第四章 管理創新的9個黃金法則
一個領導者，如果一切隻是按部就班，那就不稱其為成功的領導者。“創新是一個民族的靈魂。” 企業家的本質就在於創新，富於創新意識，敢於創新亦是領導者有效管理的重要環節。
為創新做好充分的準備
一家公司若要成功地進行創新，就必須不像普通的“經營良好的”企業那樣經營。
創新開始於一種思想。但是，創新性公司也知道，絕大部分創新性思想不會產生有意義的結果。創新性思想就好像青蛙蛋一樣，孵化1000個隻能成熟一兩個。因而，創新性組織的管理人要求那些具有創新思想的人員仔細思考一下，為了將創新思想變為一種產品、一種生產程序、一項業務或合一種工藝技術，需要進行哪些工作。
這些管理人知道，將一項小的創新思想成功地付諸實施，與實現一項大的創新一樣困難而充滿風險。他們的目標不在於“改進”或“修訂”產品或工藝，而在於開創一項新的業務。他們還知道，“創新”這個詞不是科學家或者新技術人員的用語，而是實業家的用語。
因為，創新就意味著為顧客創造出一種所的價值觀及新的滿意。因此，企業組織並作是從科學或者技術的重要性的角度來衡量創新，而是從對市場及顧客所作貢獻的角度來衡量它們。
創新性公司知道，一項成功實現的新思想的最大市場往往是未曾預期的。例如艾爾弗雷德·諾貝爾在研製爆炸力極其猛烈的達那炸藥時，本來是想發明一種更好的軍事炸藥。但達那炸藥過於不穩定，以致無法用於炸彈及炮彈，而被用於炸開岩石以及在采礦、修建鐵路及建築中代替鎬鍬鏟子。
（一）創新中的經營預算
創新性公司並不從“研究的預算”開始，而是以它為結束。它們開始時首先確定為了維持原有的業務規模需要進行多少創新工作。它們假定現有的全部產品、業務、生產程序及市場都正在變得陳舊起來——而且是以很快的速度。
“但是，我接著將這種創新工作及創新預算的數量再翻一番。因為，我們的競爭者決不會比我們笨，而很可能更聰明一些。”一家非常成功的創新性公司的總經理這樣說。
創新性公司通常有兩個獨立的預算：一個是經營的預算，一個是創新的預算。經營的預算包括已經在做的所有事情。創新的預算包括要用不同的方式來做的事情以及準備要做的新的事情。經營的預算包括幾百頁，即使一個中型公司也是如此；而創新的預算即便在大型企業中也很少超過四五十頁。但高層管理人在這50頁的創新預算上所花的時間與花在 500頁的經營預算上的時間同樣多，而且通常還要更多一些。
高層管理人對每一種預算所提出的問題是不同的。對經營預算提出的問題是，“為了使事情不至於垮下來，至少需要做哪些工作？”“為了使投人及產出的比例最佳，至少應投人多少努力？即最優化的平衡點在什麽地方？”而對創新預算提出的問題是，“這是恰當的機會嗎？”如果答案是肯定的，高層管理人接著問，“在現有的資源條件下，該機會所能提供的最大限度是什麽？”
創新性公司知道，創新工作的收益與經營中企業的收益大不相同。在相當長的一段時間內，在很多情況下長達好多年，創新工作隻有成本而無“收益”。而當它產生收益時，那就應該是成本的好多倍。如果一項創新工作的收益達不到投資的幾十倍，就不能說這項創新是成功的。因為它所冒的風險太大了，所以收益決不可以過低。
“健全的財務經理”的標準是穩定的10％的投資回報率和10％增長率。不過如果以此來要求創新性工作，則是愚蠢的。這種要求既過高了，又過低了。所以，創新性公司不把經營中企業的投資回報率指標應用於創新性工作，也不用這些指標來衡量一項創新性思想及其進展的健全性或者衡量從事創新性工作的人員的報酬。
（二）創新工作的管理
創新性公司中所談論的是工作與自我紀律。他們提出這樣的問題：“我們對這項方案進行檢查的下一個控製點在何處？那時我們應該有哪些預期成果？在何時進行檢查？”當一項創新思想接連有兩三次未能實現目標時，創新性公司並不說“讓我們加倍努力”，而說“我們是否應該轉而幹其他的事了？”
尤其重要的是，創新性公司會主動地放棄自己過多的、陳舊的、不再具有生產力的事物。它從來不認為“做工精良的馬車鞭子總會有市場的”。它知道，凡是人所創造的東西早晚都會陳舊的——而且往往是很快就會陳舊。它寧願自己放棄已經陳舊的產品也不願意讓競爭來淘汰掉。
因此，創新性公司每隔3年左右就會對它的每一種產品、生產程序、工藝技術、業務及市場的是否應該繼續存在進行一次檢驗。它問道，“從我們目前所知道的來看，我們現在還生產這種產品或提供這種業務嗎？”如果答案是否定的，公司不會說“讓我們再研究一下”，而會說“我們怎樣才能讓它退下來？”
一種可行的辦法是，當那種產品或業務還能提供利潤時，隻對其加以維持而不再注入新的資源進去。或者，像日本人以前所擅長的那樣，為舊的工藝技術或舊的產品尋找一種新的、有競爭優勢的用途與市場。否則，就予以放棄。
現在，我們顯然麵臨著一個時期，在此時期內，創新的要求與機會比我們記憶中的其他任何時期都更大——也許與第一次世界大戰以前的50年那個時期一樣大。在那段時期裏，新的技術創新或社會創新幾乎立刻釀成新的產業部門，平均一年半就出現一個。
與眾不同，出奇製勝
保守的人永遠走別人走過的路，用別人使用過的方法，這樣永遠都會被埋沒在眾多和你相同的人之中。要想出類拔萃，就是要與眾不同，異於平常才行，就是要創新，隻要創新才會有活力，才會開出一條新路，才能永遠引領潮流。
關於創新，我們可以來看兩形象的例子：一個是著名的畫家吳冠中。當中國畫壇正在為油畫和國畫爭吵不休時，吳冠中讓你眼前一亮，他融合了油畫和國畫的畫作以油畫形象精致的用筆來展現出中國畫靈動、含蓄的審美境界，別具一格，自成一家。使自己奠定了大師級的地位。
還有一個例子是關於一個成功的策劃。一個公司將招聘最精英的人才，但隻是高薪是無法做到的，於是他們讓買下了一家報紙的整個版麵來做宣傳，那麽那個編輯是怎樣來策劃的呢？第一天的報紙上滿目隻寫了一行字“明天，這裏會有一個影響你一生的奇跡出現”。可見這樣的東西吊足了多少人的胃口，不知多少人都在翹首以盼第二天的那份報紙。結果第二個編輯便趁熱打鐵，把那個公司的招聘廣告刊登出來。結果，一大批傑出的人才蜂湧而至。這個編輯的創意的確是獨特，它首先吊足了人的胃口，人都是有一種獵奇的心理，現在眾多廣告盡力吹噓，而在廖廖數字所帶來的振憾力絕對是不尋常的。而且能夠用一個版麵來刊登一行字的公司必須也是有雄厚的財力的，而取得了很大的成功，創新是如此之眾多。
尤其是在這樣一個飛速發展的社會，高科技、理論和觀念正以前所未有的速度被更替著，假如不能更替自己的觀念，將是會被無情淘汰的。此外，真正的創新並不是要掌握什麽或是阻礙什麽，而是給予什麽，創新應該是一個雙贏的結果，就像人人都用到大腦，但是超凡智慧總令人刮目相看。我們人人都用到創造力，但是人們還是以創造力產生的東西視為不尋常。這似乎有些矛盾，有些令人難解了。
按照我們對創造的理解必須是第一次出現的才可稱為創造。其它的無一例外都是複製，可是現實往往“英雄所見略同”，一些天才往往會有驚人相似的創造，盡管外麵不會用“創造”來形容了，但對於你自己來說，它仍然是具有創造的價值的。
當然，我這樣似乎又含糊了，那麽創造到底是什麽呢？它有哪些內容呢？
（1）首先你要具備讓創意變為實際的能力，而不要讓它隻停留在意識形態的階段。
（2）創造力不是很奇妙的一件事，天才的智慧隻比一般人略高了一點，而沒有人沒有智慧。同樣也沒有人沒有創造力。當你遲到時你在想我今天不能再說“我頭疼了”，要想個別的病時你就開始創造了。
（3）真正懂得運用創造力的人，是知道蛾子樣能夠破繭而出的，要敢於毀滅舊有的痕跡，這個過程很痛苦，並不是每個人都能做到的。可以說是“鳳凰涅槃”吧。
那事實上人們運用創造力的情形如何呢？我們每個人都聽說過這樣的一個故事，就是你讓一個成年人來說“0”是什麽時，他除了說是阿拉伯數字裏的零以外再也想不到第二個。而兒童會怎麽說呢？他們會說是圓圓的太陽，是媽媽生氣時的嘴巴，是兒童節上的氣球……兒童思維之豐富和充滿想象力與成年人的呆滯形成了鮮明的對比。我們再來看，小時候那些智商高的孩子，會去上大學、去讀碩士、去讀博士，但是他們往往是會給那些成績不好的學生打工，以上這兩個事例其實是向我們展示了兩個阻礙我們創造力的方麵。第一是我們是從小到大就受到的教育，這樣的教育隻提供一個正確的答案，調強權威完全是限製了個人思維的發展，而考試所有的也隻有一個答案。隨著我們所受的教育越多，我們被灌輸的所謂正確的答案便就會越多，我們便越來越會喪失懷疑的能力。而小朋友確是永遠充滿懷疑，充滿各種奇思妙想的。因為我們不能迷信權威，要敢於懷疑、敢於說不、敢於衝破那些強加於你身上的所有的固定的東西。
此外，第二次阻礙我們創造力的便是我們把創造力和智力連在一起了，我們認為創造力便意味著需要有高智商。其實，這是走進了一個誤區，創造力是我們每個人都具有的一個基礎性的能力，它並不是直接與智商高低掛鉤的。
創造力是一個無限製無窮盡的能力，你隻要是不被束縛，不要屈從於權威，你就會擁有無限的創造力。
市場創新的四大策略
創新是一個企業不斷發展壯大的力量源泉。創新的價值不在於其本身內容的新奇，而在於其在市場中的成功與否。因此，如何將創新成功地帶入市場尤為重要。為此，本節為您總結了四種市場創新策略，也稱之為商業策略。
一、無限式擴張
企業家采取這種戰略，其目標是爭得市場“領導權”，或者是取得市場及產業壟斷權。“無限式擴張”並不一定要馬上“建立一個大型企業”，其主要目的在於“永久占據市場領導地位”。
“無限式擴張”被許多企業界人士認為是傑出的唯一的企業家策略。當前這種認識在高科技領域尤為普遍。
但是，有些領導認為，這種觀念是錯誤的。誠然，許多企業家都曾成功地運用過這種市場策略。但是，“無限式擴張”並非是主要的商業策略，更不能說是成功率最高、失敗率最低的策略了。相反，“無限式擴張”是四種商業策略中賭博最高的一種。而且它不容許犯錯誤，失敗不起。也不會給你第二次機會。
不過，企業一旦成功，其回報率是其他3種策略所望塵莫及的。
瑞士大藥廠曾經是全球最大的藥廠之一，同時也是利潤最高的製藥公司。但在1920年以前，瑞士大藥廠一直都是一家掙紮在生存邊緣的很小的化學製造廠，僅生產一些很普通的紡織染料。後來，它孤注一擲將全部資金押在發展維生素的生產過程上。當時科學界還沒有承認這種物質的存在。由於無人對維生素有興趣，因而它很容易地買到了生產維生素的專利權。它還高薪聘請了維生素的原始發明者到公司來作調查研究，這些人原本是德國某大學的化學教授，瑞士大藥廠以數倍教授的薪水請這些學者來繼續研究這種醫學新產品。而他們所得到的薪水在製藥界是前所未聞的。然後，瑞士大藥廠傾全力投資這種新物質的製造及銷售。它甚至還向其他廠商及金融機構貸款來進行“無限式擴張”策略。
60年後，瑞士大藥廠的維生素生產專利權已經到期了。這時它已占據了世界近一半的維生素市場，每年的收入達幾十億美金。
然而“無限式擴張”並不僅限於企業。這一策略在公共服務機構也相當有效。
一百年後，也就是20世紀初，兩位住在曼徹斯特小城的外科醫生決定創立一個醫學中心。這個醫學中心的課題以全新的醫療觀念和臨床實驗為基礎，同時也有其他方麵的專門課題。針對每個課題，幾個各有專攻的外科醫生編成一個小組，每個小組由一位資深的醫生擔任組長。科學管理之父泰勒從來沒見過這兩位醫師——馬歐兄弟。但在1911年的美國國會聽證會上，他認為這所醫學中心是他所知道的唯一具有完備而成功的科學管理模式的醫院。這兩個鄉下外科醫生一開始就確定了他們的目標：（1）控製相關領域。（2）吸收全國各地最有權威的臨床醫師及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文數字醫藥費的病人。
這些案例表明，“無限式擴張”這一策略必須有一個宏大的目標，否則注定會失敗。該策略的目標必定是瞄準新產業或新市場。或者，至少是創建一個與眾不同的、反傳統的“生產過程”。
由於“無限式擴張”必須對準“創造新事物”這一目標，因此有時候外行人也可以做得跟內行人一樣好，甚至更好。這是因為外來者的眼光有時候會比圈內人更銳利。
“無限式擴張”這個商業策略有一個與眾不同的特色，就是它必須一次就擊中要害，否則將全軍覆沒。並且，一旦我們將此策略付諸實施，就很難再對其進行調整了。
因此，使用這種策略之前，一定要仔細考慮並詳細分析，它的創新原則必須建立在經過深思熟慮而發現的重大創新機遇上。
瑞士大藥廠在選擇維生素時是利用了新知識。而製訂該策略的那位音樂家在哲舉家湯姆士·克思完成其名著《科學革命的結構》整整30年以前就了解了科學革命的結構。但他知道雖然有許多證據支持他的科學新理論，許多當時的科學家還是會群起反擊的。一直到傳統的模式被徹底推翻時，才有許多人注意到新理論的存在。在此期間，少數接受並利用這個理論的人已經控製了整個領域。
創新者隻有經過詳細的分析，才有可能使“無限式擴張”這個策略成功。
它必須有一個清晰的目標，然後，全力以赴才可能成功。當這些努力開始產生結果時，創新者即應快速地調動大量資源來支援。
二、攻其不備
“攻其不備”，這句話包含了兩個完全不同的企業家戰略，即“創造性模仿”和“企業柔道”。意思都是在原創者留下疏漏的地方人手攻擊，占領市場。
其實，“模仿”也是一種創新。“創造性模仿”從字麵上看有明顯的矛盾。創造性的東西必然是原創的。而模仿品，則不是原創的。但這個詞很貼切地描述了一個本質為“模仿”的戰略。即一個企業家所做的事情，別人已經做過，但是，它又是“創造性”的。因為他比原來的創新者更好地理解了創新的真正含義。
與“無限式擴張”戰略一樣，創造性模仿戰略的目標是占據市場或行業的領導地位，或者控製市場或行業，隻不過它的風險較小。在創造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創造者的供應能力。
當然，第一個創新者可能在一開始就做得非常好，從而把創造性模仿者排擠於市場大門之外。創業者如果生產霍夫曼·拉羅什經營的維生素，或杜邦公司生產的尼龍或王安實驗室推出的文字處理器，那一定會有風險。但是，許多人采用創造性模仿策略及他們取得的顯著成功都顯示，原始創新者獲得成功搶先占領市場的風險還不是最主要的風險，更大的威脅卻在於被模仿。
這些例子表明，創造性模仿並不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創造性模仿者沒有發明一個產品或一項服務，它隻是將已有的產品或服務完善，並給它定位。在原來的新產品最初被推入市場時，還缺少一些東西。可能是產品特性，可能是適應於不同的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位。總之，創造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。
總而言之，創造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產者著手。它既以內場為中心，同時又受市場的驅動。
創造性模仿策略所需要的條件：
它要求有一個快速發展的市場。創造性模仿者並不是通過從最先創新者手中搶走顧客而成功；他們是服務於先驅者創建的，但沒有提供很好服務的市場。創造性模仿隻是滿足了業已存在的需求，而不是創建一個需求。這個戰略有它自己的風險，而且風險還很高。創造性模仿者往往會由於試圖規避風險而進行多個事業，分散了精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，當創新已不再是市場的寵兒時進行模仿。
由於創造性模仿的目標是控製市場，它最適用於日常消費這樣廣大的市場。該戰略的條件要求少於無限式擴張的戰略，風險也較低。當創造性模仿者采取行動時，市場已經形成，需求已經產生。隻是原產品所缺少的東西被創造性模仿都給彌補了，這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，並且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
企業創新的柔道術，主要表現為，麵對強大對手，鑽它的空子，用巧力不費勁地取勝。
看這麽一個故事：1947年，貝爾實驗室發明了晶體管。人們立即意識到晶體管即將取代真空管，特別是在電子消費產品中，如收音機和全新的電視機。每一個人都知道這一點，但是沒有人對此做出任何反應。美國大製造商們開始研究晶體管，並計劃“在1970年左右的某個時候”再轉化成晶體管產品。當時他們均聲稱，晶體管“尚未做好準備”。索尼公司當時在日本以外毫無名氣，也未曾涉足消費電子產品市場。但是當索尼總裁盛田昭夫在報紙上讀到了關於晶體管的消息時，他立即前往美國，以低廉的價格從貝爾實驗室手中購得了晶體管的製造和銷售權，總共隻花了2．5萬美元。兩年以後，索尼推出了第一台便攜式晶體管收音機，重量還不到真空管收音機的l／5，成本不及其l／3。3年以後，索尼公司占領了美國的低價收音機市場；5年以後，日本人占領了世界的收音機市場。
當然，這是一個失去意外成功機會的經典例子。美國人拒絕晶體管，因為它不是“本行業發明的”，即：不是由電氣或電子大公司RCA或通用電氣發明的。這是一個典型的因自負而丟失機會的例子。
但是索尼的成功絕非偶然。他們反複在電視機、電子表和掌上計算器上使用這個戰略。他們在進軍複印機市場時也是用的這一戰略，並從早先的發明者施樂公司手中奪走了大部分市場份額。換句話說，日本人一次又一次成功地使用了“企業柔道”，將美國人摔得七葷八泰
在所有戰略中，尤其是那些旨在取得某一個產業或市場的領導和控製地位的戰略中，企業柔道是風險最低、成功率最高的一個。
在下麵的三種情況下，企業柔道戰略將取得特別的成功。
第一種情況比較常見，已有根基的領導者拒絕在意外的成功或失敗事件上做出反應，不是忽略它就是將它拒之門外。這正是索尼公司利用的機遇。
第二種情況也是屢見不鮮。一種新技術出現，而且發展迅速。但是向市場推出這項新技術（或新服務）的發明者行為卻像古典的“壟斷寡頭”：它們利用領導地位從市場“擠奶”，製定“高價格”戰略。而事實上，無論何種形式的壟斷或市場，領導地位隻有當領導者作為“仁慈的壟斷寡頭”時（熊彼得所創的詞）才會得以保持。
仁慈的壟斷寡頭在競爭對手降價之前就削減價格。而且在競爭對手推出新產品之前，它就主動淘汰舊產品，推出新產品。但是如果市場領導者利用其領導地位來提高價格或提高邊際利潤（除降低其成本以外）的話，則任何使用企業柔道戰略者都可能將其擊敗。
同樣的，一個快速發展的新市場或新技術的領導者，如果隻追求最大化而不考慮優化，也將容易受到采用柔道戰略的競爭者的襲擊。
最後一種情況是，當市場或產業結構快速變化時，企業柔道策略也往往非常奏效。
柔道戰略總是以市場為中心，並受市場推動的。其起始點可以是技術，如盛田昭夫從二戰後百廢待興的日本前往美國去購買晶體管生產經營許可證時，就是如此。僅僅因為真空管過重而且容易被燒毀，盛田昭夫就看到了已有技術很難滿足的一個市場：便攜式收音機市場。於是他為這個市場——收入較少的年輕人，但對儀器的接收範圍和音質的要求都不高一一換句話說，這是一個老技術不合適的市場，設計了合適的收音機。
當它在市場中占有了一個相當的份額後，又開始向其他的客戶進軍。
怎樣使用好柔道戰略呢？首先要對該行業進行全麵充分的分析，這包括生產者、供應商，它們的習慣，特別是它們的壞習慣，以及它們的策略等各個方麵。然後再看市場，找到一個我們的戰略會取得最大成功，遭受的抵製最少的切入點。
企業家柔道戰略還要求一定程度的創新。一般來說，僅以低價格提供相同的產品或服務並非上策，必須有某些區別於現有產品的東西。
也就是說，市場的新入者如果僅僅以低價格做得與原有的領導者一樣好，是遠遠不夠的。新來者必須使自己與眾不同。
綜上所述，企業家柔道的精髓在於“攻其不備”
三、構築要塞
“無限式擴張”、“創造性模仿”、“企業柔道”等創新策略的目標都在於壟斷市場或者取得市場的領導地位。而“企業要塞”的目標則在於控製——重點控製。前一些策略的一貫目標是在廣大市場或產業中建立龐大的企業，而這後一種策略的“野心”則不太一樣。它的目標是：重點打擊整個市場最敏感且重要的地帶，加以火力搜索。它的目的是“點的控製”，而非“線及麵的控製”。前麵三種策略是極富進攻性的手段。相反地，“企業要塞”的主要目的則在於“固守陣地”，在於使自己的勢力範圍免遭外來者的挑戰及入侵。前麵三種策略的運用者到後來可能成為大型企業。它們變得非常引人注目，並且名利雙收。但是，“企業要塞”的推行者隻拿錢，他不圖虛名。他們躲藏在隱暗的市場角落，拚命賺錢。在許多成功的“企業要塞”個案裏，最重要的一個原則是“隱藏自己”。即使我們的產品對某一產業、某個市場具有很大影響力，我們也不要露出頭來，像傻瓜一樣地四處張望，到處招搖，這樣，我們就能夠躲過企業的最普遍現象及危機：引來敵人注意，並對你發起攻擊和挑戰。
在“企業要塞”策略裏，有三種不同的戰術，每一種戰術都有它獨特的局限、條件及風險。它們是：“關卡”戰術、“特殊技術”戰術、“特殊市場”戰術。
“關卡”戰術及其位置是最理想的商業堡壘。不管從那個角度來看，占據“關卡”似乎都能夠抵擋住千軍萬馬的競爭者。這種戰術需要嚴格的條件——關卡內的產品必須對某種生產過程有著絕對性的影響力。而且，它的市場空間必須非常小，先進去的人足以守住關口，擋住千軍萬馬。“企業要塞”的確是一個很絕的地方。它隻有能容納一種“生物”（產品）的空間，且它又不足以吸引競爭對手的眼饞及攻擊。
“關卡戰術”也有它的局限與風險。關卡位置一旦被占據了，這位置內的產品就不可能有非常高的成長率。占據這個關卡的公司不可能增加產品銷售數量，也不可能再人為地控製整個市場。而且，不管其產品的價錢多便宜，或品質多好，產品的需求量完全取決於客戶對整個過程需要的多少。
關卡戰術中的“關卡”可能是一夫當關、萬夫莫開般的穩固，或者至少接近這種程度的穩固。但它的威力半徑非常之小。值得企業經營者注意和警惕。
為了要占據“技術要塞”，我們必須具備新產品、新方法或新創作。
在一種新產業，或新企業發展過程的早期階段，“技術要塞”會產生大好機遇。
“技術要塞”很少靠運氣的。“技術要塞”的獲得主要都是係統化觀察的結果。我們必須係統地觀測各種行業中的不同機會，然後，再下結論。在每一個個案裏，企業家孜孜不倦地尋找可以發展特殊技術的地方，而這種技術又可以給予這一企業一個絕對優越的地位。例如：羅伯特先生就花了好幾年的時間，仔細地觀察當時剛興起的汽車工業，並盤算在哪一個地方可以找到“技術要塞”的存在。然後，他的公司可以在那個範圍成為領導者。
實施“技術要塞”戰術應注意的地方有哪些？首先要注意的是：在一個新開發的市場，一項新的工業，或一種新潮流發展的早期，我們總會有機會係統性地去尋找發展特殊技術的機會，而通常在我們找到這種機會後，我們仍有一段時間發展我們的特殊技術。
第二點要注意的是：“技術要塞”的鞏固完全在於企業的技術有沒有超過原來的水準，是不是獨創性的，並且，和其他企業的水平完全不同。沒有技術一切就都免談了，這也是“技術要塞”與其他種類的“關卡”或“要塞”最大的不同之處。譬如：美國早期汽車工業的先驅幾乎都是機械技工。唯有機械技工才可能實際地接近汽車工業，從中學習各項有關汽車的保養及維修。他們知道很多關於機器方麵的知識，但這些技工並不懂電氣。電氣需要專門的理論為基礎。這些技工既沒有這種理論，也不知道如何去獲得。所以，電氣在汽車工業裏成為一個“技術要塞”。在中歐及南歐盛行的“以貸換貨”既不屬於正式的商業貿易，也不屬於財政金融係統的資金往來。它是一種非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技術要塞”。
由上述的案例可以看出“技術要塞”是不容易受到威脅，不是很容易就能攻破的。“技術要塞”企業所服務的顧客及供應者都沒有足夠的經驗及技術來從事他們所不熟悉的工作。
第三點我們必須要小心的是：一家占領“技術要塞”的企業必須不斷地進行創新與改革，如果不這樣做的話，您的碉堡很可能會被攻破。這是一個冷酷的世界，“技術要塞”裏的工業必須持續地保證技術領先，不斷地淘汰現有產品，使它更新，並不斷地創新，這樣才可能繼續鞏固它的要塞地位，也才有它的生存價值。否則，別的廠商就會把這個企業淘汰掉。
特殊市場的發現完全在於自己的觀察能力。我們必須注意向場新的動向及發展。同時，我們問自己：這個市場的新發展能夠提供我們什麽樣的“市場要塞”呢？我們應采取什麽行動才能搶先占領這個要塞呢？旅行支票並不是一種新發明的商業工具。它隻不過是一種信用證而已。而這種信用證在商業界已經有了幾百年的曆史了。美國運通公司及庫克公司在旅行支票的創新法則是：它們先將旅行支票發行給自己的客戶使用，然後，再推廣到大眾。支票的格式及標準都是一模一樣的，而且可以在世界各國的分支機構換成現金。它們這種服務方式不但便利了不喜歡攜帶大量現金的客戶，對於沒有銀行賬戶的客戶也是非常方便。他們隻需要攜帶一本類似信用證的本子就可以走遍天下，而不用擔心旅費及開銷的問題。
“市場要塞”與“技術要塞”的基本要求幾乎是完全一樣的。例如：對新趨勢、新市場及新工業進行係統的分析，並提出特殊的創新。例如將昔日的信用卡改變為今天的旅行支票，以及不斷地革新產品質量及服務。這樣，當一個企業取得市場領導地位之後，將會保持下去。
“市場要塞”及“技術要塞”也有類似的局限。像“市場要塞”最大的風險就是“成功”。當這個特殊市場變成大眾的市場時，它的地位也就隨著這種趨勢的改變而消失了。
四、創造新客戶
前麵所談的一些商業策略，其主要目的在於推出“創新”。而這裏將要討論的商業策略，本身就是一項“創新”。這種商業策略所推動的產品或服務項目可能不是創新，比如郵政業務，本身就是一項非常古老的行業，大約已有兩千多年的曆史了。但是某種商業經營策略將這項古老的行業轉換成了麵目一新的新行業。這種商業策略改變了原有產品的功用，原有的價值，及其原有的經濟本質。雖然產品的物理狀態並未改變，但從其經濟價值來看卻成了另一種新的產品。
“創造新客戶”是這類策略的基本共同特點。而“創造客戶”正是所有商業手段的目的，同時，也是所有經濟活動的目的。盡管這些商業目的是相同的，它們卻有不同的方法。
抓住變化領域的創新機遇
當企業家並沒有什麽神秘，也不是某些特定天賦的人所獨有的，而是任何有勇氣麵對不確定性決策的人經由實踐和學習訓練均可獲得的。所以，人人都能成為企業家。
創新的機會存在於變化之中，絕大多數成功的創新都很“平凡”。
企業家精神就是有目的、有組織地尋找變化，對這些變化的創新機遇進行係統分析和把握。所以商界新人主要是要學會係統檢查和追蹤以下七大變化領域所提供的創新機遇。
一、利用意外事件的訓練
意外事件包括意外的成功和意外的失敗，以及意外的外在偶發事件。利用意外事件進行創新是最普遍、最易成功的創新實踐。
意外的成功是風險最小、最易求索因而也最易被人們忽視的創新機遇。要將意外成功轉變為創新機遇，首先要建立靈敏的信息係統，在確保意外成功及時被發現的同時，要帶著問題看待每一個意外的成功：它對我們意味著什麽？它給我們提出了什麽要求？它會引導我們走向何處？我們如何才能使它轉化為機遇？等等。例如，抗生素最初是為治療人類疾病而開發出來的。上世紀中葉，獸醫發現這些藥品用在動物身上也同樣有效而開始向藥商發訂單，這對醫藥廠商來說應該是“意外的成功”。但麵對這種意外成功，很多廠家以高貴藥品不能濫用的偏見或不願重新調配藥方和包裝而將成功拒之門外。但是，一家從未開發任何獸藥的瑞士公司卻因積極主動地將此作為創新機遇加以利用，及時取得獸藥經營權而輕易獲得成功，發展成為世界領先的獸藥公司。
與成功不同，許多失敗都是失誤、貪婪、愚昧、盲目追求或是設計不當、執行不力的結果。但如果經過精心設計。規劃和積極執行後仍然失敗，那麽這種失敗常常反映著隱藏的變化以及隨變化而來的機遇。管理者如能學會在意外的失敗來臨時，跳出先人之見，走出去探詢問題、聽取意見，意外的失敗很可能就變為創新機遇。美國在戰後生育高峰期出生的一代到結婚成家的年齡正好又遇上經濟衰退，房價飛漲，房租抵押利息也直線上升。有敏銳市場嗅覺的房產商很快設計開發出一種比“標準房”要小、簡單而價廉的“基礎房”，但結果卻出乎意料地失敗了。與大多數商家的反應不同，一家很小的建築商決定認真調查清楚這究竟是怎麽回事。原來情況並非商家想當然的那樣：年輕夫婦第一次買房一般是購得一處暫時避身所，幾年後才要選購寬敞豪華、區位環境好的正式住房，而“基礎房”由於日後出手困難，買了它反而成了購買“真正住房”的障礙。一旦明白了這點，成功的創新就在眼前：這家小建築商在原房子的基礎上稍做改動，再調整一下營銷策略，把房屋作為“構築您理想家園的基石”推向市場，向購房者保證若幹年後從公司購買永久住房（由原房擴建而成）時，這“基礎房”可按預定價折入。結果沒說的，是大獲成功。
二、應對不協調的訓練
所謂“不協調”，是指事物的實際狀態與人們認為“應該”的狀態之間存在不一致、不合拍的情形，例如一個需求穩定增長的產業卻得不到利潤，廠商設想的與客戶實際期望的有出入，習以為常的工作程序存在不協調的邏輯關係，等等，這些不協調往往預示著變化來臨前的某種“斷層”，如果能巧妙地加以應對，就可產生“四兩撥千鈞”之效，通過結構重塑實現創新。
投資是為了發財，這隻符合部分投資者的心態。很多工薪階層、小商人、富裕農民在投資領域無意於（既無時間也無知識）通過投資“發財”，而隻是想通過投資保住他們既有的錢財。一家不起眼的位於美國中西部城郊的投資公司正是因為很好地應對了這種“不協調”，麵對這個大眾市場提供投資服務項目，最後大獲成功，成為證券交易的明星公司。
三、適應產業及市場結構變化的訓練
產業和市場結構表麵上看具有長期穩定性，但實際上是相當脆弱的，受到一點點衝擊就會發生變化且速度很快。例如，某個產業或市場在短期內快速成長、一直被視為截然不同的科技被整合在一起、某產業業務運營方式發生變革，等等，都會引起整個產業和市場結構發生質的變化。在這種情況下局內人往往視這種變化而不見，或者將之看做威脅而采取保守的應對策略，這就為新加入者提供了風險相對較低而成功機率很大的特殊創新機遇。
二戰前後，美國的藝術市場發生了明顯變化。戰前，博物館是上層階級文化享受的奢侈品，收藏藝術品隻是部分有錢人的消遣；而戰後，參觀博物館漸成中產階級的嗜好，博物館在各個城市比比皆是。於是一個藝術品收藏者成立一個保險經紀公司，為博物館和藝術品收藏者提供保險服務，後來發展成為一家很大的保險經紀公司。
四、把握人口資源的訓練
一個國家和地區的人口資源狀況也是經常處於變動之中的，因而也孕育著無限的創新機會。學會熟練利用統計數據，及時把握和準確分析人口資源變化信息，是企業家創新訓練的一項基本內容。
20世紀60年代，美國有一家叫做“梅爾維爾”的小鞋店，由於很好地把握了人口變動的趨勢而成為美國發展最快、獲利最多的零售企業。當時，梅爾維爾針對生育**期出生的青少年市場，專門建立了新的、與眾不同的商店，重新設計了鞋的款式，同時向這些少男少女們提供服裝等消費品，結果大嚐創新的甜頭。十年後，其他零售商才醒過神來跟進，而這時人口結構重心已轉移到青年人群，梅爾維爾也已將其注意力轉向新年齡段客戶群市場，又再次獲得成功。
五、關注知識創新的訓練
基於知識的創新技能是現代社會企業家人力資本的靈魂或最高境界。這種創新的基本特征是：其一，創新時間跨度相對較長，自然或社會科學新知識要變成可應用的技術和方法評出現在市場上或被人們所接受，一般需要二、三十年的時間，杜拉克認為這個規律在曆史上沒有發生過多大變化，人們認為現代知識更新周期加快很大程度上是一種錯覺；其二，這種創新很少是基於一種因素而是多種不同的知識聚合的結果，隻有當這些知識同時具備時創新才能產生。英國數學家巴貝奇常被稱作“計算機之父”，但巴氏並沒能造出計算機，原因就在於當時還不具備邏輯運算、穿孔卡設計以及程序和反饋概念等方麵的知識聚合條件。
因此，基於知識的創新是風險最大的創新活動，要取得成功，必須進行係統化訓練。
首先要求對所有必要的因素進行細致分析，以辨識出哪些因素還不具備、是否可以補全或何時才可行。萊特兄弟發明飛機取得成功是一個最好例證。他們先對建造一架由人駕駛、馬達推動的飛機所需知識進行過周密思考，而後收集信息逐項發展、測試，進行實際飛行試驗，直到他們獲得建造機翼的數學知識。
其次需要進行清楚的創新發展定位。
知識的創新有三種定位策略：
一是開發全套係統占領整個領域。IBM早期的創新策略就是如此，它向客戶提供所有軟件、程序設計、計算機語言和操作指導等全方位服務。
二是為自己的新產品創造相關聯的新市場，杜邦公司當初為其尼龍發明創造女褲襪和內衣市場、汽車輪胎市場等相關市場。
三是占據一個戰略位置，隻專注某個關鍵功能。1865年，摩根利用一套創造性的金融理論和係統化的銀行，采用的就是關鍵功能方案，使他的銀行成為歐洲剩餘資本流向美國等資本稀缺國家的金融通道而獲得成功。
勝利者不懼怕變革的來臨
很多的管理者都懼怕變革，其實，害怕改變是完全沒有道理的，事實上，“改變”更刺激、更有趣，而且充滿想象空間。隻要記掛著改變的存在，就能讓每個人保持警醒，並隨時準備行動。
最傑出的管理者傑克·韋爾奇絲毫不懼怕變革，所以在他的通用電氣公司裏，變革簡直是家常便飯。下麵讓我們看看他是怎樣迎接變革的。
盡管早在70年代美國的鋼鐵、汽車等行業就品嚐到了日本、西歐企業競爭的猛烈衝擊之苦，但美國大公司的領導者們還在相信，80年代將隻是60年代、70年代的翻版，隻要美國經濟形勢好轉，那麽，好像隻要在他們那傳統的工業習慣基礎上增加一些新的附屬物，他們的公司就仍然會像以往一樣強大。
與他們不同，韋爾奇以他那敏銳的直覺和深刻的思維認識到：通用電氣公司和其他的美國大型公司若想在全球性經濟迅速變化的環境中求得生存，就必須有新的思維方式和戰略眼光。因為在這種環境中，毀滅性的競爭不僅僅來自國內活躍在高科技領域的新興企業，更來自海外的競爭者。
現代經濟社會，競爭激烈，形勢瞬息萬變，沒有永恒的失敗者，也沒有永恒的勝利者。大公司確實很少破產，但這並不意味著公司的排列順序是絕對不變的。許多曾在各自的行業裏叱吒風雲，獨占鼇頭的巨頭公司，已成為昨日黃花。這表明，即便是大公司，除非它能在變動的市場和技術上取勝，否則終將被後來的競爭對手超越過去。
美國大公司在國際企業排名榜上數目和名次的變動，隻是反映出一種表麵的變化，更嚴重的是：留在榜上的公司本身內部，也是危機重重。
實際上，早在70年代末，輿論界就紛紛對美國的公司提出一連串的指責。這些指責當然帶有強烈的情感色彩和偏見。但是，美國的大公司普遍患有“大企業病”卻是事實。有人曾指出巨型公司的三大困擾：（l）龐大的運轉費用，以通用汽車公司為例，它在35個國家和地區擁有715000名雇員，僅工資一項每年就要開支至少225億美元；（2）傳統的垂直式組織管理結構。這種結構在公司規模不是很大的時候，往往是很有效的，而公司規模達到一定程度以後，其不合理之處就愈來愈明顯地暴露出來，如機構臃腫，管理效率低下；信息傳導的緩慢與失真；（3）拒絕變革的傲慢與惰性。今日的巨型公司，無一不具有其輝煌的曆史和顯赫的威名。然而，這種巨大的成功往往會成為傲慢、惰性滋生的溫床。
正如哈佛大學企業史學家艾爾弗萊德曾經說過的那樣，公司的“習慣一旦形成就很難改變，這是一個很複雜的過程，關鍵性的問題在於，你在設備和人員上都已經投了資，而設備有其專門的用途，人員有他們自己熟練的做法，在這種情況下，你怎樣改變呢？”
通用電氣公司的經驗答案是：這要取決於是否有這樣的公司領導人，他們善於理解當今世界市場變化的大進程，並能看清本公司在適應這種環境變化中所處地位的強項和弱點。一句話，在麵對重大的經濟競爭轉變時期，除非你對自己所做的事情有全新的看法，否則你就不可能改變。要做到真正有效地重新思考，就首先要對周圍的重大變化保持警覺，並預測這種變化對自己企業的影響，然後就要有所反應，思考自己準備怎麽辦？
在這一點上，通用電氣公司的部分高級管理者是非常清楚的。在1981年的公司年度報告中，即將卸任的董事長瓊斯和即將上任的韋爾奇共同簽署了一封給股東們的信，信上說通用電氣公司屬於“創造企業的企業”。這個定義似乎太寬泛，但卻表明公司知道必須重新思考其經營模式，所以，這個決定倒是正確的。
這個概念在目前這個講求複雜分析的時代，或許過於簡單，但卻像管理大師彼得·杜拉克在闡釋企業目標的重要性時指出的那樣：“我們知道的每一位偉大的企業創辦人——從梅迪希（Medici）這位英格蘭銀行的創辦人，到IBM公司的老沃森（Thomas Watson Sr）都有明確的概念，事實上也就是對本身的企業有清楚的理論，以此作為行動和決策的依據。真正成功的企業家都有一個特征，就是對本身企業都有一個清楚簡單，而且精辟的理論，而不是憑直覺。”
（一）創造企業的企業
“創造企業的企業”，這一簡單的認識預示著韋爾奇要重新創造通用電氣公司的宏大意圖。這種認識是他重新思考的產物。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動，到20世紀90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇馬不停蹄地重新修訂著通用的一個又一個發展計劃。目標隻有一個——發展，而手段和方法則在不斷更新。
韋爾奇鼓勵同事們永遠不要停止變革。
他對他的經理們說，把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂，這樣，你才不會因循守舊。
他對他的員工們說：“記住要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。”
（二）變革是企業發展的動力
在1981年，傑克·韋爾奇接受公司董事長時，這個公司的經營結果看起來很不錯。他的前任，雷傑納德·瓊斯已經給他留下了極好的賬目和可供發展之用的充足資金。但他並不樂觀。當時存在著被其他人所忽視的某些跡象，這些跡象表明，通用電氣公司很可能會遇到嚴重的麻煩。
概括起來，有三點明顯的跡象使韋爾奇不安：（l）美國工業一個接一個地敗在日本人手中，在激烈的競爭中正在喪失它們的市場份額；（2）美國經濟正在處於欲增長卻乏力的境地，很難在近期得到明顯的改善；（3）通用電氣公司本身一直依賴於傳統產業，而且已經變成了互不相關事業的一種混合體，再加上過分的垂直一體化，更使得整個公司極易受到外部變化的嚴重衝擊。韋爾奇認為，最關鍵的指標之一是生產率的增長。到70年代末，通用電氣公司的生產力增長率已經從60年代的4％一5％的水平降到了約2%。
雖然瓊斯已經使通用電氣公司在那艱難的70年代獲得了巨大的發展，但韋爾奇上任時公司所麵對的形勢仍然是非常嚴峻的。全球範圍的競爭越演越烈，特別是亞洲的日本和南朝鮮，歐洲的原聯邦德國等國質優價廉的家用和其他電器產品，一直構成對通用電氣公司的極大威脅，且隨著美國經濟的長期不景氣和西歐工業複興的完成，通用電氣公司的傳統產品（如火車頭、發電機等等）的市場日漸萎縮，以至於
在1970—1979年間，它在出售電氣設備等方麵的收人，由占總收入的80%下降到了47%。
看到美國這些傳統製造業已經逐漸走下坡路，即使是瓊斯以及對當時現狀十分滿意的人都知道，“通用”無可避免要走向多元化經營的途徑。直至1980年，也就是瓊斯退休的前一年，“通用”傳統事業的盈餘，仍占總盈餘的50％。
此外，“通用”大部分的事業都有經營上的問題，雖然有盈餘，但投資報酬率卻偏低。家電用品及半導體是公認相當具有競爭力的，但電力係統則衰退得很快，主要原因是電力需求減少的緣故。“通用”的兩個全球性產業——塑料及電氣，競爭力比日本公司要差很多。“通用”也曾對全球化的努力作過幾次嚐試，但沒有成功。再加上當時美國空軍與通用電氣公司飛機發動機事業部的一場糾葛，給它的軍方訂貨蒙上了一層厚厚的陰影，而軍方訂貨是它的產品中惟一不受外國製造商競爭的領域，而已是其發動機事業部的主要基礎。這就使外國競爭對手的攻勢顯得更加淩厲。
批評者指出，“通用”在70年代並沒有生產任何新的產品，隻增加了相關產品的周邊服務，“通用”在核能、飛機引擎及消費性產品上投資過多，但對電腦及集成電路事業並沒有充分發揮。批評者也認為，如果“通用”在上述兩個事業上做更多的投資，應該可以及時發展出關鍵的技術；批評者認為“通用”由傳統的電子機械零件轉變成現代的電機零件的步伐太慢。總括而言，他們覺得“通用”對於風險的承擔太過於保守，從總體看，是一家沉悶而沒有生氣的公司，缺乏成長型公司應有的活力。
比這類批評更嚴重的是，通用電氣公司所經營的產品種類是多樣化的，從傳統的電氣產品到航天航空，包括醫療器械、工程塑料、工業自動化、金融等十多個行業，以至於分析家都無法將它列人哪一個大行業中。因而它的競爭對手為數也特別多。日本的日立、鬆下、東芝，英國的羅爾斯一羅伊斯，德國的西門子、菲利浦，本土的威斯汀豪斯電氣公司等等，這些赫赫有名的大公司都是其主要的競爭對手。可以說，通用電氣公司不像多數大公司一樣以一業為主，且競爭對手也主要限於同行業內。因此，它的領導人所感受到的競爭和危機意識的壓力也就比較重。據估計，80年代初，通用電氣公司75％的產品已麵臨著海外的競爭——來自日本或其他美國公司的海外子公司。
（三）把企業放到全球範圍來考慮
麵對這樣嚴峻的國際競爭形勢，韋爾奇一上任便指出：應該把通用電氣公司放在“全球性經濟環境”中來思考其未來，要為進人下一個世紀做準備。這裏，所謂“全球性經濟環境”的一個重要部分指的就是以日本企業為主的競爭。以他的話來說，“2000年後能否與國外公司競爭，是我們從現在起，每一天都必須考慮的問題。”
韋爾奇進一步指出，“在這個越來越小的世界上，勝者和敗者的界線日趨分明，在這裏沒有‘還過得去’的企業的位置”。“我們想成為這樣一個企心，它能經常不斷地更新自己、擺脫過去，麵向挑戰”。他深信世界始終處於不斷的變化之中，因而，他在一所大學演講中描述道：“經濟中的變化隨處可見，各種新技術風起雲湧，新產品層出不窮，人們永遠無法預料什麽時候，從矽穀的哪個實驗室中，又要蹦出你的下一個競爭對手。市場變得比以往任何時候都飄忽不定，今天的企業家生涯中危機四伏。”
韋爾奇如此強調競爭環境的變化，言下之意是非常清楚的：世界的變化真快，通用電氣公司的領導者們必須麵對變化的事實，不能沉醉在光榮的曆史中，否則，競爭會使整個公司被打垮。
後來，他也一再強調：“你無法改變過去，無論它是對的、錯的、好的、壞的。你可以從過去學習經驗，我要強調的是，過去的好壞與未來怎麽樣並沒有直接的關聯。我是一個活在明天的人。”
言下之意是非常清楚的：競爭無所不在，通用電氣公司隻有以競爭的心態來參與市場的角逐，以自己的變動來對付環境變化的挑戰，才有可能戰勝對手的挑戰。
簡言之，韋爾奇的戰略思想就是變革的思想。美國《工業周刊》引用韋爾奇的話說，“改革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外”，“不要等到時間太晚或不可收拾時，才想到改革”。確實，正如《幸福》雜誌所評論的，與一般大企業領導人不同，韋爾奇“酷愛改革”。
（四）經理人一定要勇於麵對改革的陣痛
在70年代曾經領導過通用電氣公司工作的人們，痛苦地認識到，盡管雷吉·瓊斯報出了漂亮的資產負債表，但是通用電氣公司這條巨輪卻是在朝淺灘駛去。在1991年秋天，瓊斯毫不猶豫地聲明，他所以挑選傑克·韋爾奇，主要是因為商業環境越來越具有競爭性。然而，他仍然不願承認，通用電氣公司在70年代末需要一次徹底的大檢查。當時的雷吉·瓊斯沉浸在光榮之中。隻有幾位不多的美國“船長”們能享受這樣的光榮，因而，他這幾句感情洋溢的話也還說得過去。沒有任何其他公司受到過報界如此的好評，這是因為整個國家的人們對這個公司掌舵的人不無厚愛。難道這樣的公司還會駛向危險嗎？僅僅這樣想一想也顯得荒謬可笑。
但是，人們可以透過傳媒，對雷吉·瓊斯的熱情看到一些跡象，人們會發現，愛迪生先生的這家公司現在並沒有銷售什麽貨物。到1970年，通用電氣公司80％的利潤，完全靠傳統電器和電子製造業。隨著製造業的滑坡，就連瓊斯也明白，通用電氣公司應該轉向多種經營了。他給這種方向開了個頭，但是速度緩慢。1980年，在瓊斯任職的最後一年，通用電氣公司的傳統企業仍然在公司利潤額中占據一半。
另外，通用電氣公司的大多數企業都顯然受到了困擾，贏利比預計的少。總的來講，當時的通用電氣公司是一個呆板乏力、沒有活力的機構。可以用一句不客氣的話歸納出該公司的平淡無奇：“無非是一家計算國民生產總值時可包括在內的公司而已。”
指責通用電氣公司過於害怕冒風險。哈佛大學商學院的企業管理學教授羅伯特·H·海斯，在韋爾奇接任前兩個星期評論說：“美國的許多公司都發現，沒有技術知識的人，在理解技術投入的風險性質方麵不能勝任工作。他們表現出的是一定程度的警惕，並且試力避免危險，因為他們不能忍受這種危險。然而人們並不能確定，也無法降低技術方麵的所有危險。需要的是獸類般的頑強精神，具有這種精神的人才能生存下來，才能統治工業界。通用電氣公司這時正在進行充分的反省，希望弄明白，該公司是不是已經變得過於僵化。這個巨人正發出輕微的蠕動，試圖進行變革。”
W．詹姆斯·麥克納尼是通用事業部的負責人之一。多年來，他一直注視著韋爾奇的行動。在1995年到1997年間，麥克納尼曾任通用照明事業部的董事長兼首席執行官，之後，被任命為通用飛機發動機事業部的負責人。
韋爾奇要求麥克納尼以及通用的其他每一位事業部主管們都應時常重新審查自己的工作計劃，正視每天早晨麵臨的新問題。那也許是一個關於競爭的問題，或者是一個關於市場的問題，每天早上情況都不一樣，昨天重要的今天卻可能已不再重要。“結果，你被迫去麵對、去適應新的情況。”麥克納尼說，“根據在過去24小時中外部環境所發生的變化，我們很可能會對昨天剛剛達成協議的一筆交易，或者剛剛開始執行的一個方案，做出完全不同的結論。像傑克這樣的家夥的確很少見。在許多公司裏，領導者們大都不願意改變自己已經做出的決定，不願意‘朝令夕改’。”
韋爾奇則不然。據麥克納尼觀察，韋爾奇視變革為動力，盡管那可能會使公司在一段時期內陷入某種程度的混亂。
“傑克總能夠敏銳地洞察到某個行動方案是否已不重要。已經過時或者效用在降低。”羅伯特·賴特——通用所轄的BNC電視網的董事長——這樣說，“他使一個公司永保活力的能力簡直是一流的。在某個策略被充分挖掘利用之後，他總是有能力立即提出另一套新的策略構想。”
變革：可能看上去很簡單。老板作出決定，然後員工們照此改變調整他們的行為方式。但實際上卻不那麽容易。拋棄舊習氣，接受新東西，這對於任何生意人來說恰恰是最困難的事。傑克·韋爾奇完全清楚變革的難度，但他並不退縮，因為他要以變革為契機，將通用轉變成為他心目中的永存競爭實力的企業。隻有通過變革——巨大的變革——通用才能取勝，傑克·韋爾奇堅信會成功。他喜愛獲勝者的行事方式，像約翰·韋恩那樣麵對敵人敢於較量。他知道獲勝者之所以能贏就因為他們從不退縮。
他為不敢麵對現實的膽小鬼感到遺憾。
而他要成為勝利者，而勝利者是不懼怕變革的。
領導要有新的眼光及新的策略
在20世紀70年代末80年代初，美國大部分企業領導對變革並沒有太大的渴望。即便是疲軟的經濟和新的全球競爭者所帶來的威脅和逐漸萎縮的市場，也不足以使大部分領導人驚醒。
在劇烈的企業競爭裏，溫順柔弱的人通常無法與堅強不屈的人競爭。企業必須不斷成長，所遭遇的競爭也日益激烈，因此眼光需要拓展至全球。那麽，在競爭日益白熱化的今天，管理者怎樣才能在變革的經濟中求發展呢？在激烈的競爭中立於不敗之地呢？讓我們來看看美國通用是怎樣做到的，韋爾奇是怎樣做到的。
韋爾奇的最大成就是洞燭先機。敏銳的直覺告訴他，通用及其他的美國大型企業，若想要在這個快速變遷的環境中生存，就必須有新的眼光及新的策略。他起初提出這些構想時，許多人都嗤之以鼻，認為他危言聳聽，這些人駁斥韋爾奇的警告，認為這純粹是他自己的幻覺，他的憂慮根本是妄想。
這些企業家辯稱，他們的企業與通用一樣，並沒有什麽問題。但韋爾奇知道，他們忽略了環境改變這個重要的因素。如果隻是幾家國內競爭者在分食美國市場的情況，墨守成規當然不會有問題。但是外國競爭者已經在 20世紀 70年代打入美國市場了，潛在的威脅自然隨之而來。然而，通用裏大部分的人還是相信，20世紀80年代將隻是60年代及70年代的翻版，隻要再稍為多加把勁，隻要美國經濟再好轉一點，通用便會像以往一樣一帆風順。這些人與韋爾奇不同，他們拒絕正視環境改變的事實。
過去美國一度在鋼鐵、紡織、造船、電視及計算機、汽車等產業居於龍頭地位。然而，日本的相關產品在不知不覺中，逐漸地侵入，他們以品質較佳，且價格便宜的產品搶走顧客。美國境內的許多工廠煙囪不再冒煙了。不久後，鋼鐵工業便開始了它的悲慘命運，在1982年，整個鋼鐵業的虧損是32億美元。相對地，日本產品奪走了美國20％的市場。鋼鐵業的遭遇在汽車業裏也能看到。
20世紀70年代開始，日本製的汽車，如本田、豐田等，以每天6000輛的速度，進人美國市場。1981年時，日本已占有美國汽車市場的23％。底特律那些過去的汽車業霸主到1980年時虧損合計達40億美元。
汽車業失算的最大原因是未能體察市場的產品趨勢。他們不能很快了解，日本人所製造的精巧省油的汽車是未來市場的主流，美國的家電業也犯了同樣的錯誤，當他們發現錄像機市場的潛力時，已經太遲了。1985年美國擁有錄像機家庭的比率是20％，這個比率在6年後上升至70％。日本的家電業在一開始便搶占了這個市場。
隻要底特律走下坡路，美國經濟也跟著衰退。美國的就業人口中，每五個人便有一個從事的行業直接或間接與汽車的製造。銷售或服務有關。而鋼鐵、玻璃及橡膠業的興衰又與底特律是否景氣有密切的關係。
1980年初期，美國的經濟顯得愈來愈蕭條。1971年的通貨膨脹年增率為3.4％，到了1980年3月已高達18％。通貨膨脹使得各項生產成本居高不下，也削弱了美國產品的競爭力，願意再投資航企業自然也就少了。
其他的現象也令人憂心。油價在1971年每桶僅1.7美元，到了1980年一度高達每桶39美元。1971年的汽車產量為 800萬輛，1980年降為640萬輛。雖然美國的勞動生產力在1979年仍超過原西德及日本，但自20世紀60年代以來已逐漸下降。1979年，美國的個人國民所得額在世界上排名隻是第10位（10662美元）。在同一年，國民所得最高的瑞士，已達到14967美元，其餘的一些歐洲國家，如丹麥、瑞典、盧森堡等，國民所得也都超過美國。
振興美國經濟的關鍵在於提高產品的品質及可靠度，並降低成本。然而，勞動生產力由 20世紀 50及60年代每年3％的成長率，降低至80年代初期的l％。經濟學家認為，倘若美國勞動生產力的速度在70年代仍能維持過去的水準，則通貨膨脹率將會減半，而家庭實質所得會比實際上增加25％。
美國不但要增加勞動生產力，也要增強產品在世界市場的行銷能力。1981年全球貿易總額為兩兆美元，但10家美國公司中9家沒有外銷實績，美國出口總額的80％是由1％的公司創造的！
上述的各種現象或因素，都對通用有重大的影響，但大部分都是負麵的。對於那些經曆過通用輝煌曆史的高級主管，要他們承認公司步入危機，是非常不情願的一件事。傑克·韋爾奇在其最新自傳中回憶道：
“那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產規模還是股票市值，通用公司都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。”
事實上，當時來自亞洲的競爭已經存在很多年了，美國的市場被一個一個地蠶食掉：收音機，照相機，電視機，鋼鐵，輪船，最後是汽車。通用電氣公司的電視機製造業務麵臨著來自全球——特別是日本的競爭，利潤已經開始萎縮。還有其他一些業務，包括家用器具和消費電子產品業務，都處於疲弱不堪的狀態。
然而，假定當時你是處在通用的家用器具業務部門，整天忙忙碌碌地生產著烤箱和熨鬥，假定你就知道這些，業務也有盈利，你恐怕也會說：“這就足夠了，你還要幹什麽？”“哦，業務現在不是有盈利嗎？有什麽問題嗎？”
在1991年秋天，瓊斯在一次訪談說到，選擇韋爾奇的最大原因，便是看上他對競爭日益增加的經營環境的適應能力。然而，他卻不肯承認，早在70年代後期，通用便需要若幹整頓了。他說在他卸任之前的那段日子，他已感覺到一些令他憂心的事，但他強調那時通用的各項事業都能獲利。
瓊斯不像他的前任包士，在他的任內沒有遇到什麽棘手的難題。此外，通用擁有足夠的現金及證券，足以償付所有的負債，因此，“公司的財務狀況好得不得了”。
為什麽瓊斯如此大言不慚地樂觀，因為瓊斯實在得天獨厚，在領導通用的那段時間中可說是一帆風順。媒體對他也是讚譽有加。如何能預期這樣的公司會步向衰退呢？這種問法未免荒謬。
讓我們先檢視一下通用的經營情況吧。在1970年，80％的盈餘來自傳統的電機及電器事業。看到美國這些傳統製造業已逐漸下坡，即使是瓊斯以及對當時現狀十分滿意的人都知道，通用無可避免要走向多元化經營的途徑。直至1980年，也就是瓊斯退休的前一年，通用傳統事業的盈餘，仍占總盈餘的50％。
此外，通用大部分的事業都有經營上的問題，雖然有盈餘，但投資報酬則衰退得很快，主要原因是電力需求減少的緣故。通用的兩個全球性產業——塑膠及飛機引擎，競爭力比日本公司差很多，通用也曾對全球化的努力做過幾次嚐試，但沒有成功。整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長型公司應有的活力。
瓊斯在1980年通用的年報上寫道：“通用展現了穩固的成長。”盡管經濟景氣不佳，產業整體的獲利也下降，通用的銷售額及淨利，還是能創下新高。然而，所謂暴風雨前的警訊，也能在通用的各主要事業獲利趨勢裏看出。前任執行副總裁範興登說：“那些事業獲利還算可觀，但要比預期的成長率低。”
在1976年至1980年間，通用的消費性產品及服務部門的淨利由2.61億美元僅增加至4.7美元；工業產品及零件部門由1.6億美元僅增加至3.15億美元；電力部門由6100萬美元增加至1.4億美元；而係統及材料部門由2.2億美元僅增加至3.73億美元。通用的自然資源事業，主要是指猶他國際公司，淨利由1976年的1.81億美元僅增加至1980年的2.34億美元。這些盈餘成長都低於般人對通用的預期。
批評者指出，通用在20世紀70年代並沒有生產任何新的產品，隻增加了相關產品的周邊服務，通用在核電、飛機引擎及消費性產品上投資過多，但對電腦及集成電路電業並沒有充分發揮。批評者認為，如果通用在上述兩個事業做更多投資，應可及時發展出關鍵的技術；通用由傳統的電子機械零件轉變成現代的電機零件的步伐太慢。
總而言之，他們覺得通用對於風險的承擔太過保守。哈佛大學商學院教授海斯在韋爾奇接掌通用之前兩個星期曾做出以下的評論：“人們往往因風險難以掌握、難以預測而產生了遲疑，進而厭惡、回避風險，然而，任何事業的經營，我們終究必須麵對風險。通用已開始認真考慮這些問題，這個企業巨人已經想改變了。”
“物競天擇、適者生存”
20年來，韋爾奇把一個嚴重倚重於老式製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性戰略思維，以及以服務業為先導的發展思路。這些都歸功於他的變革理念，創新思維。我們來看看他是怎麽做到的：
上任之初，他就發動到了一場變革。或許這場變革的發動時機讓人覺得有些費解：因為不同於一般的變革，韋爾奇發動的變革並非始於強弩之末——而是始於事業的巔峰。
對於公司業務及員工，他稟承一種“物競天擇、適者生存”的原則，隻保留必需的部分，其餘一概撤銷剝離。他賣掉了10億美元的資產，購進19億美元的資產；同時他將公司員工人數從41.2萬削減到22.9萬，這使通用電氣公司變得更加精簡、更為強壯、更具競爭力。
勇於變革，這是每一個管理者——相對於“管理”，韋爾奇更喜歡“領導”——在當今白熱化的全球競爭市場上經營所必須談到的。韋爾奇認為，熱愛變革是遠遠不夠的，你必須偏愛變革，並充分利用其力量。事實上，這也是韋爾奇在成為通用電氣第8任首席執行官時承諾要進行的。以後不久，韋爾奇發動了一次又一次的革命：
改革、關閉或者出售——這是傑克·韋爾奇自20世紀80年代初上任伊始便發起的一項革命。通過“改革、關閉或出售”這個法令和“三個圓圈”戰略，韋爾奇對通用電氣進行大刀闊斧的調整，為90年代那個增長的10年奠定了基礎。其中包括出售猶他國際和購買美國廣播公司這樣的大手筆。
全球化運動——“企業在變化，這是形勢的需要。全球化已經是發生在我們身邊的事。”韋爾奇說。他明白，如果公司不進入世界大舞台，就不可能成為全球性的競爭者。從20世紀80年代中後期開始，韋爾奇領導通用公司發動了一場計劃周密的革命以確保它在全球市場的有利位置。
重塑通用企業文化——不客氣地說，這場革命對於那些在韋爾奇硬件革命中“幸存”下來的通用員工是一場心靈浩劫。再造克羅頓維爾，聽證會製度，“深潛”，無邊界理念，傾力解決，所有這些無不是韋爾奇精心策劃的。
發起6σ計劃——這項於1995年年底開始實施的計劃，兩年後“像野火一樣燒遍了全公司，改變了我們所做的一切事務”。韋爾奇說：“我們打散了舊有的質量管理組織，因為那個組織已經失去效用。”在財務方麵，6σ帶來的回報超乎預期。1998年通過6σ計劃所節省的費用合計超過7.5億美，大於通用電氣對該計劃的投資。1999年估計該數字可望達到10億美元。韋爾奇預言隨著產量和市場份額的增加，費用的節約將達上百億之多。
產品服務運動——1994年，通用公司製訂了建立服務機構的戰略規劃。到1995年，第一個獨立服務機構已經成立了。韋爾奇將服務業視為公司未來盈利增長的關鍵，這不僅包括保險、養老金保險等產品，還包括對通用產品（或非通用生產的類似產品）用戶提供的服務。
將通用轉變為服務型公司的決策確是明智之舉。隨著製造業的衰退，在1990年至1995年該公司的年收入增長平均隻有5.4％。然而在1995年，通用的收人卻猛增17％，達到77 億美元，同時盈利增加了11％，達 66億美元。其後的1996年，收入增長了13%，達創紀錄的792億美元，而且盈利增長了11%，也達創紀錄的 72.8億美元。
發起E化舉措——1961年傑克·韋爾奇開始在通用電氣的職業生涯時，當時的經濟還是舊經濟。時至今日，韋爾奇已認清了新的數字世界對經濟的重要作用。1999年1月，韋爾奇領導通用發起了E化舉措。通過電子商務，通用擴大了市場，找到了新的客戶，供貨基地變得更加全球化。兩年之內，通用電氣在網絡交易中獲利數十億美元。
裁撤冗員——推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇又大膽地采取了另一項戰略行動。他決定大幅度削減公司規模，以期塑造一個全新的通用電氣。麵對一家並未顯示出經營危機的公司，沒有任何一家企業主管意識到裁員的必要性。而且，當你關閉一個“健康”的已經過時的公司時，不少人卻並不這樣認為。
1982年，韋爾奇決定關閉位於加州的蒸汽熨鬥廠、解雇825人時，就遭到來自各方麵的質疑。著名的《60分鍾》節目派邁克·華萊士采訪了這一事件。
有些批評意見拿通用公司和IBM等公司做比較，當時IBM依舊堅持終身雇傭製。1985年IBM發起了一場廣告運動來宣傳其不解雇員工的政策。有一條標語是這樣的：“……工作會有來有去，但人不會。”但是對IBM來說，當公司失去競爭力的時候，他們感到悲哀的日子也就到頭了。
遊戲規則在變化
韋爾奇認識到，遊戲規則在變化，這是個充滿競爭的世界。但他依然不斷重複那句話：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業務崗位，因此崗位上的員工隻能走開。”雖然受到批評家的指責，韋爾奇依然感到別無選擇。
有趣的是，以今天的眼光看，裁減員工的行為是備受稱道的。
摒棄多餘的管理等級——到了1980年底，如同美國的很多企業一樣，通用公司內部擁有大多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。通用公司由2．5萬多名經理管理著，平均算來他們每人直接負責7個方麵的工作。在這個等級體係中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了有12個之多的層級。有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜，頭銜名稱各式各樣，如：“公司財務管
理副總裁”，“企業谘詢副總裁”以及“公司運營服務副總裁”等等。
通用公司在全國設有8個地區副總裁或稱“用戶關係”副總裁，但這8個副總裁對銷售並不直接負責。通用公司當時的管理結構形成的官僚體製是非常龐大的。
對傑克·韋爾奇來說，官僚體製一直是他的敵人，即使是在他成為通用董事長和首席執行官之前也是這樣。1960年，當他被任命去發展通用化工運營這一新業務時，他和他的主管為他們在公司所遭遇的廣泛的官僚體製所震驚，特別是在康涅狄格州費爾費爾德的總部。
繼任伊始，他就開始批評官僚體製，抨擊它是妨礙迅速、簡潔溝通的層層疊加的管理級次。那些多餘的官僚等級製不過是在浪費時間，並且需要管理者去推動他們運轉。
韋爾奇廢除了這個體係，摒棄了他自己和各分支機構之間的等級差別。通用的管理階層從 29層被削減為 6層。韋爾奇被證明是對的，現在的通用雖然大，但並未被諸多階層所累，它是現代大型企業組織的典範。
讓更多的新鮮血液流進公司
作為一個好的領導者，要懂得損益之術，把不稱職的和沒有才幹的人從公司裏清除而讓更多的新鮮血液補充進來。這樣公司才會有長足發展的動力，但是由於公司領導往往缺乏這樣的預見性，所以有不少公司會漸漸感到他們在人才上的缺少而尤以管理人才最為缺少。為什麽會出現這樣的現象呢？首先，一些人進入公司後，並沒有靜下心來認真工作，而是尋找各種能提職的機會。而一個人在公司呆的時間足夠長了，那麽在讓他升職幾乎成了一個不成文的規定，這就造成了一批管理職位被一大群沒有才幹的人占據，而真正有才幹的人卻流失了。第二個原因是，一些公司主管的心態。即使一個員工很長時間都無所作為，他也不會去讓他走人，因為他會認為這個員工已經有了很多經驗，對他的工作和職位都很熟悉，一旦放棄就意味著重新開始。主管們往往不願意付出這樣大的代價。
有時候公司的方案沒有任何問題，但是結果卻是失敗的。所謂“事在人為”原因在於讓一個不善於工作的人攪黃了。為什麽會讓這樣的人來從事這個工作，公司主管們應該意識到這個問題。往往一些總管極其自私的想法葬送了公司的前程，首先他們不想重新開始，即使他們發現某個人根本不適合這個工作，他也不會去更換人選。他的心裏是會想著這會讓我花更多的金錢和時間去物色人選，更要白花更多的精力來培養，讓他來熟悉工作。所以為了避免麻煩，他寧可不顧公司利益讓一個根本不適合的人在那個位置上敷衍。
一些總管的念頭是極其不道德的，盡管他們知道這個人不行，盡管他們知道在人才市場會有適合的人，但他們不會去做，因為他們根本考慮的是自己的利益，是在公司的進一步升職。他們想一切保持現狀，與每個員工維持良好關係，公司平靜地過渡。一派虛假的繁榮讓他們有更多的機會進入董事會。而著手解決矛盾，不僅會引起員工的不滿，更是會讓上級看到自己的工作上的不利之處，他們這樣想了，因而，越來越多的庸才便在公司積聚了。
而還有一些公司會看到今年又贏利了卻不重視到支出越來越大，而贏利與去年相比也下降了。這表明了公司存在著問題，但是他們不想去思考並解決這些問題，而且一味欣賞著表麵上的繁榮。不要讓這些東西來吞噬公司的繁榮，在動手裁員前，對公司的人事狀況再更深刻地思考一些問題。1、你要確定是你的原因造成了公司的人員臃腫，而且公司的人事製度出現了問題。2、認識到這個問題的嚴重性，不管遇到怎樣的阻礙也要推行。因為你要知道舊的不去，新的不來。盡管我們難以否認現在有許多人是抱著混個飯碗的念頭在公司裏工作，但是仍有不少人才是真正有雄才大略的、是真正想幹一番大事業的。這樣的人目光犀利，高額薪水或是豪華的寫字樓和先進的辦公設備都不足以能吸引他們的目光，需要的是自由的發揮空間。有活力的團隊和了解他們的主管，而他們一旦發現在你的公司，一些庸才卻占據高位，他們的才能無人欣賞，公司沒有靈活的晉升製度，人事升降混亂時，他們便會對你們公司失去信心。他們會明白真正的才能是難以施展的，他們會毫不猶豫地離開，因為他們會希望有足夠讓他們發揮的地位，但你沒有給予。你應該可以發現搭配不當的人員結構會讓你失去真正有才華的人。
因此你應該讓公司形成一個清楚的機製，來精簡它，讓不適合的、不能發揮作用的人離開公司給真正有才華的人騰出位置。
而你如何掌握裁員的比例，裁掉哪些人呢……等等這些問題，你不妨以我下麵提出的這幾個方麵來參考一下：
（1）人事費用的最高限製是不能超過總支出的20%。這是一個極限，假如你的公司已經超過了，那麽裁員是勢在必行了，但裁的人數要根據公司具體狀況而定。
（2）比較。你可以看些和你們公司狀況差不多而且經營狀況很好的公司的人事組織，從中可以受到一些啟發。
（3）分類。人才是有不同類型的，有才華橫溢，注定不是普通職員的，有的是並不耀眼，但可以把本職工作做得無可挑剔的，也有連本職工作也無法勝任的。你不也根據這些不同狀況把員工分成各個類別，這樣一目了然，才能明白哪些是你需要的，哪些可以作為公司重點培養的，哪些是可以走人的。相信你采取了這些辦法後，會對員工的使用做出一個最合適的搭配。