8）

一邊說著，老青蛙一邊心不在焉的踱著步，走到小恐龍身邊，突然之間他一轉身，說道：“好，現在我們來嚐試著用我們掌握的這種知識解決問題，我來問你，在市府慶典讚助這件事情上，我們遇到的問題是什麽？”

“是錢。”小恐龍本能的回答道。

“錯！”老青蛙猛一拍桌子：“你的問題定義錯誤，就必然導致了解決方案的錯誤。”

他走到白板前，在上麵畫了張圖表：解決問題思維模式圖：

解決問題思維模式圖：（貼不上，略）

請注意，在這裏定義問題是全部工作的開始，我們評價一隻動物的智商高低，評價一隻動物的辦事能力，評價一隻動物的情商，看的就是這一點。

譬如說我們遇到的這個讚助問題，它的真正定義是什麽？不是錢，而是秘書長大鱷魚的麵子問題，我們需要給秘書長麵子，不一定真正掏錢也能夠滿足他的麵子，相反的是，更多情形下是你掏了錢也未必能夠讓秘書長大人滿意。也就是說，鱷魚秘書長的麵子與錢無關，重要的是，他所有的要求必須得到答應。

所以這個問題的定義是：給秘書長以麵子，當麵答應他的要求。

這樣我們就麵臨著問題的第二步，設計概念。

無論是問題本身，還是解決問題的概念性設計，都是基於泥潭文化的，這正是我們要認真分析泥潭文化的成因的道理之所在。

那麽，解決這個問題的基本概念是什麽呢？就是小鱷魚的資格問題，也就是說，我們公司並不是不想拿出錢來，而是小鱷魚的資格不夠。

所謂資格，也就是權力。因為權力是泥潭文化中唯一認同並奉行的行事標準。

這樣我們就到了第三步解決問題的方案的地步，針對小鱷魚的權力定位，我們的方案是：不付錢。

但是如果我們明確的告訴小鱷魚說，我們不付你錢，因為你的權力太小，那問題就麻煩了，所以正確的做法是，為小鱷魚設置障礙，不是我們不給他錢，是他自己拿不到。

然後是第五步，要關注局勢是否發生了變化，小鱷魚的態度是什麽呢？按照泥潭文化的心理邏輯，小鱷魚是不敢把情況向上麵做正確的匯報的，因為這樣一來就意味著對他自己的能力的否定，所以欺下瞞上，例來是官場的慣例與通則。

這樣我們就得到了我們解決這個問題的全部思維流程：

（圖貼不上，略）

在這個遊戲的進行過程中，秘書長的麵子得到了滿足，我們企業的利益也得到了維護，可以說是兩全其美。當然你會問，小鱷魚沒有拿到錢，那麽他們的慶典怎麽辦呢？這個問題是小鱷魚的事情，與我們無關，通常來說，小鱷魚會再找幾家公司，強迫他們拿出錢來，然後哄騙秘書長說這錢是我們雷龍集團掏出來的，由此證明他的辦事能力很強。如果小鱷魚選擇了這個方案，那我們就高枕無憂坐享其成了。反之，如果小鱷魚沒有選擇這一個方案，而是實話實說，那麽，他的能力就會受到來自職場內部的高層懷疑，不要說他日後的前程，能不能還在政府中站得住腳，那可就難說了。

下麵我們再來看我們與小鱷魚的博奕均衡局勢圖。當老青蛙說道這裏的時候，小恐龍再也忍不住了，脫口叫出聲：“博奕論？老青蛙你居然懂得博奕論？”

老青蛙正色道：正確的說法是，我們是博奕論的實踐者，早在博奕論理論被發明的三千年前，我們在泥潭中所獲得的智慧就是勾心鬥角的相互猜度。

說完這句話，老青蛙在白板上繪出了公司與小鱷魚的博奕均衡局勢矩陣：

雷龍集團下屬子公司

支付兩百萬 不支付兩百萬

小鱷魚 從雷龍公司拿到兩百萬 （5，0） （0，5）

從其它公司弄來兩百萬 （10，0） （5，5）

從對抗值決策矩陣上我們可以得到結論，小鱷魚最聰明的做法，就是另外找幾家他能夠欺負得了小公司，從其它公司弄來兩百萬完成任務，而我們無論如何也會選擇不支付。

小恐龍聽得連連點頭：“可是，如果來的不是小鱷魚，而是其它動物呢？”

老青蛙笑了：如果來的不是小鱷魚的話，我們方案也要隨之發生變化，比如說，我們考慮一種極端情況，秘書長親自拿錢，盡管這種情況不會出現，但我們在決策時仍然要考慮充分：

秘書長大鱷魚親自出馬的解決讚助問題思維模式圖

第一步 定義問題 給秘書長大鱷魚以麵子

第二步 設計概念 錢要付，但不能全部滿足

第三步 提出解決方案 財務找借口，公司周轉資金不足

第四步 執行解決方案 由財務部門給秘書長設置障礙

第五步 化解風險 秘書長拿不到全部的錢，但麵子獲得滿足

一般來說，我們在實際操作中都有一個底線，這個底線可參考下圖：

出麵動物職位 應對方案

市長 滿足其全部要求的30%

秘書長 滿足其全部要求的10%

處長 滿足其全部要求的5%

科長 滿足其全部要求的1%

無職無權的小鱷魚 不滿足

說到這裏，老青蛙加重語氣，對全部課程作了一個總結：

小恐龍，現在你明白你錯在什麽地方了嗎？見小恐龍搖頭，他繼續說下去，當總經理吩咐你帶著小鱷魚去財務部取支票的時候，他真正的意思是讓你來解決這個問題，或者說，由你來執行這個方案，可是你不明白總經理的意思，你已經習慣了西方恐龍世界的思維方式，下達的命令一定要明確，信息傳遞不容含糊。而這一條，在泥潭國度是絕對行不通的，會把企業搞死的！