企業戰略
一言以概之，擁有戰略的公司在快樂的賺錢，這種賺錢的方式不會半途而廢，在勝方與負方的兩極分化中，它會取得壓倒性的利益。成為對顧客有吸引力的公司後，即使不那麽賣力地推銷，顧客也會排著隊來買 ；生意會自動地找上門來，所以不用擔心每月的資金周轉；員工很少加班，月薪卻會很高。
有了戰略後，可以在短期內使業界重新洗牌。
一個從零開始的公司在競爭對手毫無知覺的情況下成為業界領袖的方法就叫做戰略。
讓我介紹一下那些擁有戰略的公司。
比如L HOUSE股份公司（茅野市長野縣 ）的平秀信社長正在經營的工程公司。
我們結識時他還在為別人打工。一天，他給我打來了電話，問道 ：
“我做了削減建築成本的一攬子計劃，想自己獨立創業。你覺得如何？”
“準能行。搏一下吧。”我建議道。
兩個月之後，他果真獨立創業了。
獨立後的第三個月，他完成了預計年收入。有了資金後，他和我商討情況，說這次想進軍向往已久的住宅建築業。在動手參與之前，麵對競爭激烈的業界，他徹底地、多方麵地檢討自己，磨練事業的戰略，並以該戰略為基礎，做出了細則。
結果在今天也算是神話：短短兩年的時間，他改寫了業界的版圖。
創業的第一年——成為納稅額4000萬日元的優秀法人。創業第二年——成為當地最優秀的工程公司，這是讓人大跌眼鏡的成功。試想一下這樣的情形，當你借了30年期的貸款去委托他為你建一所終生居住的房子時，公司的日程居然早已排滿。
他對職員們這樣說：
“如果要我低聲下氣的攬生意，索性就不開這個工程公司了。”
他打破了“早磕頭晚燒香”這一業界公認的常識，沒有去刻意經營，卻造就了一個顧客盈門的公司。
通常，如果有這樣的成績，社長就會飄飄然。可是平社長卻一點也不驕傲。因為他能夠預測自己公司的將來。因此，他冷靜地把握著自己的定位，現在正在盡全力做著應該做的事。
再舉另一家擁有戰略的公司為例。
“運動家”股份公司（東京武藏野）的山口哲史社長，以店鋪和郵購兩種方式，經營與健康、運動有關的商品。公司曾被《鑽石周刊》收錄在記實特刊《10年後的大企業》中，近幾年的發展更是令人矚目。
1999年通過郵購的顧客隻有一萬人,到了2000年就達到了兩萬人。2002年更是飛速的增加到了10萬人。
一踏進這家店鋪，所見的情景會使你懷疑自己的眼睛。雖然隻是5坪大的小店，特殊材料製成的貴得出奇的襪子和T恤賣得紅紅火火；對肩肌疲勞有特效的項圈雖然價值數萬，可顧客還是毫不猶豫地買了下來；一年之內花掉幾百萬的大客戶多如恒河之沙；如果讓那些靠打折慘淡經營的量販店老板看見，一定會認為這是外星球的故事。
隻要一走進這種正在向前發展著的公司，就會馬上有感覺，因為高漲的熱情是很不同的。不過，它絕不是那種社長命令滿天飛、“生意至上，金錢第一”的公司。這裏的社長格外的溫厚，職員們都能在獨立思考後去做事。還有，這裏是職員和公司互相扶持成長的地方。
這樣的一個公司，在幾年前卻遲遲沒有定下方向。據說有段時間他和所信賴的骨幹員工打起了內戰，員工們紛紛辭職不幹。不過，他很有領袖的手腕，重新設定了商品銷售的優先順序，把店鋪環境營造得讓人一看就心動不已，和顧客建立起ONE-TO-ONE的關係，並成立了員工自學的組織。結果，戰略和戰術兩個車輪同時運轉，使“運動家”成為了一家對顧客和員工都有絕對吸引力的公司。
和平社長一樣，山口社長雖然十分成功，卻一點也沒有變。他沒有換乘奔馳，依舊開著他的破老爺車去上班。
這就是有戰略公司和無戰略公司的真實寫照。
一邊是沸騰著熱情，另一邊是為資金周轉而奔走。
一邊是預測未來，搶占先機，一邊是為應付日常事業而疲於奔命，回過神時才發現已走到了懸崖盡頭。
這就是兩極分化的現實。
為什麽大多數公司沒有戰略？
據竹田陽一先生（LB－C星型戰略的創始人）說，日本中小型企業經營者中幾乎沒有人學過戰略。從戰後的現實來看，贏利公司大部分是單憑地產和股票的增值收益賺錢，從實業中並沒有獲得多大的利益。能從實業中賺錢的，據說隻能是那些研究過戰略的人。
到了今天，包括個人創業在內的不同規模的企業比率是：1至9人的公司占82%，10至29人的公司點13%，30至99人的公司占4%，99人以上的公司隻占0.6%。也就是說，大部分的公司在10人左右的規模時就停滯了，很難長大。
這是為什麽呢？企業處在10人以下規模時，隻要社長一個人長袖善舞，公司就能發展。社長獨領**，其他的職員追隨左右。可是，如果規模再擴大的話，社長一個人就力不從心了。沒有明確的戰略，職員們就不可能獲得收益，當然也不會再追隨他了。
30人以下的公司占日本創業企業總數的95%，一旦某家公司擁有合適的戰略並加以實施的話，就能實現巨大的飛躍。為什麽這麽說呢？因為大多數的競爭對手對戰略的認識處於最原始的階段，再不就是正處在思考停頓狀態，在為做什麽、怎麽做而發愁。
在這種狀況下，脫穎而出幾乎不需要什麽能力。學曆不是必需的，資曆也不是必需的。在別人無所事事、抱怨“不景氣”的時候，隻要你進行戰略性構想，就能如虎入羊群一般在短時間內獲得絕對優勢。
如果在言談中加入“戰略”這個字眼的話，聽上去就讓人覺得很有智慧，所以就被用得很濫。像什麽企業戰略、事業戰略、商品戰略、IT戰略、人才戰略等，還有信息戰略、物流戰略等等。像這種信手拈來的字眼和戰略聯係在一起，就算沒有什麽意思，聽上去也很鄭重其事。
慚愧的是，過去我雖然取得了MBA學位，可是完全不懂戰略是什麽。至於生搬硬套教科書，構建所謂的戰略或是寫出華而不實的廣告策劃書，那才是我的拿手好戲。說實話，在那家總銷售額高達1000億日元的美國精英企業工作時，我也曾在氣派的會議室中向CEO（執行總裁）高談闊論過進軍日本的戰略。
可是到了現在，我可以坦白告訴大家，我以前的戰略隻限於在會議室裏熠熠生輝，可是在實戰中它卻沒有什麽用處。它隻在分析情況時適用，在此之後如果想要進行戰略構思，真正贏利的話，就需要另外一套全新的思考程序。很可惜，當時我卻沒有發現這一點。我連自己會不會構築戰略也不知道，更談不上如何構築戰略了。
戰略不是會議室的產物，它產生於咖啡館中。
讓你賺錢的不是寫得工工整整的廣告策劃書，而是在咖啡館的紙巾上用原珠筆龍飛鳳舞寫下的塗鴉之作。就我的經驗而言，那些賺取數億利潤的事業都是這樣開始的。
有人說：“戰略太難了，不苦學就建構不出來。”對於這種觀念的蔓延我感到很遺憾。為什麽呢？因為花費時間去學習戰略、做出戰略，然後為如何實施而躊躇徘徊，這本身就是本末倒置。真正的戰略不是在會議室裏被討論來討論去的靜態的東西，一旦有了戰略創意，就要趕快去實現。
為了能讓大家構築出具有可行性的戰略，我來描述一下戰略是什麽，而它又必須具備哪幾個要素。
①所謂戰略就是順序
關於戰略，最容易理解、定義也精確的例子就是下麵的這幅漫畫。
無戰略的企業
有戰略的企業
唉，幹什麽好呢？
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出自：斯柯特·亞當姆斯著《呆伯特的法則》
正如漫畫畫的那樣，什麽都做的是無戰略的企業。有戰略的公司則慎重地選擇本公司擅長的領域，專注於此並投入資源（經營資本）。我們通過這幅漫畫還可以領悟到：戰略不是抽象理論，讓企業高層管理人員討論討論就功德圓滿了，隻有浸透到企業末梢之後（基層員工），它才能保持生命力。
所謂戰略就是指選擇，然後還要決定所選對象的優先順序。大和運輸的原會長小倉昌男在著作《小倉昌男經營學》（日經ＢＰ社）中對戰略是這樣論述：把什麽都排在“第一”的社長是“戰術水平”的社長；在本公司的現有情況下，能清楚的指出何為第一，何為第二，這樣的社長是“戰略水平”的社長。（《小倉昌男經營學》P146）
所謂戰略即為順序。說起來這好像是理所當然的事，可是大多數的公司並沒有設定目標的優先順序。滿足顧客是第一重要的；利益也是第一重要的；品質也很重要。企業目標沒有什麽優先順序，連方法論也是胡子眉毛一把抓。
無戰略公司的社長說話朝令夕改，沒有一貫性。流行企業重組時，他就會醉心於此道；而現金流轉成為時尚後，他就會喋喋不休地強調其重要性；再後來，one-to-one直銷成了時髦，他又會盡全力去迎合。就像女高中生被流行搞得無所適從那樣，經營者也被流行迷花了眼。
如果企業掛出來的標語是“我們的目標是做顧客最滿意的企業”，那麽它就是無戰略企業的典型。因為看一下它周圍的企業就知道了，它們的標語幾乎一模一樣。就算將兩家寫著企業目標的標語對掉一下，在抬頭仰望的員工中又有幾個人能發覺呢？
從本質上說，要想在競爭中獲勝意味著必須和別的公司進行差異化。如果不進行差異化，從顧客的角度來看，你和其他的競爭公司沒有任何的不同，到了最後，你就會陷入價格戰的泥潭中。
如果選擇了經營目標並且專注於此，那就一定會忽略別的地方。隻要有忽略的地方，就總要有一部分顧客感到不滿。所以，滿足所有顧客與戰略性創想是背道而馳的。
②戰略看不見，戰術看得見
戰略和戰術有明顯的不同。
所謂戰術，就是指推銷術、促銷活動、廣告宣傳和宣傳中用到的廣告夾頁、ＤＭ等工具。它們就好比是戰爭中的弓箭、鐵炮等武器。
所謂戰略，就是在保持一貫性的前提下，將下列的要素逐一實現的計劃。
使用什麽武器（何種商品）向什麽人（目標客戶）挑戰？
發起戰爭時，采取何種陣勢（流通方法、經營程序）？
從何處突破？接下來要去哪兒？（主打商品、熱賣商品）
何時開戰？何時從戰爭中撤退？（加入、撤退的時機）
也就是說，戰略是總體計劃，而戰術則是確保實現總體計劃的武器。
提高戰術水平，公司隻能風光一時。舉例來說吧，一個廣告以“某某商品40％off”為題，而另一則廣告則以“還在忍受高價機票嗎？”為題。從它們帶來的銷售額來看，第二個標題得到的反應非常熱烈，有絕對的優勢。戰術能很快地提高銷售額，於是一些隻顧眼前利益的經營者就把全部興趣投入到戰術層麵，如沉醉於廣告創意的文字遊戲中等等。這就像現實中正在打仗的士兵們把精力全用在如何熟練地使用武器上一樣。
這種努力當然是必不可少的。可是如果選擇錯了武器——比如說在Ｂ２９殲敵機滿天飛的時代，如果你用的是竹標槍，那麽不管你怎麽努力，也絕對不會蠃的。
公司在戰術層麵上下功夫，暫時可能會賺錢。可是如果沒有戰略的話，那就會成也糊塗，敗也糊塗，過不了多久業績就會惡化。見識膚淺的公司隻會研究和模仿競爭對手看得見的地方。認為隻要把別人的廣告或ＤＭ生搬硬套抄過來，那麽自己公司也能撈上一筆了。這樣的人隻能說他很可憐。像猴子一樣模仿別人戰術的公司是不會長久的，因為他沒有讀懂內在的戰略創想。
真正優秀的經營者會從戰略和戰術兩方麵考慮。然後，在堅定不移的實施過程中，公司就會具備絕對優勢的競爭力。
③所謂戰略就是預測能力
原微軟公司日方代表成毛真先生在采訪時這樣說：
“在經營中製定目標是有百害而無一利的事。如果沒能完成經營計劃中定出的數字，那純粹是因為經營者沒有預測能力，是經營者的失職。”
經營谘詢顧問大前研一先生在所著的《企業參謀》（經理書社）一書中，說過這樣的話：
“當我傾聽成功的經營者講話時，有一點總讓我很驚訝，那就是他們的結論都帶有預言性質。”
優秀經營者區別於平庸經營者的最為本質的能力是什麽？就是預測力、預見力。這個問題是如此的重要，可是大多數企業戰略論隻是一味地分析現狀，連篇累牘地羅列理論。可是對於如何預測未來卻提也不提。在打仗時，何時進攻，何時撤退是最重要的決定，而要找到問題的答案也是最困難的。
大多數的社長都是在做出錯誤預測後兵敗滑鐵盧的。事實上，當你成為社長後，十年之內總有那麽一次，年收入一億日元的機會自動找上門來。可是，這種春風得意的日子最多隻能持續三年。就像夏天過完是秋天，秋天之後便是嚴冬一樣，事業的環境一定會發生變化。沒有預測力的經營者可不管這些，他會錯誤地估計自己的實力，在這個時候進行不切實際地過剩投資，如建辦公大樓等等。
該進攻時就要進攻，該收手時就要收手。在預測的基礎上繪製出的藍圖才有持續發展的可能。戰略如果不具備高度精確的預測性，那就不能稱其為戰略。
④戰略是壓倒性的強勢
計劃增長10%或是20%並不是本書想要的戰略。在大多數情況下，如果在構思階段就預設了10%、20%的增長目標，那它注定隻能停留在“改良” 的水平上，還要依賴過去的慣性發展。而戰略是思維行動方式上的轉變。它以成倍的速度擴張，能在短時間內使業界重新洗牌。
處於業界劣勢的企業如果進行了戰略創想，就可以在競爭對手毫無知覺的情況下，短時間內找到合適的定位（夾縫市場），很快地成為頂尖企業。日經高爾夫是一家經營高爾夫會員卡的公司，在製作了公司主頁後一年的時間內，憑借高爾夫會員卡的網上銷售成了領先企業，業界排名從第18位飛升至第4位。“家居專家”株氏會社在裝修業競爭白熱化時進入市場，也是憑借網絡成為業界的新寵。
這些企業之所以占據了現在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”這種階段性的想法。從一開始，“成為第一”的想法就明確存在於它們頭腦中了。正因為如此，各種各樣的創意才會噴湧而出，而將創意付諸於實踐的能量才會取之不盡用之不竭。
隻要有戰略家出現，哪怕隻有一位，業界的競爭要素就會自動地發生變化。在數碼相機市場上，本來是數碼相機製造廠商之間在進行競爭，可是不知從什麽時候起，最強大的敵人變成了帶攝像頭的手機。就像奧塞羅棋中下一步妙棋令風雲突變一樣，戰略性的企業可以在轉眼間改變你眼前的景色。
讓我們從以上四個方麵來思考什麽戰略。大家大概已經明白了吧，如果要對戰略下一個定義的話，那麽戰略不僅僅是分析，更是創造；而戰略的實施則是最為關鍵的。
那麽怎麽做才能創造戰略、實施戰略呢？
並不是時間花得越多效果越好。請您回憶一下，你過去想出的那些絕妙的創意花了你多長的時間呢？
是的，絕妙的創意一瞬間就能得到。就連那些徹底改變業界的創想也是在一秒鍾內突發靈感得到的。不過在現實中，大多數的公司卻想不出什麽好的創想。這是為什麽呢？因為他們認定“革新性的創意不是那麽容易想出來的”或是“我的公司不可能具備改變業界的影響力”。這種思維定勢成了最大的障礙，這樣的公司不管過多長時間，都不會下決心去思考那些令人心跳不已的創意的。所以不管過去多少年，它們都不可能想出好的創意。
實際上，在短時間內富有效率地進行創意是有方法的。可是大多數的公司因為完全不了解這種方法，於是把極其難得的創意扼殺在了萌芽階段。
這是什麽樣的方法呢？想要激活這些方法，必須具備下列三個條件：
為了提取構築戰略所必需的信息，進行有效的提問，
為了得到革新性的創意，製造出暫時性的混亂狀況
為了讓大家滿懷信心地主動去實施戰略，要讓他們覺得創意是屬於他們自己的。
針對以上內容，讓我詳細的說明一下。
構築戰略的條件1■
進行有效的提問，提取構築戰略所必需的信息
為了構築戰略，我們首先要獲取信息。據精通朗特星型戰略的竹田陽一先生說，經營者構築戰略所必需的信息，50%來自於顧客，25%來自於競爭對手＊１。
大公司為了得到必要的信息，會花費大量的資金和較長的時間去做市場調查。可是就一般的公司而言，最現實的問題是一無進行市場調查的資金，二無進行市場調查的時間。所以我認為，從公司內部員工中收集信息應該被擺在優先位置上。這些員工經常接觸顧客，同時對競爭對手的外部信息也很靈通。
當然，也有公司員工所不知道的外部信息。可是按照80/20法則＊２，集中關注20%的重要信息，就可以得到80%的出色結果。所以我們可以以20%的關鍵性信息為基礎，製定出80%的合理的假設，然後再進行一一地驗證。
成長為大公司後，具有很強的社會影響力，所以不敢輕易的犯錯誤。為了要收集100%的信息，動作就會變得遲緩。可是對於普通規模的公司來說，速度和靈活性是最大的武器。“不需要100%，大體上正確就行了”，大刀闊斧地行動起來，就能不花費資金、迅速地構築出戰略假說。
在這裏，提取出20%關鍵信息的提問成了重中之重。因為如果錯誤地提出了問題，就得不到必要信息。
你可以試著在公司裏問員工：“我們公司到底要做出什麽樣的戰略才好呢？”。當你向那些最貼近顧客的分店員工提出這個問題時，你就會發現，他們不光是沉默不語，神情中還帶著詫異，好像在說“這個老頭子在說什麽呀”。真是讓你很沒麵子！
提問和回答就像鏡子裏映出的影像一樣，具體地提出問題，就會得到具體地回答；抽象地提出問題，就隻能得到抽象的回答。從“製定什麽樣的戰略”這種管理者的視角出發，並使用管理術語進行提問，肯定很難從公司內部得到明確的回答。
所以，有必要將提問的形式進行具體化的拆分。
“顧客想要這種商品嗎？”
“和別的商品相比，如果用10分製來評判顧客想要購買的程度，這種商品能得多少分？”
“顧客買了這種商品後，還會很樂意地再買別的商品嗎？還是買了這商品後就再也不買別的了?”
提出的問題簡單明了而且非常具體，那麽就連分店員工、新員工也能做出回答了。
將信息提取出來之後，就要進入下一個階段，也就是要做出判斷了，這離戰略的創造隻有一步之遙。如果能借助專業谘詢人員的思考程序(考慮事物的先後順序)，就會事半功倍。
優秀的企業谘詢顧問或是經營者，會在一瞬間洞悉某種事業能不能順利發展或是怎麽做才能賺到錢。他們得出的答案太完美了，可是當你問他們“為什麽知道”時，多數情況下隻能得到諸如“多年的直覺”之類的答案。
直覺到底是什麽呢？
直覺就是在無意識的狀態下對事業進行多方麵觀察後，提出關鍵性問題，並對結果進行評價分析。
如果能把專業人員無意識狀態下進行的多角度評估有意識地重現出來，那麽就算是外行人也能具備專業人員的水準了。具體來說，就是為了進行正確的事業評估，事先找出確定關鍵性問題的合理順序，並將之逐一列出。這樣一來就等於借到了優秀谘詢顧問們的思考程序。
明確了思考程序之後，在構築戰略時公司內部的意見就容易統一了。公司內部意見不統一的最大原因是思考程序即評價重心不一致。開公司會議時，管理人員看問題隻從自己的業績出發，而業務人員則是從好不好賣的角度分析問題，客戶服務人員則是從售後服務的立場來發言。結果是大家各持己見，到最後隻能是誰的嗓門大誰獲勝。
為了避免這樣的不幸發生，就必須采用超脫員工各自立場的共通的思考程序，要用客戶的視點作為評判、判斷的重心。要以做出對顧客有吸引力的戰略為目的，為了達成該目標用心地提出切實的問題，並盡可能快地從集團內部找出答案。
這個思考程序站在顧客的立場上看待問題，所以能以不同形式活用於多種場合，如新業務的開拓、產品策略的構築、促銷策略的確定、廣告和DM反響的預測等等。
如果從企業的視點出發，事業戰略、商品戰略、促銷戰略之間頗多分歧。可是從顧客的視點出發，評價方法便會趨向統一。也就是說顧客覺得有吸引力就會購買，覺得沒有吸引力就不買。顧客的視點就是如此，單純之至。隻要我們把目標鎖定在贏得顧客注意這一點上，就能憑借共通的思考程序和評價重心構築起所有的戰略。
產生的戰略是否優秀，一望便知。
因為在得出創想的那一瞬間，心砰砰地跳；隻要一想起它來，就感覺背上的筋抖個不停。一旦將創意說出來，會議室的氣氛會為之一變，甚至有時候有的員工會掉下眼淚來。大家都摩拳擦掌，躍躍欲試。因為目的是實踐而不是分析，所以熱烈的討論馬上就開始了。
在發現精彩創意之前，進行戰略構築的人頭腦一定很混亂。在途中看不到方向，真想放棄算了。參與計劃的同事之間也開始產生矛盾。有時候還會聽到諸如“讓這種人參與計劃根本是個錯誤”之類的聲音。
迷失方向的時候是最辛苦的。可是不經曆混亂狀態就期待有精彩創意是不現實的。
為什麽優秀的戰略一定要經曆混亂呢？
請試著回憶一下你過去得到優秀創意的那一刻。比如說當你為了算出一道數學難題感到束手無策的時候，會覺得“不行了，累死了”，甚至也曾放棄過。你為了舒緩心情，就去淋浴或是和朋友們聊天。突然間，創想在你的腦海中浮出水麵。
實際上，靈感閃現來源於大腦神經回路的接續。在我們進行思考的時候，遇到靠常識就可以解決的問題，已構築好的神經回路中會產生化學反應，思考也隨之完成。打一個比方，就像是火車在已輔設好的軌道上行駛，輕鬆而順利地向前飛奔而去。
可是，如果碰到憑以往的經驗無法把握的情況，那麽在現存的神經回路中就找不到答案。火車撞上了阻礙物，跑不了那麽快。更糟的是使火車偏離現有軌道以繞過阻礙物的力量和將它附著於線路之上的力量互不相讓。也就是說沿襲以往思維模式進行思考的力量和超越框架創造性思維的力量激烈衝突。頭腦中開始有了動搖，無法安靜下來。這就是所謂的“腦袋亂成了一鍋粥”。
大腦開始動搖之後，就如同火車出軌一般，頭腦中的現有回路接續模式開始崩潰，這種狀態就是混亂。
知道大腦裏發生了什麽之後，也許你就會明白，在處理舊的思維框架無法理解的問題時，“混亂”是必然的。要想得到不同凡響的結果，就必須進行打破常規，產生不同凡響的創意。為此，一定要打碎舊的思考模式。
可以這麽說，要催生革新性的創意，最重要的工作就是打碎舊的思維模式。在破壞原有模式的基礎上，才能構築起新的神經回路。在建築新家時，首先要把舊房子折掉，騰出空間才能開始蓋新房子。同樣的過程在大腦中也一樣上演著。
問題是怎樣做才能製造出“混亂”呢？其實隻要從多方麵提出盡量多的問題就能達到目標。專家們在無意識中會問自己許多問題，你要有意識地把這些問題拿來問自己。於是信息短時間內大量堆積，超出了你的處理量，大腦陷入危機，可喜可賀的混亂狀態就這樣來臨了。
在這裏應該注意的是，陷入混亂後，你極有可能產生挫折感。會有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之類的想法，結果在距離突破性進展一步之遙時你卻放棄了。
所以，為了避免挫敗感，在混亂的時候，要積極的肯定自我，告訴自己這隻不過是黎明前的黑暗罷了。如果覺得討論已經進入僵持狀態了，就先暫時把這個問題放在一邊。就像愛因斯坦在研究期間喜歡拉拉小提琴一樣，為了得到卓越的創想，保持張持有度的節奏也是很重要的。
沒有執行力的戰略不能被稱為戰略。
有許多的戰略製定得相當完美，可是誰也不去執行它，到頭來究竟是水中月鏡中花。為什麽是這樣呢？簡單地說，每個人都不情願去做被命令做的事。如果到了最後還有背負責任的危險，那就更加不想去幹了。不過，如果是自己想出來的東西，或是自己的決定，再加上沒有任何風險，那麽人們都會非常樂意去嚐試的。
我想向大家介紹一下美國的愛帕爾（eye power）業務改進計劃。
美國的波特屋公司（boudroom）的人均收入相當高，甚至比微軟公司還要高。公司創始人馬丁·安德魯遜從彼特·德萊卡那裏得到啟發，然後想出這個業務改進計劃的。
這個計劃的主旨是每人每周提出兩個業務改進的創意。提出的創意要在自己的責任範圍內完成。再簡單都沒關係，比如說，現在電話放在桌子的右側，記電話記錄時必須把聽筒換一下手，所以電話應該移到左邊。提出的都是諸如此類的小創意。
創意雖小，可堅持就是力量。一周一周地堅持下來，那麽一年時間每個員工就能提出100個身邊的小創意。如果公司有10個員工，一年就會產生1000個創意。
計劃中一個有趣的規則就是這種改進計劃可以執行，也可以不執行。如果執行成了義務，社員就感到有風險，愛帕爾業務改進計劃就會中途夭折。因此，為了擴展員工思考能力，並不強製實行。
事實上，我在公司試行這項業務改進計劃的時候，雖說不執行也可以，可是有6成以上的員工們執行了自己想出來的創意了。說到底，這是自己的想法，完成起來比被人命令這樣做要快樂100倍。
在構築戰略時，既然我們已經了解到人性天生如此，那就不要讓創意和“上司的指示”劃上等號，要讓大家按照自己的意願對創意進行取舍。要讓大家對創意充滿眷戀之情，絲毫不亞於那些經過混亂的煎熬後尋到靈感的人。要讓大家像感受過生育痛苦的人那樣，去傾心地培育新生的創意寶寶。
為了製訂出具有執行力的戰略，要盡量避免谘詢顧問等第三者下達指令這種模式，始終堅持讓戰略執行者們自主思考、自主決斷，這才是你最好的選擇。
以上就是創造卓越事業戰略的三個基本要點。包含三個要點的戰略構築程序就是“星型戰略構築法”。它是一個為了達到吸引顧客的目的，將企業谘詢顧問們所做的多角度分析與判斷行為一步一步複製、實行的思維體係。
1：商品 2顧客 3競爭
4：收益模擬 5時機 6信息
一步接一步地思考這六大要素，在做這個頭腦遊戲的過程，你就能建立起事業戰略
使用方法很簡單。按照順序進行體係規定的、必不可少的分析、判斷，你就能發現創造性的、並有執行力的戰略。
圖１－２呈星型，所以被稱為“星型戰略構築法”。我們要沿著星星上散落著的數字的順序進行思考。首先檢查一下“１”——商品，然後檢查“２”－－顧客，依次類推進行思考，一直到“６”為止。
在每個數字裏麵，我們可以進行更細致的分析和判斷，這主要依靠圖表來完成。我們都知道，利用圖表進行思考，創造力和記憶力都會得到提升。而且，在努力創造戰略的同時，還會被遊戲的快感包圍著。不光是那些一直在學習經營知識的經營者、管理者，就連新員工、兼職員工、甚至包括那些想當企業家的學生們都能輕輕鬆鬆地運用。
如下文所示，讓我來總結並列舉出“星型戰略構築法”的優點。
“星型戰略構築法”目的不在於打敗競爭對手。而是從顧客的感受出發，對事業進行多角度的分析，從而一步接一步地構築起吸引顧客的戰略。
在導出戰略的過程中，“星型戰略構築法”可以確保公司內部的一致性。
這個程序設計了由圖表占主導地位的“頭腦體操”，可以在短時間內得出革新性的創意。
在每一步的“頭腦體操”中，答案即使有點模糊也沒關係。將“頭腦體操”的遊戲堅持下去，革新性的創意就會出現在你的右腦中。
“星型戰略構築法”不僅可以用於事業模式的構築，還可用於多種目的，比如策劃廣告時評價ＤＭ反饋率、探討戰略模式分支項的優劣、明確針對顧客群等等。
利用這個思考程序，我處理過許多業務個案。有趣的是，所有的個案——就連開始看上去不可能有結論的問題——到了最後都有想像不到的創意產生。
借助於星型戰略構築法，原本沒有戰略的公司會產生怎樣的戰略呢？讓我舉幾個簡單的實例來說明一下吧。在所有的實例中，得出新創意所花的時間都不超過６０分鍾，而找出切入點才用了不到２０分鍾的時間。
①啤酒進口公司實例
〖戰略創意前的課題〗
想把一種從埃及進口的啤酒賣得像嘉士伯啤酒那樣好，並且不能花太多錢。可是埃及人是伊斯蘭教徒，不喝啤酒。
（如果換成你，怎樣完成課題呢？）
〖20分鍾後的方向〗
不去想如何銷售啤酒，而是發起一場拯救埃及金字塔的活動。把這種啤酒作為活動的標誌，用銷售額的一部分修補金字塔或是史帝芬孫（獅身人麵像）的“人麵”。接受埃及大使館的援助，並請著名考古學者進行協助、聲援活動的主題。還有，每年從愛喝這種啤酒的人中挑出數人去埃及旅行，所以和旅行社也要達成合作關係。店鋪開拓建議是低價銷售試喝套裝。
②裝修公司事例
〖戰略創意前的課題〗
從生意夥伴那裏，買進了便宜的整體櫥櫃，所以想做櫥櫃的生意，推出什麽樣的DM好呢？
（如果換成你，怎樣完成課題呢？）
〖20分鍾後的方向〗
無論DM寫得多出色，在冬季賣整體櫥櫃還是免不了要折本。而且對於公司來說，這也不是它的強項，恐怕很難建立起銷售額持續攀升的體係。
在探討了裝修業全局狀況後，一個創意浮現出來：不做綜合性的裝修公司，成立一個專門為老年人提供裝修服務的公司。針對的目標顧客是那些抱有“現在不需要照顧，可將來一定會需要”心理的、富裕而健康的老年人。
所以我的建議是宣傳安裝今冬頗受歡迎的衛浴房間的扶手。以此為契機，向老人們進行專業化的建議，視客戶的狀況定出不同的裝修計劃。利用廣告信函等通信手段保持接觸的頻度，加深感情。到了初春，引導他們更換陳舊的浴缸和鍋爐。
要紮根於當地，強化自己在“關照老人”領域裏的惟一權威地位，每當老人們想要和人商量時，要讓他們首先想到自己。為此，最好和當地的敬老機構聯合起來。公司名稱要明確地強調其定位，可以起諸如“市民裝修中心”之類的名字。這種模式被驗證成功運作後，接下來開辦全國連鎖店也不是不可能的。
③婚慶葬禮公司事例
〖戰略創意前的課題〗
迎合特殊需求的“小型婚禮”很流行，那麽“小型葬禮”會不會也流行呢？
（如果換成你，怎樣完成課題呢？）
〖20分鍾後的方向〗
殯葬業正在上演著住宅建築業相同的曆史，據我預計，現在各地激增的大型祭祀齋戒場在以後的幾年內可能要品嚐慘淡經營的苦果。今後的價格不會像現在這麽穩定，將進入低成本競爭階段。在此之後，大家有可能在自己家中辦喪事。
“小型葬禮”的概念很符合這股潮流，從方向性來說很正確。但和針對特殊需要的“小型婚禮”不同，如果在葬禮上用“小型”這種字眼，就會給人留下冷淡故人的壞印象，很可能讓人對你敬而遠之。所以名字要緊扣“福祉”“共濟”之類的詞語（如福祉葬儀、共濟典禮等），將惠而不費的意思傳達得簡單明了。
我在做上述企業的CASE時，想出創意都用了不到２０分鍾的時間。隻要思考程序頭緒清楚，再難解決的問題都能在短時間內找到解決辦法。
反過來說，如果思考程序不明確，一會向東走一會向西走，千回百轉之後，到頭來又回到了原點。
商品是問題？不！不！
流通才是問題？不！不！應該是直銷。
……
像這樣的討論很難有進展，會一直僵持到有人認輸為止。２０分鍾就能解決的問題，拖上好幾年還沒有解決的公司也不在少數。
一步接一步的思考過程是“星型戰略構築法”的基礎，它是通向最佳戰略的最短路徑。回想起我的事業發展，許多坐在電車上短短幾分鍾內隨手寫下的計劃不僅決定了我今後五年間的事業方向，而且為我增加了數億日元的收益。在那幾分鍾裏，你的精神是否集中？你是否就正確的課題進行了反複思考？就是這些因素決定了你將擁有多大的競爭力。
有許多人認為事業的成功是加法，隻要努力，就會有結果，就會越變越好。可是事業做得好不好可不是加法，它是以乘法來計算的。
暢銷機製（事業模式）≠①＋②＋③……＋⑥
暢銷機製（事業模式）＝①×②×③……×⑥
↓
暢銷機製是乘法而不是加法。有許多公司正因為對此有錯誤理解，所以遲遲建立不起來暢銷機製。
我們以銷售裘皮大衣為例，進行這方麵的探討。
商品質量無可挑剔，目標顧客設定明確，具有競爭優勢。可以確保高效的物流，廣告創意讓人拍案叫絕。可是如果把銷售時間定在夏天，那無論如何也賣不動。簡單地說，即使其他的要素都非常完美，都是100分，可是隻要忽略一個因素，方程式的答案就是100×0＝０。反之，如果把所有要素一個不漏的仔細考查過，那麽一次次的努力將產生乘法效應，方程式的答案將是一個非常大的數值。
所謂天才就是不忽略每一個要素，從多角度來看問題的人。
從第２章起，我們就要借助於那些天才的頭腦，循序漸進(step by step)的檢查一下你們公司的事業戰略。
在進入第２章以前，我就本書的使用方法提一些建議。
希望你能先飛快地通讀一下全書。
“星型戰略構築法”並不讚成把一個一個的要素研究透徹後再進入下一步。換一種說法，不明白就讓它不明白吧，接著研究下一個要素就行了。因為這樣做可以使疑點、障礙點變得愈加明顯。當我們暫時對課題中的疑點、障礙點視而不見的時候，頭腦中最容易發生相乘效應，那些根本想不到的創意就很自然地浮現在你的腦海中了。所以就算你覺得“什麽都看不懂”，也要把本書先通讀一遍，以求把握一下整體印象。
第二次讀的時候，要確定下來所要研修的商品（也許是一類商品或是事業）。在實踐中，自己一邊閱讀一邊利用圖表做“頭腦體操”固然很好，不過，我要向你提出一個好的建議，那就是在一邊閱讀本書時，最好能一邊和同事進行頭腦的“大碰撞”，接下來你就會為劃時代的創意在如此短的時間內出現而驚歎不已。
*竹田陽一著《経営計畫》ビデオ用テキスト(１４６ページ)、ランチェスター経営株式會社、http//www.Ib-c.com/
*很少的（２０％）投入、原因、付出會帶來絕大部分的（８０％）產出、結果、回報，這就叫做80/20法則。商業中相對應的例子是：２０％的顧客帶來８０％的收益。２０％的關鍵工作帶來８０％的成果。詳細情況，請參見《改變人生的２０/８０法則》。（理察德·古奇著，ＴＢＳ社）