第九章 企業經理人的管理Step by Step
一、未能信守承諾怎麽辦?
工作情境
你手下一位員工來找你： 「你說逼今天會告訴我到底我可不可以去參加下星期的研討會。我必須安排別人代理我的職務，時間已經很趕了。」「我知道我說過那句話，湯姆，我真的很想趕快決定。可是你也知道最近這裏的事情忙得t塌胡塗，我還沒時間考慮你這件事。」「我在明天之前一定得答複訓辣部的主任，要不然就會被取消參加資格，而且時聞快到了才通知他們，他們可能也找不到遞補的人。」「好啦，明天l定讓你知道我的決定!!我保證。」我做錯了嗎?
無論何時何地，如果你告訴某人你會做好某件事情，結果到了你說的時間卻沒把事情做好，這當然是錯誤的行為。這種錯誤犯個幾次，大家就會開始覺得你這個人靠不住。如果他們認為你靠不住，他們就無法信任你：如果他們無法信任你，他們以後就會盡量避免來找你。
良方
你應該立刻去找湯姆，對他說：「湯姆，我向你道歉。我剛剛讓你失望了。我現在立刻考慮此事，給你一個回答。如果實在無法馬上決定，明天早上主管會議一結束我就會告訴你我的決定。」然後你就開始考慮。當場考慮會不會有點不方便?你是不是得多花幾分鍾想一想?或者利用午餐的時間好好考慮?沒關係。認真地考慮吧!
下回該怎麽做?
答應別人的事一定要做到，而且要在你答應的時間內做爐。
你要如何做到這一點呢?請依照下列這三個步驟：步驟工：在你做出承諾之前先仔細考慮清楚。如果你對於自己是否能信守承諾有任何疑慮，那就不要答應別人。每次做出承諾時必定全心相信自己一定會做到。
步驟2：信守你的承諾，信守你所承諾的時限。
步驟3：如果出現某種狀況使你無法信守承諾，該怎麽辦?當你做出承諾時，是否可以預期這種狀況可能發生?那麽你為什麽不事先做好計畫，再提出你的承諾?如果這個狀況是意料之外的事情，你應該在知道自己無法做到承諾之時盡快去找那個人，重新商量、安排。
假設你答應另一位主管在星期五交給他一份報告，可是突然發生了一點狀況：你應該說：「我剛剛才知道我必須在下星期二做一個口頭報告，我得花一整天的時間準備報告資料，所以我沒辦法在星期五之前把那份報告寫好交給你。如果我答應你星期一早上一來我就開始寫那份報告，最晚在星期二之前一定會交到你桌上，可以嗎?」別說：「哦!我必須做一次本來沒有意料到的口頭報告。我下個禮拜再把報告給你，好吧?」如果大家知道你通常都會信守承諾，而且萬一做下到時也會盡快通知當事人，他們就會覺得你很可靠，他們會信任你。
要是你的上司堅持要你做出承諾而你明知做不到，又該怎麽辦?首先，詢問她為什麽執意如此。可能的原因之一是你以前沒有信守對她的承諾，於是她便相信必須逼你做出不切實際的承諾，才能讓你準時交出一些成果。在這樣的情況下你隻有一個辦法可以改變她的觀感：開始向她證明你承諾的事絕對會做到，如此一來她就會漸漸讓你訂出比較實際的承諾了。
另外還有一個特別的問題，一個心理上的問題、那就是你對屬下的承諾。當你答應上司要做某件事情時，由於對方是你的上司，所以就算你不想做也會逼著自己去做。可是如果你所承諾的對象是你的屬下，你就感受不到相同的壓力。你可能忍不住告訴自己如果沒把你答應的事做好也沒什麽關係。可是這種情況是絕對有關係的，因為你的屬下依賴你。如果他們無法相信你一定會信守承諾，他們就下再信任你!|這下子大家都有麻煩了。
管理迷思
不可行。
拒絕犯錯管理法則
工作環境裏有許多方麵是你無法控製的。你得應付公司政策、上司指示，或許還得麵對工會的力量。然而你可以控製自己的承諾，你可以成為一個言出必行的人：你也可以監督每位組員都成為言出必行的人。隻要你這麽做，就能為其它的一切奠定堅實穩固的基礎。
二、如何根據部屬的個性分配工作?
工作情境
「沒錯，泰倫斯，我就是想不通。我讓每個組員都參加了「授權」訓辣；我找他們一一討論過每個人的職權是什麽，我說明了我期望他們做到哪些事情。結果現在搞得l 團糟。有三個已經掌握訣竅；我不必再擔心這三個。另外兩個還滿喜歡這套自王的製度，口《不過經常偏離航道，我得不時糾正他們、把他們導回正軌。還有六、七個比以前稍微主動一些，可是基本上還是采取以往的做法。剩下可憐的布魯斯；他跑來我這裏求助的次數至少比以前多出一倍。我真搞不懂怎麽會這樣!」我做錯了嗎?
許許多多的企業訓練計畫、管理手冊、管理顧問和管理訓練課程往往讓人以為同一套方法適用於所有員工（以及他們的主管）。其實不然!!這個例子裏的主管已經注意到這個現象。
事實上，每個人都不一樣：你的員工既然是人，當然和別人不一樣。有些員工希望多一點自主權：有些希望乖乖依照上級的命令做事。有些員工喜歡冒險：有些卻盡量規避任何風險。有些認為愉快的工作環境是最重要的：有些則希望盡快領先他人。有些以薪水的多寡來評斷工作好壞。有些則在乎工作性質是不是很有趣。這些差異講也講不完。
管理者的第一要務就是要了解他（她》手下的每個員工是怎麽樣的一裏。做不到這一點就是極為嚴重的錯誤。
良方
了解你的員工、了解他們彼此間的差異需要長期的努力，你是無法一蹴可及的。
下回該怎麽做?
提高屬下的自主權當然會引起不同的反應，讓我們來看看一位了解員工差異的主管會如何處理這個問題：
r8尋莉絲，你做這個簡直如魚得水。我隻需要提醒你和配合的人協調奸，其它的就放手讓你去做：如果你碰上需要我協助解決的問題就告訴我。」「喬伊，我很欣賞你近來所展現的主動積極，不過你努力的方向似乎和其它人不一致。我知道你想獨立作業，但是除非你願意和其它組員合作，否則我就無法放手讓你去做。你必須找比利喬和裘安妮塔開個會，協調你們三個的負責範圍，彼此好奸配合。隻要你們三個配合得來，我就不必一直嘮叨。」
「漢克，你做得還下錯，和以前一樣好。你跟我說過你希望爭取較高的職位，我必須很明白地告訴你，如果你隻是做得【還不錯】，你並無法爭取到你希望的職位。你願不願意和我討論一下如何增強你的工作表現，提高你的競爭力?」「布魯斯，我覺得你近來在這個工作小組裏好象做得不太順手。依我看來你並不喜歡自己做決定，如果真是這樣，我們需要好好談一談，看看你是不是轉到其它單位去會比較好。」這位主管充分了解他手下的員工，因此在鼓勵員工時便能掌握每個人最重視的條件：獨立作業、獲得晉升、下求出錯：：等等。如果你也想成功做到這一點，請參考以下的建議：①學習如何找出員工的差異並欣賞這些差異。管理者必須體認員工的共同點、下過分強調員工的差異，然而，體認並了解員工差異也是同樣重要的。如果漢克最關切的重點是獲得更高的職位，那麽努力使他的工作環境變得更愉快很可能隻是浪費時間而已。在你了解員工差異之後不妨更進一步欣賞他們之間的差異。
②以積極肯定的態度運用員工差異。如何使員工的優點發揮到極致，而且彌補他們的缺點?
這是一位高效率主管的努力目標。雪莉絲不管做什麽事大概都比布魯斯快很多，可是布魯斯卻可以把她覺得無聊的例行工作做得很好，讓她有時間去做更艱難的工作。你應該盡最大的努力奸好分派任務!!不但符合每個人的能力，更符合他（她）的興趣。
③允許員工擁有成長空岡。注意到員工差異之後往往很容易把他們定型，提醒自己別把員工定型。每個人都會改變、都會成長，誰知道呢?!!說不定哪一天布魯斯走進你的辦公室，請你指派一項較小的計畫讓他獨力完成。漢克說不定會婉拒升官的機會，因為他覺得目前這個小組的工作比較有趣。
讓員工成長是一件好事：如果能鼓勵他們成長更好。大多數人對工作的期望並不會突然產生巨大的改變，不過他們本身的確會有所改變。如果改變的方向正合你意，就繼續鼓勵他（她》。例如：喬伊可能開始以較熱誠的態度配合他人。你一定要讓他知道你已經注意到他這種表現，希望他繼續下去每位組員成長得愈多，他《她》對於整個小組的貢獻也就愈大。
管理迷思
除非你的小組必須遵守非常嚴格、僵硬的工作規定，否則並不可行。
拒絕犯錯管理法則
大部分的公司都能了解每位員工並不相同，然而他們也了解在某些方麵必須以相同的方式對待所有員工。例如：員工行為的遵循守則就不能因個人喜奸而有所修正：管理者也不該嚴格要求某個員工應有傑出表現卻容忍另一名員工打混摸魚。
管理者應該以一致的態度對待所有員工，但員工之間確實存的差異又需要以不同方式對待：如何在兩者之間求得平衡實在是管理者最艱難的任務之一。遺憾的是，我們無法為你提供一個簡單、幹脆的答案。不過我們倒是可以建議你，每當有人要求你做例外的通融時，你可以想想這兩個問題：
①我願意讓每位員工都享有這項例外通融嗎?
②如果不願意，我能不能清楚地說明在哪些情況下可以通融、哪些情況下不能通融?
這並無法完全解決問題!!希望不大，不過至少可以幫助你朝著正確的方向走下去三、部屬無法獨立作業怎麽辦?
工作情境
「艾瑪，你還沒問過我的意見就擅自約好交件期限，我認為你應該很清楚我的規定才對。」
「我想我們必須積極響應客戶的詢問，而且我覺得我們一定可以在：：」「我才不管你怎麽想。你知道除非我親自批準，否則我不希望任何人和客戶做出任何約定。你明白了嗎?」
我做錯了嗎?
艾瑪從這段對話中學到了什麽?凡事都要先問你，沒錯。她還學到了不要自行思考。她並沒有學到為什麽必須先詢問你，也不了解她的行動可能為整個工作小組帶來什麽問題你也無法了解她同意和客戶約定交件日期的理由。總之，你們都沒學到多少東西，而艾瑪所學到的大都是錯誤的教訓。
良方
先確定你對這件事情的怒氣已消，然後把艾瑪叫進來。（更好的是，如果她的辦公桌附近可以交談而不被旁人聽到，你下妨走到她那裏去。》你可以這樣告訴她：主管：「艾瑪，幾分鍾前我對你很凶，我覺得自己反應過度。你是一位很好的員工。我應該先問問你為什麽覺得你可以答應他們要求的交件日期。我很想知道。L 艾瑪：「嗯，我也不喜歡那麽做。我知道你的規定，我幾乎每次都會遵守。不過別忘了李蒙先生上星期在部門會議上指示目前我們部門最重要的工作就是把【精準」公司的帳做出來。我知道在我們把清單整理出來交給吉文斯太太那個單位之前，他們什麽事也不能做，而且我覺得我們一定可以在他們要求的期限之前做完的。」主管「你考慮得很周到，你的目標也很正確。不過讓我來告訴你問題出在哪裏。大老板昨天交待了一件新的工作，我還來不及和整個小組討論。我們可以在你答應人家的限期之內交件，我們可以讓你遵守你的承諾，可是大家都得拚命趕工才行。如果我先知道湯姆。李蒙交待的重要事項，我可以找他討論一下，那我們就不會這樣手忙腳亂了。現在你了解了吧，即使你是一番好意，你也應該先來找我商量：：。」下回該怎麽做?
有些員工根本不理會管理者的指示和規定：他們寧可以自己的方式來做事。有時候你必須嚴格要求這些員工，甚至協助他們轉到其它比較能夠獨立作業的部門去。不過大多數員工（就和大多數主管一樣》並不是這種人。他們願意遵守規定和指示，不過也希望能有一些自行運用判斷力的空間。
如何才能讓他們把你要求的事做好、又不會成為唯唯諾諾的應聲蟲?你不妨好好參考上麵這段對話：另外再看看以下的步驟：步驟1：一定要讓這個人知道他（她）犯了一項錯誤。別告訴自己這種事隻會發生一次，以後不會再出現。你愈快處理這種情況，就愈容易化解可能的麻煩。這個例子裏的主管的確做到了這一點：問題在於他到了這裏就停下來，而沒有接著進行下列的兩個步驟。
步驟2：找出這位員工為什麽會犯這項錯誤。這個員工或許有很好的理由《和艾瑪一樣》，可是卻不充分。他《她》可能看到了你所忽略的某個細節。他（她》可能沒有考慮徹底就衝動行事。
犯錯的原因可能有千百個，你必須把它找出來。
步驟3：你現在已經知道這位員工為什麽做出這樣的舉動，接下來便可以向他（她》說明在這樣的情況下依照你的規定該如何處理，還有他（她》的處理方式為什麽不合你的規定。你可以向艾瑪指出她的理由很好，但是她並沒有獲得足夠的信息。如果你的員工注意到你所忽略的某個細節，你可以向他《她》表示謝意，然後和他《她》 一起討論必須采取什麽行動。如果這位員工不顧你的規定而衝動行事，你的問題就比較嚴重了，不過至少你現在知道問題在哪裏，可以開始加以處理了。
總之，如果你依照這三個步驟，你和你的員工都會學到珍貴的教訓，下次也都能達到更高的效率!|這是因為你的員工更加明白你的規定，而你也更加了解員工的態度和處事方法。
管理迷思
幾乎絕不可行。你或許偶爾會碰上一個頑固的員工，根本不理會你想協助他學習的好意。講道理、鼓勵、輔導!!沒有一個辦法行得通。那麽你隻好使出最後一招，當他漠視你的指t不或規定時，很嚴厲地（或許很憤怒地》教訓他，讓他注意。他可能會改進，也可能不會，不過應該會開始注意你的規定!!不然的話，他就是沒救了。
不過，請記住!!這是你的最後一招。絕不要一開始就來這一套。
拒絕犯錯管理法則
有些員工希望愈晚上班愈好、愈輕鬆愈好、然後趕快下班!!尤其如果他（她》的薪水很低，工作又很乏味。他們並不了解工作的世界到底是怎麽回事。你應該盡你所能執行你的規定，最起碼讓他們達到你所要求的工作表現。
好在，這類員工隻是少數。大部分的員工真心想把工作做好!!做一份值得驕傲的工作。而他們想要的回報就是希望你能尊重他們，給他們一點主動表現的空間。如果你對待他們的方式和對待上麵那種員工的方式完全相同，他們很快也會成為那種被動的員工。換句話說，你可以協助他們決心做好工作，或者你也可以摧毀他們的決心。
這個選擇題並不很難，不是嗎?隻要你以尊重的態度對待員工、預期他們會努力把事情做對、協助每位員工以最快、最有效率的方式學習，你已經成功了一半!
四、解決問題真需對事不對人?
工作情境
「李，你難道根本不想把工作做好嗎?」「我很想呀，我很努力在做。」
「你做得很糟。你l點也不在乎。我才不管這是不是【X】世代的新作風，或者你根本就不喜歡工作。我隻知道你不是我們這裏所需要的人。你要是不好好改進妁話，就等著卷鋪蓋走路吧，」
我做錯了嗎?
你知、我知、大家都知道要改變我們本身的為人是極為困難的事情《甚至不可能》。如果你把問題看做是這個人本身的問題，你將很難改善情況。在上麵的例子裏，這位主管把李的工作表現歸咎於他是「X」世代的人，可想見的是他們兩人想解決問題的努力注定要失敗。李的失敗原因是因為他不想改變本身，而且根本不知道怎麽改變。另一個可能原因是因為他的主管也不期望他改變本身。
如果這位主管把討論的重點放在李的行為而非個性上，這個情況至少還有一點轉圜的餘地。
隻要我們知道自己的哪一項行為必須改變、改變的理由是什麽，我們都有能力在行為上做大幅度的改變。如果李和他的主管針對某些行為討論，那麽李就知道自己必須怎麽做，也能決定要不要去做。
良方
在這個例子裏，我們幾乎可以確定這位主管無法迅速挽救他所犯的錯誤。李把一大堆問題行為帶到上班的地方來，而這位主管隻顧著重申：這些行為正是由李的性格直接造成的。或許這些行為還是可以改變，不過得花上很久的時間才行。
下回該怎麽做?
回想看看這位主管對李所說的話：「你做得很糟。你一點也不在乎。我才不管這是不是【X」世代的新作風。或者你根本就不喜歡工作。我隻知道你不是我們這裏所需要的人。你要是不好奸改進的話，就等著卷鋪蓋走路吧!」他的意思等於是說：「你的問題就是你這個人。」真正解決事情的方法是，你應該避免把焦點放在李是怎麽樣的一個人，而不妨依照下列的步驟，把注意力集中在他所做的事情（或他沒有做的事情》上：步驟1：確認他必須改變的工作行為。以李的情況來說，他必須改變的行為是運輸錯誤和積壓報告。
步驟2：以事實支持你的論點。光說出你的意見（「我不認為你做得很好j)不會有太大的效果，最好是以事證指出他的工作表現不佳（「你的晨間報告這星期已經遲交三次了七。
步驟3：對事不對人。討論的時候始終把重點集中在低落的工作效率，同時要求員工也要做到這一點。他（她》可能會話題轉到別的地方去（「你專挑我的毛病」或「反正你就是不喜歡我七。
就算你想和他《她》討論這些事，也要等到你們處理完工作表現不佳的問題之後再說。在上麵那段短短的對話裏，李並沒有轉移話題，不過他有可能在下個句子裏就這麽做。
步驟4：一定要確定這位員工願意負責改進工作表現。在上麵這個例子的最後階段，這位主管朝著這個方向跨出了第一步。他應該更進一步地要求李承諾一定會做到哪些事情、一定會在什麽時候做好!!不是他會「努力」做到，而是「保證」 一定會做到。「我會在這個月底之前把運輸錯誤減少一半。」你可能也必須做出一些承諾：例如：李所得到的運輸資料有的並不完整或不正確，而你答應會提供更完整、更正確的資料給他。但是不管怎麽說，改進工作表現還是這名員工自己的責任。
管理迷思
不可行!!即使麵對好員工也不可以采取以往的方式。一位「好」員工之所以好，正是因為他《她》表現得很好。把討論重點放在他《她》的工作表現上。不要說：「你是一個很棒的員工信j 應該說：「你每次都能在規定的時間內完成工作，我真的很欣賞你的表現。」你的評語不隻把焦點放在工作表現上，更能讓員工具體了解你所重視的行為是什麽。
拒絕犯錯管理法則
工作表現有四大要素：員工的意願：員工表現出來的行為：公司對這項行為的支持，以及這項行為的結果。你必須很清楚地告訴員工你要求他們完成哪些事情。你必須支持你想要的結果《以李的例子來說，你必須確定他能得到完整的資料，以便正確地把貨物送達目的地》。你也需要知道實際上會得到什麽效果。如果這三件事你都做到了，卻沒有得到你想要的成果，那麽你應該和員工一起找出他《她》的哪些行為有缺點、該如何改正這些缺點。接下來員工就必須負起責任，改變自己的行為了。
五、如何判定事實的真相為何?
工作情境
卡洛斯，你為什麽把我們那份報告的副本寄到總部去?我還特別交待遇你不要寄出去，」
「事情不是這樣的。喬。湯柏打電話來，問我可不可以寄一份給他。他：：」「我不管誰打電話給你。你知道我交待過別寄出去，」「我知道，可是喬打電話來說他真的急需要：：」「我講過我才不管誰打電話來。你明知道你不應核這麽做，你通是做了我不曉得這件事我要怎麽處理。你出去，我要想l想。」「可是：：」
「我話都說完了。在我爆發之前快滾，」我做錯了嗎?
卡洛斯有沒有違反上司的命令?你並不知道!!他的上司也不知道。這位主管沒有先問清事實真相就臭罵員工一頓，他很可能冤枉了這位好員工。管理者表現出這種不理性的行為對整個小組來說必然會造成很大的傷害。
良方
看情形。你是不是很擅於道歉?如果是的話，把卡洛斯叫回來《或者走到他的辦公桌旁》，針對你還沒問清究竟就先發火的行為向他道歉，然後請他把他的理由告訴你。
下回該怎麽做7
你和卡洛斯的對話不妨這樣展開：「卡洛斯，我聽說你把我們的草圖副本送到總部去了二疋不是這樣?」「不是的，至少下像你所想的那樣。喬。湯柏打電話來要這些草稿。他說他老板很擔心這項計畫，他得盡快向老板做一次演示文稿。我告訴他我很快給他回電，然後我就去找你了。可是我一直找不到你。從喬的語氣聽起來，事情真的滿嚴重的，所以我就問瑪麗能不能趕快把我們演示文稿用的幻燈片調出來!!你知道的，就是那張列出所有優點的幻燈片。她很快就找了出來，於是我把那張片子寄給喬，告訴他隻給他的老板看就好。說真的，我不想做錯事——我隻是覺得我們必須趕緊采取行動，我能想到的就是這樣而已。」 、至少卡洛斯的老板現在已經得知最重要的事實。你認為他還會像剛剛那樣臭罵卡洛斯一頓嗎?當然不會。就算卡洛斯做了一個很糟的決定!!照情況看來這未必是一個很糟的決定，他也是基於正確的理由才這麽做的。在卡洛斯的一番說明之後，他的老板應該會接著說：「我還不確定你所做的是最正確的事情：我們得再討論討論。我知道你很努力想應付這個似乎很棘手的狀況，謝謝你」
然後他們便可以開始討論卡洛斯所采取的行動是否正確了。
當你聽到某人顯然犯了一個嚴重的錯誤、讓你失望、或者違反你的規定或指示，你的自然反應當然是假設這個人真的做出你聽說的事情，於是你便立即采取行動。除非你真的很喜歡向別人道歉，或者你希望大家都盡量躲你，否則就別采取這種最糟的反應。
那麽該怎麽做呢?你下妨依照下列的步驟：步驟工：先承認自己對於發生的事情知道得不夠多!!還下足以做出決定。
步驟2：你必須排除自己的情緒反應。散散步，做完手上的報告，關上辦公室的門仰天大吼幾聲。隻要能消除怒氣，必須怎麽做就怎麽做：重要的是在你處理任何問題之前都要先冶靜下來。
步驟3：除非你有具體理由相信員工一定犯了錯誤，否則在證據不足之前應先假設員工沒有錯。在這樣的前提下你才能從容問清事實真相，很可能也比較容易盡快冶靜下來。
步驟4：把這位員工找來，告訴他你所聽到的事情，然後聽聽他的講法。仔細傾聽、主動傾聽、隨時發問。抱持中立客觀的態度，不要急著反駁他，也不要立刻接受他的講法（他的立場可能並不中肯》而讓他高興得不得了。以充分的時間了解他對整個狀況的看法。
步驟5：如果還有必要，詢問更多的事實真相。結束這個步驟之後，你便可以開始處理這個狀況了。
管理迷思
設身處地站在卡洛斯的立場想一想。你的上司指控你做了某些不該做的事，卻不給你機會說明真相。你有什麽感受?你下次還願不願意主動幫他解決問題?你想還在這個人手下工作嗎?
換句話說，碰到這種情況不先問清事實真相就是不對。
拒絕犯錯管理法則
謹記這句話：有政一最嚴重的錯誤之所以發生，正是因為管理者在獲知所有相關事實之前就采取行動。沒錯，當你質詢員工時，他是有可能對你說謊：沒錯，你的員工是有可能在你找她談話之前就急著掩飾真相。不過這些畢竟都是少數。以大部分的情況來說，你所聽到的消息可能缺乏重要事實，如果你根據下完整的信息貿然采取行動，當然很可能做出錯誤的舉動。
這並不表示你不能以強硬的態度麵對員工。這並不表示你應該毫無止盡地查詢事實、一再分析而不采取行動。這隻是意味著你希望做出最明智的決定!!而你必須獲得必要的事實真相才能做到這一點。
六、什麽才是正確的管理態度?
工作情境
「柏妮塔，你真的以為我會接受這麽爛的報告嗎?」「我沒想到：：」
「沒錯!!你根本沒在想，你隻是把資料通通塞進去，根本沒有任何計晝、沒有半點組織。我根本看不出你在寫些什麽。」「讓我向你說明t下這篇報告的組織方式：：一「如果你遺得向我說明，那就表示這篇報告的組織方式根本不夠清楚。你還想不想保住你的飯碗?」
「我：：想啊：：當然想啊。」
「那你最好放聰明一點。現在拿回去重寫t遍，明天下班以前交回來!!否則你等著瞧吧，」
良方
有兩個理由。第一：如果員工經常受到批評與威脅，他們的反應就是不斷尋找更安全的工作方式。柏妮塔的報告裏原本可能有一、兩個滿有創意的點子：你可以相信等她修改完之後就不再會有了，她將來大概也不會采取任何主動的行為。她會盡一切力量搞清楚你要她做什麽，然後完全照做!!不多也下少。
其次，如果員工隻能聽到你的批評，他們根本無法得知該如何提高工作效率。看看上麵這個例子，柏妮塔知不知道上司所請「這篇報告的組織方式根本不夠清楚」是什麽意思?不知道。柏妮塔知不知道如何修改以符合上司的期望?不知道。她隻知道她必須寫出不同的東西，可是除了「組織方式要清楚一點」之外，她根本不知從何改起。
這是不是意味者管理者必須向每位員工逐條說明他（她》所希望看到的工作表現?在剛開始的時候，沒錯。如果柏妮塔以前從沒寫過這種報告，或者從來沒向這位客戶提出報告，她可能需要非常詳盡的指導。幾次之後，她會漸漸熟悉這種報告的型式，她所需要的指導也就愈來愈少了。
要是她仍然需要很詳盡的指導又該怎麽辦呢?那則是另一個問題，與你的整體管理風格完全無關。
下回該怎麽做?
我們並下確定你是否能完全彌補這個情況，不過你可以立即加以改善。你不妨把柏妮塔叫回來，或者走向她的工作區《如果可以私下交談的話》。要不要為剛剛粗魯的言行向她道歉由你自己決定。你們的對話可以像這樣地展開：主管：「柏妮塔，我看不出你這篇報告的組織方式，可是你剛剛說你的確有一套組織方式，我相信你。現在請你說明給我聽好嗎?」柏妮塔說明了她這篇報告的組織方式。
主管：「OK，你依照主題範圍來排列。我想你以前的分析報告大既都是以這種方式來整理吧!」《柏妮塔點點頭》「我不能說你那樣排列有什麽不好，可是總部的人不喜歡這種型式的報告。
他們的要求是：先列出一頁大綱，然後就是：：」這位主管已經了解柏妮塔的做法，接著便開始一步步指導她，讓她明白這份報告應該采用的組織方式。