該做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
重視員工，尊重員工
一個成功的領導者必須重視員工，尊重員工。
要使員工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在組織和企業中也並不例外。因此，領導不論是在製定計劃還是在日常交往中，都必須記住這一真理，並且要將這一領導要義處處體現在自己的行動上。
一位經理在跟我談到自己對職工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉隻會給他們帶來傷害。” 所以他在與員工相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。卡耐基認為，打動人心的最佳方式是，跟他談論他最珍惜的事物。當你這麽做時，你才會受到歡迎，員工才願意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到良好效果，產生收益。這樣一來，職工們就會以更加高昂的士氣去進行工作。人都是有感情的。一個感到別人對自己友好並尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，你的企業就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業，總會比隻知對財物斤斤計較的企業興旺發達。
對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與前麵談及的分層授權中的用人不疑、大膽放權是相同的。人與人之間最寶貴的是真誠，隻有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。作為領導者的你要是真正尊重員工，就必須和員工建立起這種經得起考驗的友誼。但要想到這一點，並不是一件很容易的事，這要求你無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬兄弟般相處。
有一家公司曾經向員工公開帳目，這一作法使員工大為感動。這種作法對員工來說無疑產生了一種強大的凝聚力。它使員工從內心感到公司對自己以誠相待，公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽。分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關係的妙用。
尊重員工意見。工作在裝配線上的工人們由於天天與生產線接觸，因而往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到領導們所想不到的方法來提高勞動生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 有時員工會主動找你談論關於公司生產經營等方麵的問題，或其它有關企業的事宜。這時如果被你拒絕的話，他（她）的自尊心就會受到極大傷害，從而對工作心灰意冷，最終影響企業生產效率。特別是年輕人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，或生產次品進行報複。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，從企業經濟效益得失的角度考慮，也應認真傾聽職工的意見。“士為知己者用”，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。
處理人際關係最重要的一點就是尊重別人。作為一個領導者來說，你首先要尊重的就是你的員工。隻有這樣，你才能與員工保持良好的關係，得到員工的擁護與支持，並推動各項工作順利進行。
下麵，我們不妨來看看韋爾奇是怎麽做到的。
韋爾奇任首席CEO的愛迪生電氣公司可能是有史以來最喜歡開會的一位CEO了，但這絕不是官僚主義的顯現。
這些高級主管都會在佛羅裏達開會，另外，也不時間聚起來開會，而開會的主要內容都是討論下屬的反映和提議。
韋爾奇深知眾人力量的巨大，因此他領導的公司如同毛澤東所倡導的“人民戰爭”。
在韋爾奇的倡導下，通用公司全體職工都形成了出主意的風潮，韋爾奇都給予了足夠的重視，一位年輕工人氣洶洶地大喝道，“他們那兒也沒有了管理。”韋爾奇仔細地考察並解決了。
這項活動給韋爾奇和通用也帶來了巨大的利潤。
一個工人提議用壓縮廠設備來製造冰箱，這個極有創意的主張使通用公司有了世界上成本最低的冰箱生產線。而通用公司，一個以瀕臨崩潰的電氣老大也在韋爾奇的領導下，恢複了元氣，而且是得到了更大的發展。不僅是成本降低、職員減少，利潤還是大幅攀升，而且其在世界500強的排名也到了第10名，躋身到超級跨國公司的行業。
韋爾奇的做法給了我們很大的啟示，不要忽視員工的力量，他們的見解，往往是更實際、更深刻，而且更具可行性。通用電氣的前幾任CEO未必就比韋爾奇差，隻是他們沒有意識到沒有一個主管能麵麵俱到，沒有一個主管會是全能的，你在管理層上的視角限製了你對某些問題的見解，而員工們卻是長期從事基礎工作，因而具有更正確的見解。
管理要越少越好
我們生活在一個史無前例的時代，生活在一個新世紀的前夜——事物正在發生如此深刻的變化，不但我們企業的團體需要去創建，作為這些企業的領導者——我們自身，也需要來一番脫胎換骨的改造。
（1）向陳舊模式挑戰
近年來，一係列重大的轉折對每一個行業的領導者都形成了巨大的壓力。這些重大的變化——由全球競爭以及在經濟、政治和社會領域裏翻天覆地的變革帶來的變化——對具有徹底創新精神的領導提出了要求：向一切陳舊的模式挑戰，向我們思維和行動的傳統規範挑戰。
作為個人，作為一個國家，作為全球社會的一部分，我們親眼目睹著在以下兩個問題上發生的根本轉變：領導到底意味著什麽？ 21世紀所需要的強有力領導應當具有怎樣的素質？
在20世紀80年代初，我們就開始清晰地看到這一戲劇性“變革競賽”的信號，越來越多高明的領導者認識到，他們的陳規舊習已失功效，必須開辟出新的道路。在與這些成功的領導者的對話中，我們向他們提出了這樣一些問題：
·您是用什麽方式看待這一“變革競賽”的？
·21世紀，新領導應具備怎樣的素質和能力？
·在單位您是怎樣開始應用這一新的領導機製的？
我們現在大多數能幹的領導者正重新將精力集聚在工具和方法上，而這在一二十年前還不大受到人們的關注。與此同時，我們還看到，人們日益重視管理與領導的區別，並且放在領導上的砝碼比以往任何時候都要重得多。
20世紀50年代至70年代，美國的企業運營非常接近於軍方的發號施令體係。“司令”下達命令，“士兵”負責執行；公司的管理層互相交談、發函、開會，以確信基層的工作運行正常。
很久以來，企業界對此已經形成了一致的共識，那就是管理者隻要能監督部下工作就行了。無論是在通用，還是在別的其他企業，管理者的職責就是監視、監管、監控，他們沉浸於文山會海之中，失去了與現實的聯係，基層人員根本沒有展示自己潛能的機會。
（2）最好的管理方式
什麽是最好的管理方式？是緊緊控製還是無為而治？是盡可能地大權緊握還是放手讓員工去幹？到底怎樣才是合格的管理者？
通用電氣的首席執行官韋爾奇認為，管理得越少，管理得越好。這個一直督促他去創造一個新形象而擺脫那個形象。在他看來，過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習氣。正如他所說：
“無能的管理者摧毀工作。他們是企業的，同時也是工作的殺手。”
一個管理者應能為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一。此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識。這樣每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝成功的目標邁進。
管理者使各項活動變得遲緩，領導者則促進業務平穩、迅速運轉。
管理者們互相交談，互相留言。而領導者跟他們雇員談話，與他們的員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認為不可能的地位層次上行事。然後（對韋爾奇來說這是一個關鍵成分）領導者們隻要讓開道路就行了。20世紀90年代的世界不再屬於‘經理人員’，或那些眾多的人的專利。這個世界屬於那些熱情而有魄力的領導者—一他們不但精力充沛，而且還能激勵他們所領導的人。
領導者應能為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一。此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個接受的共識。這樣每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝成功的目標邁進。
最重要的，好的領導者要放得開。他們必須保持上下溝通去與人接觸；他們不會固定在一處，他們不會拘泥禮儀，他們會與人們直率來往，讓人感覺親近。
抽出時間來跟員工交流
管理者要讓員工們心無間隙，在工作中精誠合作，成為最有創造力和最有活動的組織。
在電視節目中我們可以看得更清楚，要有策劃們先策劃出一個話題，再由記者去收集信息去采訪，然後要請出嘉賓，要為主持人撰稿，而在錄製節目時，錄音機、化妝師，燈光、美工無不要麵麵俱到，而主持人和現場導演、攝像等更要配合完美，而節目後期的剪輯又是很重要的，如此眾多的環節都務必要做好，哪一個環節出了疏漏都會影響節目整體的質量。
因此組織中的每個人都不能是自由的，他們必須根據需要發揮出某一方麵的作用。
人才、實踐和個人行動被管理專家視為經理和主管們的要素。
生命誠可貴，愛情價更高。若為自由故，二者皆可拋。由此我們可以發現人對自由的推崇，尤其是那些人才們。因為受過了高等教育，更加看重自由和人權，他們也因此會更敏感，但所謂沒有自由不成方圓，你為一個組織的領導者，你必然知道他們所享受的自由是相對的。盡管你的看法是正確的，但是我還是忍不住要提醒你一點，盡量操作得溫柔一些，使用的方法更靈活一些，不要粗暴的幹涉他們，要讓他們覺得舒服。但做到這一點卻隻需要智慧的。
你應該讓薪水和工作業績直接掛鉤，而這個業績最好是按公司業績來分算，人為財死，鳥為食亡，這一方法直接是擊中了人性之弱點。員工們一旦發現他們的薪水和公司業績掛在一起，定會不計其嫌，以最大的熱情投入工作。
一旦員工的熱情被激發出來，那將是可怕的，公司將會走上一個快速發展的軌道。
要想激發員工的工作熱情，你還必須想盡辦法，辦法想盡。讓他們克服懶惰的性格，在工作中全力以赴，投入**。
你的下屬往往有些惰性了，不要讓它們再滋生了，你縱使才智過高，卻也不能麵麵俱到，員工自己來解決問題往往讓你更輕鬆。
美孚公司在開發西部的大油田時，曾雇用過一位機修工，專門負責修理石油管道。這位機修工在修理這些管道的過程中，發現了石油管道接口處，不論怎樣結合都會有少量石油滲出，憑著出群的才智和豐富的經驗，他發明了一種新的焊接方法，不僅可以使接口處的石油不易滲出，而且環節也較簡單。他把這個想法告訴了他的主管，遺憾的是，沒有引起太大注意，但他沒有失望，繼續實驗、改進。
後來，一位美孚總管發現了這一方法，並在油區試行，結果是令人振奮的，不僅減少了石油的浪費，而其更簡便的接口設計更是為美孚節約了幾百噸鋼鐵。
你也許還記得那個把牙膏出口擴大一毫米的例子吧。因為職員們長期從事他們所從事的工作，因而他們有更深刻的見解和獨到的想法，而且這些往往是一針見血的。
我們應該聽到過說是：群眾中蘊藏著巨大的智慧，其實這是很正確的。主管們往往因為工作繁忙無暇詳細與員工溝通，其實這些員工的見解因為有其實踐性，因而很能給你啟示。有時很快的發現和推行，這些見解能給公司帶來很大的利潤，所以不管多忙，都要抽出時間來跟員工交流。
首先對員工要有親切感
領導必須要學會為自己的公司打造良好的基礎，曆史上幾乎所有有作為的人士包括政治家和文學家等都強調人民力量的偉大。
其中最出名的莫過於唐太宗李世民的那句“水能載舟，亦能覆舟”了。這也許是君王們爭霸天下，保衛王位的經驗，但卻是也適合於今天的公司總管們來體會先人們的智慧。但就是是否善於運用屬下的力量的確是關係著公司生存發展的大計的，有許多公司的總管給自己的角色定位出現偏差，他們一旦認為他們是公司領導任命的總管是代表公司利益的，因而在工作中，他人不自覺的和員工們對立起來，出任何事的出發點和目的都是以是否會給公司帶來利益為標準，而是完全忽略了員工的看法和感覺，這種做法對公司來說是有益的。
首先，總管們在心裏就要對員工產生親切感和認同感，你和他們有著共同的終極目標，就是希望公司更好，一旦你有了這種想法，那麽當員工對你提出一些建議，你就會以積極的心態、帶著欣賞的目光來認真審視這些意見，你首先看到的是你的員工對公司的熱情關心和他們的卓越才華，你會讚揚他們的出色表現，然後才是去發現對公司有益的東西，而不是以公司利益為標準，去粗魯地把這一切在你看來對公司沒有利益的建議。這種拒絕是很錯誤的，它會像冷水一樣潑來一個員工熱情的工作火焰、它會傷害員工的自尊心和進取心，你的行為讓他們覺得，其實他們隻是這種公司的小人物，盡管怎樣去努力，總管和公司領導還是不會將關注的目光投向他們，他們便會對他們的工作失去熱情和興趣。
兩個才幹大抵相當的總管在業績上可能會產生很大的差異，原因在於一個總管善於把眾人的力量集合起來，能夠運用員工的智慧，而另一個總管則是缺乏這種能力，致使一個人孤軍奮戰。如何才能激勵員工積極的工作，首先是要給他們機會，不要隻管成敗，給一些任務讓他們獨立的去完成。而有些好的建議那麽就不要你自己再修改，不要企圖來變更一個讓它打上些你的個人烙印，保持那個建議的原味來執行，這樣的舉動會使被采納者覺得被重視，而會更加自覺地鍛煉在各種的磨煉中成為一個真正優秀的人。
而這些放手是一種信任，同時也會使你減少了工作壓力，而且是會培養出一大批具有實踐能力的人才，而屢次粗魯地拒絕會嚴重刺傷下屬的自尊心和積極性，他會有一種被公司遺棄的感覺。
總管之所以會成為一個公司的總管必須都是一些傑出的人才，在綜合的素質，如思維深度、邏輯嚴謹等方麵都會是高於你的下屬的。而僅僅這些總管又會有一些自負的感覺產生，在他們看來某些下屬的意見實在是十分可笑的和缺乏思考的。一些總管會十分果斷的拒絕甚至是斥責。我不想對這種行為做出一種確定的做法是對或不對畢竟對於高明的人來說讓他們接受一些低劣的意見是難以忍受的。但是我想作為總管在這個方麵的態度應該多多的考慮自己的職業特點，因而要更靈活一點。
對於下屬或者是年輕員工的意見，盡管由於其職位局限缺乏宏觀考慮或是因為其年少缺乏經驗而浮於表麵，這樣意見在你看來，不免是有些可笑。但是你千萬要忍受，首先你要佩服他們對工作的熱忱和他們的勇氣，然後你要認真地閱讀來試圖發現其中的閃光點。一旦發現了這些閃光點，你就要不吝讚美之辭，來自於總管的肯定對於一個員工來說是勝過於任何薪水和物質獎勵。
這會對他們產生巨大的動力使他們更好的工作，而下次，你也許會在他們的意見中發現更多的閃光點。不要對所有的意見都一棒打死，即使是最缺乏考慮的，你民要試圖哪怕是微小的閃光點，即使是沒有一兩句鼓勵的話也是必不可少的，這樣至少可以保證一個混工作的員工不會就這樣誕生了。
總管們往往有一些高明的決策，但是若是沒有推行者來支持你，就是你有三頭六臂也不一定會成功。雖然我們承認有英雄的存在，但是孤獨英雄最後往往都會是失敗的，這一點總管們必須要有深刻的認識。所以總管們想方設法讓員工在一個隨意的環境裏工作，給他們可以自由工作的工作環境。
雖然來說在職務的安排上，你是總管，你的員工是你的下屬，對於官位意識很濃的一些中間主管們來說，上級和下級就意味著總管們可以用命令的形式來支使下屬做任何工作。在我看來，員工們出於一些考慮也許會接受你的這些“命令”來工作，但是同時我敢確信，他們做些工作時也隻是為了完成任務，為了向你“回命”而失去了自我、積極地具有創造性的工作。由此可以看來，總管們要淡化這種職位高低上的觀念，盡管創造一個平等自由的工作環境。在這樣的環境中員工才能拋開顧慮，心情愉快的工作。當然由於職務差異是客觀存在的，某些形式是必然的，當然你可以換一個方式事是換一種語氣來淡化這種差別，這樣會使員工和你團結一致，公司上下充滿了凝聚力。
領導要有百川納海的心胸
作為公司裏的領導，有親和力是必不可少的。但僅僅有親和力並不能保證可以擁有人心，還必須學會發揮它的作用。
簡單的說，隻要有一個地點，再加上幾個人，就可以看成是一個小社會。這個社會是複雜還是簡單，最主要是看這幾個人的關係是單純還是複雜。如果你也是這幾人中的一個，那麽你也是決定這個小社會是否複雜的一個因素之一。如果你想要一個簡單的社會，那麽你就要學會怎樣跟他們去相處，去溝通。同樣的，作為經理和主管，也要學著跟下屬打交道，這樣才能讓你成為一位出色的領導。
也許你很在乎怎樣跟你的上司相處的技巧，但卻經常忽視跟下屬相處的概念。尤其是對於那些在公司裏微不足道的人物，如信差、接待員等，你甚至會把自己的不快全發泄在他們身上，把他們當出氣筒。根本就不會去考慮別人的感受。如果你當初也是從普普通通的職工提拔上來的，你就能深切體會到這種感受。相反的，如果我是一個很自主的領導，沒有等級觀念，對待別人就如同對待自己一樣，就是他們現在隻是公司裏的一個小人物，你照樣如此，那麽，你肯定會旗開得勝，而且還是個常勝將軍。
與人相處還要注意一點就是：你作為一個領導也好，作為一個普通職員也罷，和你的同事，和你的下屬一起做事時，最好把困難的工作留給自己，獨自完成，當然是在你有能力完成的前提下。那麽他們肯定會對你感激不盡。對上司肯定會更加忠心耿耿，對同事更加願意合作，互相體諒。
作為一個領導，要有百川納海的心胸，能接受對方的批評，哪怕對方隻是你的下屬。你隻有真誠的對待他們，並且視他們為你的知己、益友，唯有如此，他們才會像唐朝魏征一樣，直言不諱，這樣才能讓你當好領導。
公司因你出色的業績而提升了你，並且新聘了一位助手給你，此時的你可千萬別耍威風，擺架子，否則，不但他會受不了，你以後做起事來也不會很順利。上上之策，便是拿他當朋友看。
他既然是新來的，那肯定是對一切都很陌生，難免會四處碰壁，如果你從中幫助他，譬如，給他提個醒或者在你空閑的時候，給他說說公司裏的狀況和其他一些有必要的小事等，讓他早日適應這個環境，麵對你這樣一個熱心的好領導，他豈有不心甘情願為你工作的理由？
其次，你要保證讓他參與所有跟他有關的會議，讓他多了解公司的運作程序，還要有意的讓他接觸同事，並讓他發表意見的機會，從中既給了他自信，也給了你深刻了解他的機會。
當他遇到工作上的難題時，你不妨多給他一點時間，或者你適當的去幫助他解決這個難題。不過要做到恰到好處，不可過分的幫他，否則就體現不出他的才能。不隻這一點，也要注意，就是不要過多的給他壓力。剛起步的他，肯定一下子承受不了很大的壓力，那做出來的效果也肯定是可想而知了。
另外，要學會在必要的時候給他鼓勵。
很多女秘書喜歡為男上司效勞，卻不願為女上司付出一點，同性相斥，異性相吸，有這個因素存在裏頭，但真正起作用的不是這個，而是，女人的心胸不夠寬，眼裏容不下一顆沙，對秘書要求太苛刻。
如果你恰好是一位女上司，你秘書也是女的，那麽請你務必多花點心思去培養一下你們的友情。比如，請她去喝杯茶、吃吃飯。千萬不要用苛刻的要求去強迫她，最好你能知道她的愛好，然後，針對她的愛好，適當的給她建議等。總之，你要學會對她如對己，多多與她合作，這樣才能讓她死心踏地的為你工作。
你可以在適當的時候，多注意她的私事。例如，她生病了，你就要問候，她買了化妝品，你就適當讚賞她等。以此來拉近你們的距離。相反，在你有自己的私事時，千萬不要過分的麻煩她。打字、記筆錄等這些實務除外，如要她替你買藥、買衣服、送信等都不可占她的便宜。隻要她能在工作上替你做好一切，使你無後顧之憂就可以了。
一個經理和主管要想讓老板更能器重你，你就要學會怎樣運用你手中的權力。讓下屬團結奮發，創造佳績，為公司贏得勝利。
由於人跟人的看法是不同的，作為領導的你即使再怎麽平易近人，也會對你有不同的看法。他們常常以最苛刻的眼光再看待他們的上司，所以你除了要平易近人外，還要主動與他們打成一片，減小你們之間的距離。例如，參加他們的生日聚會，參與他們的集體活動等。
當然，你也不要太過於隨和，在保持和藹可親的前提下，你必須要樹立一定的形象，公正、嚴明、有尊嚴。同時，你還要尊重下屬，在你給下屬任務時，如果沒有出現太大的問題，就最好不要在完成之前過問，否則，會顯示不出你作為領導的威望。
人是不容易滿足的動物，滿足了還想再得到更高的滿足。所謂人往高處走嘛。同樣的下屬也會有希望高升的念頭。別的部門新應聘了一位同事，她很少說話，隻會低頭默默工作，很多同事也是如此，打了一聲招呼就工作，從不與人隨便說話，甚至臉上很少掛笑容。這樣，時間一久，不但你，就連同事也會不願再接近她了。
但是你是領導，雖然你也很不喜歡有這樣性格的人為你工作，但是你如果換了她，下次進來的沒準還會是這樣的人。所以你最好放棄辭掉她的念頭，再重新開始去了解她，並去接觸她，進而教導她，讓她不再脫離團隊，愉快的工作。那麽你所做的第一件事就是教她主動。
當你開始要教導她的時候，千萬別搞老一套方法（擺架子、耍威風），而是和她保持朋友的方式去跟她交流，多去了解她的性格、對公司的各種看法，陪她吃吃飯等。在她腦子裏灌輸一些她應該知道的東西，這樣才能讓她更全麵的去了解公司，更主動的與同事打招呼。
建立“以人為核心”的管理方式
值得注意的是，不要將用人簡單地理解為是上級對下級運用權利的過程，因為用人不是利用權力搞專製，而是利用權力協調工作。管理者不能為了自己的私利而濫用權力，因為權力是用於管理的力量，是有法可依的，聰明的管理者都明白自己不是專製者，而是管理者，更不是監工，因為監工代表專製，錯把自己當監工，會萌發自己的專製思想，看不起下屬，認為是自己統治的工具，專製式的管理與現代的科學管理（以人為核心）遠，有這種思想的管理者是不可能成功的，即使是暫時有用，然而長久的使用有害無益。
要想與下屬和睦相處，要想擺脫下屬的反對，建立良好的工作氛圍，必須記住“以人為核心”的管理方式，拋棄專製式的思想和模式，如果你非常信任某個下屬，你可以給他更多的權力或者讓他做更多的事，但萬萬不可將已讓別人做的事反過來讓他做，除非已經證據十足地證明後者沒有能力完成此事，避免帶來不利的影響。
對於由下屬負責的計劃事項，管理者有責任也有權力參加，但不宜過多的幹涉，影響個性的表現，使下屬無法施展自己的才華與能力。管理者應當讓下屬獨立的去完成任務，過多的幫助會給長遠利益造成損害，一方麵下屬缺乏鍛煉，才華和個性無法得到展現，另一方麵對於管理者來說，由於太大的工作量，會感到很累；而且作為一個管理者，以自己的能力應該從大的方麵為公司出謀劃策，否則會被淘汰的。任何時候，將任務交待給你的下屬，就必須能做好，適時監督他，以防遠離目標，這種監督並不是幹擾。要不要幫忙，進展如何，有沒有困難這些問題都可以問。下屬的工作情緒會因管理者的主觀判斷而受影響，使得他們不敢大膽去做此項工作，合格的管理者應從管理的角度出發，改變說話方式，這樣既能使下屬接受自己的觀點，又能讓他們加深對工作的了解，以便工作的順利展開。大家都明白這樣一個道理：要得人心必須分權，這種等量代換大家都懂。對於管理者來說，完全地改變自己專製的身份，的確比說的難得多，這是一種觀念的轉變，沒有實踐是不可能實現的，放棄專權，實行放權，專權不等於大權，放權也不等於失去權力，適當的放權能在下屬中樹立你的誠信，提高你的威信，增加你的權威，專權卻得不到人心，它是強迫性的，口服心不服，“把專製者的權力剝奪掉”是現代公司的主張，同時也是對兩者的深刻總結和概括，隻有記住這種主張，你才能成為首當其衝的、一心為公司的管理者。
韋爾奇：領導要雪中送炭
傑克·韋爾奇認為，管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們應該有能力去激勵他人，讚賞他人，並且懂得何時這樣去做，管理者應該做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
傑克·韋爾奇在通用的第一次變革就帶來了巨大的變化：業務種類由350種變成13種。
公司的重心由核心的電力設備製造業變成了高技術和服務業。
關閉工廠，拆除建築物，剩下的工廠被象征性的保存著。
建立了新工廠，但多餘的管理層被撤掉。
雇員的數目由 410000人降低為 279000 人，減少了1／3。
收入和盈利突飛猛進地增長。
韋爾奇把這些年叫做“硬件階段”。
硬件階段使通用更具有競爭力，但也對雇員產生了完全難以預測的影響。
（1）管理人員必須融入團隊
對於幸存的雇員來說，能夠逃過裁員，似乎是個好消息。但是，麵對著一個艱苦和不確定的未來，他們每天都有一種惴惴不安的感覺，他們無助地在新的工廠裏跟著新的老板埋頭於新的工作。更多的工人更努力地幹活，以爭取到剩餘的為數不多的升遷機會。往壞處說，他們在恐慌之中工作，他們需要為自己和未來尋找到更確定一點的感覺。至少，他們應該有被需要的感覺。
對於管理人員，最重要的一點，就是完完全全地融入團隊。
1993年，韋爾奇開始坦率地指出，對於那些不能或不願融入團隊中的通用管理人員，有必要逐步治療其心理的病症。他承認，要想改變通用管理人員們的頑固思想和行為並非易事。他在公司年報中特意提到，他們去管理、控製、指揮他人的欲望是異常強烈的，而且，按照通用電氣公司一個世紀以來的傳統認識，衡量個人價值的通行標準是：他是否是管理者以及他手下管轄員工的數目。
傑克·韋爾奇很清楚通用電氣公司需要什麽類型的管理人員。他詳細描述了管理人員應該具備的品質特征，揭示出在通用電氣能夠得以生存的惟一辦法是：讓自己成為團隊中的一員，並使自己適應公司的價值取向和企業文化的要求。
（2）四類管理人員
追溯至20世紀90年代早期，韋爾奇談到了四種類型的管理人員並且解釋了哪種類型能夠取得成功，哪些則不能。
類型1：此種類型守信並能擔當公司的各項責任（財務及其他各個方麵），並且傳承了通用電氣的企業價值觀。韋爾奇認為類型1是最理想的管理人員。
類型2：此種類型不能夠擔負起公司的財務責任，並且不能夠奉行通用的企業價值觀，這一類型的管理人員在通用是找不到位置的。
類型3：此種類型不能夠擔負起公司的財務責任，但是可以奉行通用的企業價值觀體係。其他大多數公司的領導者都不能容忍這種類型的人，相比之下，韋爾奇則顯得多少有些寬容。他更關注的是他的管理人員能否堅持公司的價值理念，而不是緊盯著那些財務數字。因此，他或許會在公司內部再給其安排另一個崗位，他會為該類型的人提供一切可能成功的機會。
類型4：此種類型能夠擔負起公司的財務責任，但並不讚同通用的價值理念。這種人最叫韋爾奇感到為難。
看上去對於理想的管理人員的看法是不斷改變的，其實不然。在不同場合下，他區別好的管理人員與差的管理人員的用詞是變化的。例如20世紀70年代後期，韋爾奇較少提及上述管理人員的四種類型，而較多地提到適合不適合通用的三種管理人員：
類型A：保留、鼓勵、獎賞他們。
類型B：培訓他們，以期待他們成為A。
類型C：放棄他們，盡早清除他們。不要浪費時間嚐試將他們轉變為B或A。
讓我們講得清楚一點兒。從四種類型的管理人員重新劃分為三種，並不意味著韋爾奇放棄了其中的一種。他隻是為了使問題更簡化。韋爾奇始終認為應該鼓勵那些能夠傳承通用價值觀並完成財務任務的管理人員。
（3）“合力促進”計劃
通用的最高執行長官當然知道自己縮編行動所造成的負麵作用。他不能再給通用員工終身工作的承諾，但他也必須找出方法，激勵他們比以前更努力地工作。
他的解決辦法是“合力促進”計劃。這項計劃就是指集中公司內外、上下各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。韋爾奇認為，通過鼓勵全體雇員參與，會有助於強化通用的業務，同時業務的良性發展又是保障就業機會的最重要的前提：
更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放美國工人的能量、智慧和自信。他們迄今為止仍舊是世界上最有生產效率和創新能力的工人。
要想利用這些人的力量就要保護他們，而不是坐在他們頭上，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。
過去由通用的經理負責提高生產效率，韋爾奇說，“我們通常習慣於告訴人們去做什麽，他們就完全不走樣兒地按照指示去做。”現在，這個任務由廠房裏的工人們共同承擔，並且“使我們一次次地感到吃驚的是，工人們在沒有任何指示的情況下所做到了這一切。”
雖然韋爾奇決定要授權給他的員工，他也了解，他正推動的觀念與他仍然信仰的階級領導之間，仍存在著某種程度的矛盾。“你能否以不授權的方式達成授權的概念？”克魯頓維爾的柯爾問道：“當傑克了解到，他所宣揚的，是此後不再有獨裁的領導時，他就解決了這完美的矛盾。韋爾奇說，我們要知道‘合力促進’計劃是否有效的方法之一，就是看我的領導風格是否能被接受。”
雖然他透過“合力促進”計劃授權給員工，但韋爾奇卻不願以“授權”二字來稱呼這個新過程。他比較喜歡用“高度參與”這個說法：
這並不是表示領導者要放棄決策權，雖然有時這會造成 一些混淆。我們要每個人都能表達意見，要每個人都出點子。當然還是要有人開船。現在，並不是有人以指導的方式在開船，而是得到每個人的完全投入後，由他來駕駛這艘船。如果大家能對授權有正確的認識，就行得通。充分授權給員工並不意味著無政府；讓每個人都參與比較不會產生誤導——讓每個人能高度參與，在決策過程中能發表意見、對組織有影響力、能發出聲音。我告訴各位：讓員工能發聲，他們就會有責任。
讓員工覺得自己對公司的未來有參與權，韋爾奇希望能在通用的員工和事業之中，注入一種擁有共同目標的精神。
（4）授權給員工
韋爾奇很後悔花了七年時間才授權給員工，但他覺得，再早一點開始也沒有什麽道理。通用原本還相當**不安，員工們不知道他們在不久的將來是不是還能保有自己的工作。通用經曆了相當的轉變：數以千計的員工離開了，另有數以千計的人加入公司團隊。要讓員工覺得好過些，同時又要在這樣的不確定感和橫掃的變動中大幅提升生產力並不容易。若再早一點授權給員工，韋爾奇承認：“會產生一個混淆的訊息，因為我們會嚇壞他們。我不確定這樣可以推銷成功，而且獲得信任。”
通用的總裁韋爾奇是在1988年9月的某一天想到“合力促進”計劃這個點子的，當時他正在訪問通用在克魯頓維爾的領導人才培訓中心。
就在那天，韋爾奇與高層和基層的管理人員都進行了交談。一些人抱怨真正的問題出在他們的上司們身上，他們認為上司們沒有愛公司如家，因此對改善公司的日常運營也不會有興趣。
有幾個職員對韋爾奇道出了問題所在。在機構消腫和裁減管理層次以後，工作人員比以前少了許多。老板們僅僅把額外的工作負擔交給剩餘的員工了事，根本就沒有設身處地地考慮他們的處境，也絲毫不關心那樣做對他們會有什麽影響。
在從克頓維爾回來之後，韋爾奇感到極為惱怒，他對他所聽到的很不喜歡，抱怨說自己也曾多次聽到過同樣的問題，這些問題本來應該由那些事業部的老板們提出來的。
他問自己，為什麽那些部門內部沒有這樣的對話的氣氛呢？
很遺憾的是，他非常清楚這個問題的答案：
不管韋爾奇帶來多少改變，通用仍然是一個巨大的階級組織，高級管理階層隻對中級管理階層說話，而後者也隻對基層管理階層說話，而基層管理階層似乎是惟一和基層員工溝通的人。
沒有人希望或鼓勵基層員工與高層主管對話。基層員工的任務就是好好工作。
這樣僵硬、像恐龍般的命令鏈不該結束嗎？難道不是該利用員工的智慧和精力，並要求老板回答那天在克魯頓維爾被提出之問題的時候嗎？
對韋爾奇來說，讓基層管理階層參與通用的革命是很重要的。高層主管早就加入了，但在他們下麵的主管仍然抗拒改變。
韋爾奇感到解決問題的辦法在於使通用的全體人員能夠像本部門經理們提出與其工作有關的問題。而不是向通用的董事長說：“我們必須創造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題的時候直接向能解決問題的人直接對話。”韋爾奇自身是解決不了這些問題的。
（5）怎樣贏得員工的心
韋爾奇開始著手進行這項挑戰：如何贏得員工的心。已到了主管和員工彼此對話，以找出提升事業每天運作之法的時候了。
韋爾奇要通用的事業領導人和員工麵對麵做一件他們很久未做的事：真正傾聽員工說話。一開始，主管們很可能會抗拒這樣的對話。他們為什麽該覺得，將公司的“管理”交給不合格的“小兵”，會是件容易的事呢？
韋爾奇準備好要冒險，並開始進行他的計劃了。他有一股強烈的信念，相信提高生產力的創造力和創意，應該是來自真正動手做的基層勞工身上。再怎麽說，主管們沒有對點子和問題解決方案的獨占權。
韋爾奇想解放通用員工的強烈欲望其實和美國夢很一致。他很喜歡說，美國有世界上真正自由的企業製度；這個美國製度是奠基於個人自由之上的；是這個製度讓他成為通用這一個世代的董事長，並讓公司裏有天分的年輕工程師可以快速往上爬。如果美國在自己的經濟製度裏注入了官僚體製和僵化思想，就會讓美國企業直接落入全球性競爭者的手中。但，如果它有機會讓員工成長、茁壯；如果它能培養並落實那些員工應該要提出的最好點子，那麽美國企業才有真正的成功機會。
韋爾奇稱通用這股解放和釋權給員工的努力為一種提升競爭力的必要作為。畢竟，美國沒有其他國家那些保護市場、政府支援、官商關係等優勢。
韋爾奇說：
我們有時會抱怨上麵說的這一切，但事實上，我們才是擁有終極優勢的人，而且，我們之中極少人會在壓力下同意放棄這些優勢。那就是，除了我們是全球文化和企業的熔爐，我們更是一個美國企業；因此，我們的製度雖然不能提供什麽保障，但對創意、膽識和冒險嚐試這些造就90年代真正贏家的一切作為，卻有最少的限製。
韋爾奇很擔心經理們會幹涉放權的過程。所以他強調：“如果你控製兩個人，僅僅讓這兩個人去做你所讓他們做的，那麽我會開除你而留下其餘兩個人。既然有三個人，我就想要三種想法。而如果你隻會發號使令，那麽我就隻能得到你的想法。我更願意從三種想法裏麵選擇，這就是通用的基本思路。”
在追求授權給員工的努力中，傑克·韋爾奇似乎又對他的事業領導人加諸更困難的要求。就像要主管們解雇一名員工一樣，要他們將決策權交給下屬員工也幾乎是一樣的困難。
但這就是韋爾奇要的。他宣揚授權，並不是出自於想要對員工好的利他動力，更不是源自於企業領導人不如基層員工聰明之類的想法。
不，傑克·韋爾奇的意思是：你就是要視你的員工為事業整體的一部分。借由這樣做你會發現，員工會以更投入、更認真的態度作為回應。一個投人、認真的員工，就是更有動力、更有生產力的員工。就是這麽簡單，這道理一點也不複雜。
每一個雇員都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺，這是業務主管們都知道的簡單事實，但它需要一點兒犧牲。用減少管理的方式來達到加強管理的目的，這就是韋爾奇的要求。盡管減少管理並不容易接受，但它卻有巨大的優點。
領導要敢於承擔責任
《炎黃春秋》雜誌2004年第一期發表了張學良的自述：
有關“九一八”事變時不抵抗政策，多年來都流傳說：是蔣介石下命令讓張學良不抵抗的，但後來又把不抵抗的責任都歸到張學良的頭上。張學良替蔣介石背了黑鍋。現在史學界正在對此進行澄清。這裏專門介紹張學良晚年對此問題的說法。
張學良晚年多次談及“九一八事變”時的不抵抗責任問題。他反複說明，“九一八事變”時下令不抵抗者，是他自己而不是國民政府中央。張學良說：“這種事情我不能諉過於他人。這是事實，我要聲明的。最要緊的就是這一點。這個事不是人家的事情，是我自個兒的事情，是我的責任。” 張學良從來是“好漢做事好漢當”。其實犯錯誤的人不因為坦白卑微，而因無愧於心而偉大。又有多少人，犯的錯誤雖不及此，態度卻百般無賴，至死不認。
喜歡推卸責任的領導，最常用的一招就是諉過於人，把自己的過失和應負起的責任一股腦兒推到下屬身上。這種做法簡直是一種惡習。指責部屬，有時可以提高自己的聲望，有時卻會喪失作為領導的威嚴。
要知道，有時候員工所犯的錯誤可能正是你的某種失誤的表現。如果一個人在同一個地方摔了跤，他會被人恥笑為“笨蛋”，如果兩個人都在同一個地方摔跤了，還能說他倆都是笨蛋嗎？同樣，如果一個員工在作某項工作時出了差錯，可能是他的原因，但如果兩個或更多的員工在做這項工作時也出現同一差錯，那就不一定是員工有問題，而很可能是你給他們製定的規則有問題了。比如，對他訓練不夠，相關流程不合理，操作太過複雜，預防措施不嚴密等。比方說，如果有員工幹活偷懶，那一定是因為現行的規則能給他偷懶的機會；?如果有員工不求上進，那一定是因為激勵措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵他的方法； 如果有人需要別人監督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設計出一套足以讓人自律的遊戲規則；?如果某一環節經常出現扯皮現象，那一定是因為這個工作上職責劃分得不夠細致明確；如果經常出現貪汙腐敗現象，那一定是規則的漏洞給了他們許多犯罪的機會。此時，領導作為問題的管理者，最重要的工作不是要求他人不要重犯錯誤， 推諉責任，而是將自己應該做的做好。
為了督促下屬達成企業目標，指責是難免的，但也要考慮到正反兩麵的效果。對一個負有達到企業目標責任的領導者來說："員工有失敗的權利"是很抽象、很難實行的。領導者有必要指責員工時，一定是他們的工作沒有做好，也就是說有了失敗的事實不得不糾正。如果所有的失敗都不能指責告誡，那就沒有機會可以糾正錯誤了。有些員工認為："人非聖賢，孰能無過？"而領導者也有人認為："錯都錯了，再責備有何用？"顯然都不妥。在"不因失敗而指責"這句話中，包含了另一層意思，那就是說，你平時對下屬的指導不夠。
那麽員工失敗時是否該責備他們呢？這就要靠領導的判斷力了。有以下幾種情況：
1、 不是惡意的動機。
同樣的失敗，但如果員工的動機不是惡意的話，都不應指責。指責的目的是糾正的指導，如果是無心或動機良好就沒有必要指責，隻須指導工作方法就可以了。反之，基於惡意、懶惰所造成的失敗，就須給予處罰。
2、 指導方法的錯誤。
由於指導方法有誤造成失敗，不應該先指責下屬，要先弄清楚責任所在。
3、 尚不知道結果的事情。
員工在剛試著做或正在實驗中的事情，其結果尚不明確即加以指責，他們可能能就沒有勇氣再嚐試了。
4、 由於不能防止或不能抵抗的外在因素影響導致失敗。
這種現象當然不是員工的錯，不是他們的責任，當然就不能指責。
以上是失敗時不能指責的四種類型，如果指責隻會收到反效果，那麽惟有鼓勵代之。同時領導要負起檢討失敗原因的責任。
作為一個領導，如果你發現確是你的責任，那你就應勇於承擔起責任，尋求改良的方法。一方麵，盡量提升自己的領導素養，；另一方麵盡快製定管理的規則。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關問題也就是越來越少，進步也就越來越多。?在這方麵，領導進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，任何借口都是推卸責任，在責任和借口之間，選擇責任還是選擇借口，體現了領導者的工作態度。有了問題特別是難以解決的問題時，可能會讓你懊惱萬分。這時候，有一個基本原則可用，而且永遠適用。這個原則非常簡單，就是永遠不放棄，永遠不要為自己找借口推卸責任，你要做的就是把責任承擔起來，為你的員工做一個表率。
推卸責任，諉過他人是懦夫的表現，這樣的領導者是得不到員工支持的。隻有敢於承擔責任，以身做責，你才是一個值得員工信賴的領導，才是一個成功的領導。