張醒生
從執行到決策 亞信科技（中國）有限公司總裁兼首席執行官張醒生專訪
張醒生，1977年畢業於北京郵電大學，先後就職於北京長途電信局、北京電信管理局及中國國際通信建設總公司。1990年加盟愛立信。1999年，獲得挪威管理學院信息通信管理碩士學位。2001年至2003年，任愛立信(中國)有限公司首席市場執行官兼執行副總裁。2003年4月至今，任亞信科技(中國)有限公司總裁兼首席執行官。
2004年7月28日，聯想與亞信科技在北京簽署協議：聯想集團用它旗下並不賺錢的IT服務業務主體部分作價３億元，置換了亞信公司15%的股權。那麽，這次合作對於亞信和聯想究竟意味著什麽？亞信為什麽會做一個在常人看來不賺錢的買賣呢？業內發出了種種猜疑的聲音。
李南：有人議論說，本來聯想這塊業務是不賺錢的業務，置換了亞信15％的股份，等於說是亞信送了聯想15％的股份，而且還把自己的事業部白白給別人去管理，對於這樣一些言論，您有什麽樣的想法？
張醒生：我想這個事情對不了解整個戰略意圖的外麵人來看的話，可能會得出這樣的結論，但是如果要把這個事情作為整個業界的戰略性思考來探討一下的話，結論可能就完全不一樣了。因為這兩個公司都看到了未來巨大的市場前景、中國信息化社會的巨大需求，為什麽大家都要往服務和軟件上轉？我給大家透露一個數字，在改革開放1980年到2003年這23年間，中國除了電信業和金融業之外，在IT業的投資是15000億人民幣。最新的市場調查統計數據表明，在2004年到2008年的未來５年間，中國在這個領域的投資將達到或超過兩萬億人民幣。在過去23年的一萬五千億人民幣投資中，80％多都是硬件的投資，軟件和服務占得很少。這就是為什麽中國在23年裏沒有催生出一個軟件的巨無霸企業和軟件服務的大型企業的原因。
李南：市場的問題。
張醒生：整個環境都有一定的影響，但是未來的５年中，兩萬億投資將會有超過一半以上在軟件、軟件服務和IT服務這個行列中，也就是說軟件和軟件服務將成為未來IT業中最主要的一個增長點。從這個角度來講，一個上萬億的市場，我們必須要有戰略的雄心去切入，去分這塊大蛋糕。如果沒有任何一家中國企業在這樣一個巨大需求——國家需求，民族需求——的市場中獲得一個強有力的地位，還像過去23年一樣，由跨國公司來主導這個行業的話，我們都會把它稱之為民族的悲哀，是我們自己的IT事業和通信信息事業的悲哀。
李南：為什麽他們不賺錢，還能夠作價３個億呢？
張醒生：聯想進入IT服務業，３年期間，它投入了大量的資金來鋪墊這個市場，連續收購了４家公司。投資和產出總是有一個時間差的，在這種情況下，我認為聯想已經基本上快到產出的階段了。
李南：為什麽既然要產出的話，果子給別人摘了呢？不能自己再去走一步，把所有的果子全部自己來享用嗎？
張醒生：對，這是問題的症結。我們過去的企業有時候太想把全部價值鏈的體係都自己打造。從上遊、中遊、下遊全做起來，但是隨著經濟發展，隨著環境發展，我們現在改變了思路。
李南：那麽能不能明確地告訴我們，在這個合作中，聯想它得到的是什麽？亞信它得到的是什麽？
張醒生：過去的10年，亞信都是在電信通信市場中趟水，趟了10年之後，進入到企業信息化市場後，發現自己的力量相對來講還比較薄弱。聯想進入IT服務業以後，前進的速度非常快，但聯想也發現IT服務是需要有不同的機製和文化的，因為它需要一種IT服務特有的特征，在這個領域亞信已經趟了11年的水了。所以大家覺得，如果能夠把聯想形成的品牌、已經覆蓋的巨大的客戶基礎和亞信對IT服務的機製管理、強大的研發能力融合在一起，我們就會打造出一支新軍，來衝進中國IT服務信息通信的市場。兩家的戰略思路相近，想法也基本相同，過去是大家各自做各自的，現在呢，使得兩個國內的企業能夠共享理念，走到一起，握手，一起來做，我們把它稱之為雙雄會，雙劍出鞘。
李南：雙劍合璧。
張醒生：對。
盡管外界有著諸多猜疑，亞信還是和聯想走到了一起。在擁有20多年電信業經驗的張醒生眼中，亞信是邁出了中國通信與IT產業融合的艱難一步。而對他個人來講，也向著他自己內心的目標邁進了一步。就像他在一年半前從百年電信強人愛立信空降到亞信時說的那樣，他要把亞信打造成中國新信息社會甚至新信息娛樂業的主要建造者和提供者。
傳統的電信在被互聯網一步一步地顛覆，現有的通信網絡在未來都將被全IT的互聯網世界所替代。李南：為什麽在這麽好的事件公布之後，股市的反應卻並不是那麽好？
張醒生：亞信是個美國上市公司。
李南：對，納斯達克很透明的。
張醒生：對。美國的投資人根本不了解中國發生的所有這些事情。他們看到這條消息以後，第一反應就是要支出一筆錢了，要發一批股票了，我限股的價值可能會被攤薄，這樣的反應是特別自然的。隨著媒體的介紹、我們對外的介紹和投資人的會議，他們逐漸知道這是亞信和聯想進行合作，在切入一個新的、有巨大發展空間的市場，在這種情況下，他們會逐漸來感受。
李南：這件事情其實也說明亞信在轉型，就是說它會從電信裏麵突圍出來，做整個企業的管理係統，一個服務商。
張醒生：坦率地講，今天到攝影棚來的前一個小時，我還在一個電信運營商的總部，跟營銷主管探討如何利用這次合作幫助我們的電信運營商切入到企業信息化大客戶市場。
李南：那是不是我們常常聽到的所謂的IT和電信的融合？就是說在電信運營商目前給我們所提供的服務裏麵，又增加了一個附加值，而這個附加值的增加來源於IT技術的運用。
張醒生：是的。
李南：使用戶在信息化處理分析上得到非常大的便利，是嗎？
張醒生：李南，你快成了我們這行業的專家了。
李南：我在聽課。
張醒生：確實是這樣，IT和電信的融合，大家現在看到的最多的是彩信、短信，寬屏電視、寬屏電影都會出現。這就是傳統的電信在被互聯網一步一步地顛覆，現有的通信網絡在未來都將被全IT的互聯網世界所替代。
李南：聽起來感覺像是特別美好的圖景。能否再把它具體一些，給我們電視機前的觀眾描述一下，它帶來的直觀感受會是什麽樣子呢？
張醒生：我想直觀的感受就是，以後我們通信將會更便捷，內容將會更加豐富。在未來２～３年中，在手機上你可以打電話、查郵件、上網，獲得所有視頻、圖片，跟計算機現在提供的內容差不多。
李南：目前有的已經達到了。
張醒生：未來可能更加便捷。當你在家的時候，如果你願意在更大的屏幕上享受視頻聲效的感覺，你就可以使用大的終端；當你離開了家庭或辦公室環境，要想獲得更好的、更及時信息的時候，你就可以利用現有的終端。這些交融會非常方便，也就是說，未來的電視機和我們今天看到的電視機也許尺寸、外型有相似之處，但是內殼會發生很大變化。
李南：功能大不一樣了。
張醒生：功能大不一樣，應該稱之為家庭媒體的中心。
李南：那麽在這種趨勢當中，亞信希望能夠成為什麽樣的角色呢？
張醒生：亞信已經成為這裏麵的一部分通信和顛覆傳統通信互聯網的革命者和創新者。
對於電信與IT融合的前景，張醒生有著極高的熱情。到亞信上任不久，他便使亞信完成了從“全電信”到“全方案”的戰略轉移，並在2003年第三財季恢複了盈利。盡管人們對於亞信在眾多IT廠商紛紛轉型服務的今天能否搶得先機感到懷疑，但無論如何，滿懷**的張醒生已經開始了他“從一個執行者變成一個真正的決策者”的人生之旅。
我們完全是為中國人管理，為中國做事，隻要對中國、對中國客戶、中國社會有好處的事，我們就幹。李南：其實很多中國IT公司都是從硬到軟逐漸轉變的，當很多公司發展到這個階段的時候，火拚可能很難避免，競爭會越來越激烈。
張醒生：對。大家都認為有前景的事，就一定是除了你跳水，別人也要跳水，都到水裏去撲騰。所以這時候做事要不同，一定要用一種完全不同的思路去做，一定要比別人提前半步才能致勝。
李南：您覺得目前，聯想和亞信這種合作，仍然是一種提前半步的體現？
張醒生：完全是，我們現在做肯定是恰逢其時。
李南：那目前亞信最需要的是什麽？
張醒生：亞信現在最需要的，第一是我們這次和聯想的戰略合作，我們要把我們的戰略變得能夠執行，變得能夠真正實施；第二我們需要盡快地給我們的資本市場交出一份完美的答卷，證明我們做的事情是正確的。
李南：這樣的重擔是不是落在了您的身上？因為您是亞信的CEO。
張醒生：作為CEO，成敗是自己一定要背的。成，榮譽可以大家分享；敗，永遠隻能一人承擔，責任是絕對逃脫不了的。
李南：當時從愛立信到亞信，您曾經對外界說過，說您希望從一個執行者變成一個決策者。那麽在亞信這１年多時間當中，您感覺自己已經是一個真正的決策者了嗎？
張醒生：總體來講，戰略的設計和實施確實和在愛立信的時候是大不一樣。比方說亞信的戰略——我們去年宣布的全客戶方案戰略，比方說橫向切入收購兼並，切入到企業信息化市場，比如說和聯想的這次戰略合並，這些都是決策，都是通過一係列戰略分析以後做出的決策。但在愛立信的時候，這對我是很難的。
李南：很難真正參與這樣的決策是吧？
張醒生：我可以提供對中國市場的建議，然後全球總部再根據這個建議來進行判斷。而在亞信，我們完全是為中國人管理，為中國做事，隻要對中國、對中國客戶、中國社會有好處的事，我們就幹。
李南：丁建說他不做CEO的時候要比做CEO時睡得好，現在我想他可能睡得好了。是不是您睡不好？還是你們現在都睡不好？
張醒生：我最近眼泡特別大，因為你承擔了一個上千人公司的責任，還有，你承擔了幾千萬股民對你的期望，所以責任確實是不一樣，我現在深刻理解丁建的話。
李南：當您到更高層次的時候，您以這種CEO的身份，去總攬全局的時候，會有一點角度的不同嗎？
張醒生：首先，決策責任在你身上，最後簽字的是你。像我們這種在美國上市的公司，如果出了問題，現在隻追兩個人：一個是CEO，一個是CFO。出了任何問題，這兩個人坐牢，其他人沒有任何問題。
李南：和丁建沒有關係嗎？
張醒生：沒有關係。
李南：怪不得他可以睡得很好。
張醒生：對。因為美國的這種公司，尤其是安然出事以後，它是以CEO、CFO作為全權的治理結構，是CEO和CFO負全責的。那麽在這種情況下，責任非常重大。另外，當你做CEO的時候，你希望每個人都做好本職工作，所以還有一個調動、激勵、交流的過程。
溝通、交流，對於有著４年接線生經曆的張醒生來講，不是什麽難事。但作為一名跨國電信公司的副總裁，空降到一個成立僅有10年的IT公司，很多人還是替張醒生捏著一把汗。不一樣的待遇，巨大的落差，回首１年多以來的風風雨雨，張醒生感觸良多。
如果為了物質，我決不來亞信。李南：那您對您自己這１年多的工作滿意嗎？
張醒生：不是特別滿意。
李南：為什麽？
張醒生：要滿意的話，就要有問題了。在這１年的工作中，我經曆了很多：第一是剛上任沒兩天，就遭遇了SARS，這個非典打了我一個措手不及。連管理團隊的人都沒認全，張三、李四、王二麻子是誰還不知道，公司就要進入應急機製，全部撤離。大部分人不認識，客戶不知道，所以搞得我有兩三個月非常緊張。第二呢，就是我做了較大幅度的機構改革，機構改革就一定會觸及到一些原有的流程、原有機構的一些人和事。
李南：還有利益。
張醒生：好在我空降當天隻帶了一個助理過去，宣布隻有我們兩個人，沒別人，大家放心好了，不是一個團隊整體空降，所以大家看得出來，我是希望和大家一起來做的。但是當你要機構改革，根據戰略進行調整的時候，自然會有一些變化，這個時候要解決每一個受牽連的或涉及到的人和機構，也是一件挺不容易的事。
李南：那怎麽解決的呢？
張醒生：當然首先還是要大家共認一個理念，一個事情要這麽做，是不是能夠做更好一點，所以我費了很多很多的功夫呢。
李南：要常常溝通吧？
張醒生：管理層成員和中層經理在很長時間內是溝通，了解你的看法，談談我的看法，然後大家來共享，所以溝通的時間比較長。完成一個機構改革的設想，從4月1號到7月份用了３個多月的時間，我們7月份進行了機構調整，接著10月份進行了戰略轉型。這一係列動作，說實話很多員工是心存猜疑的。
李南：壓力比較大，因為您在愛立信是一位元老，愛立信在中國慢慢起步，是您看著它從一個小房間、六七個人，到現在這麽大的規模是吧？
張醒生：對，是。
李南：在愛立信簽一個單子，可能就10億，但是亞信全年的收入，可能才10億人民幣。
張醒生：對，是這樣。