2.意識到危機才有生機

藏獒是一種時刻都保持危機感的動物。能生存多年的老藏獒，都經曆了無數次的生存與死亡的戰鬥，很多次它們都是用自己的勇敢挽救了自己的生命。敵人在它們身上留下了太多的傷痕，而這些傷痕也見證了它們頑強的生命力。因自然衰老而死亡的藏獒在藏獒群中所占的比例極其微小，大約隻有1%～15%。從這個數字，我們就可以想像到藏獒群的生存環境是多麽惡劣。

經驗豐富的老牧民都知道,在藏獒吃食物時，任何人都不能靠近。一旦靠近，藏獒就會近乎瘋狂地對人進行攻擊。藏獒在吃食物時這種本能的表現就是因為在藏獒的頭腦中存在著危機意識。沒有食物，它們就不能生存。無論是在草原、森林，還是在雪原，藏獒要獲得食物都要經過艱苦的努力，甚至要付出生命的代價。藏獒知道食物的寶貴，奪走它們的食物，就像奪走他們的生命。它們保衛自己的食物就相當於在保衛自己的生命。

藏獒必須時刻都保持高度的警惕性，因為危險時刻都圍繞在它們身邊。隻要稍微放鬆，就有可能被獵人打死或者被其他食肉動物吃掉。

一般在離牧民居住區較近的地方，它們都會格外小心，會用嘴叼一些物體扔到牲畜屍體周圍，來看看有沒有陷阱。等探明了沒有危險之後它們才放心地走過去，但也並不是立刻就去撕咬食物，而是用它們嗅覺靈敏的鼻子去聞聞屍體。如果有異常的味道，它們也不會去吃，因為那有可能是牧民們在牲畜的屍體上撒了毒藥。

藏獒的這種危機意識，保障了它們生存到現在。

“危機”是什麽？“危機”源於醫學用語，一般指人瀕臨死亡，生死難料的狀態，有生的可能，又有死的威脅，後來被演繹成人們不可預期、難以控製的局麵。

美國危機學家羅森塔爾提出的：危機通常是指決策者的核心價值觀念受到嚴重威脅或挑戰的，還有些信息很不充分、事態發展具有高度不確定性和需要迅捷決策等，與此同時，還有不利情境的匯聚。

在現實中，企業如果沒有了危機意識就會麵臨“殺機”，時刻保持危機意識就會迎來“生機”。一個企業是否具有危機意識，關係著它應對環境變化的行動力，也維係著企業的成長與創新。一個企業如果滿足於過去的成就，就容易忽略競爭環境的變化，而喪失危機意識。缺乏危機意識的團隊其變革的意願就越小、創新的動力就越弱，也就越容易在競爭的洪流中遭受挫敗。如果員工不塑造緊迫的危機意識，就不會感受到改革的壓力。

在企業中，迫在眉睫的危機或親身體驗的問題才會容易吸引企業成員的注意力。因此，企業領導者需要培養成員對團隊內外變化的敏感度，能預先觀察到危機的信息，並將危機信息傳達給企業的成員，建立團隊的共識，激活團隊變革動力以應對環境的變化。有人說要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要讓企業保持變革的活力與動力，點燃危機意識的火苗是必要的手段。

有這麽一個寓言故事：

有這樣一則寓言故事:一隻野藏獒臥在草上勤奮地磨牙，狐狸看到了，就對他說：“天氣這麽好，大家在休息娛樂，你也加入到我們的隊伍中吧！”野藏獒沒有說話，繼續磨牙，把他的牙齒磨得又尖又利。狐狸奇怪地問道：“森林這麽靜，獵人和獵狗已經回家了，老虎也不在近處徘徊，又沒有任何危險，你何必那麽用勁磨牙呢？”野藏獒停下來說：“我磨牙並不是為了娛樂，你想想，如果有一天我被獵人或老虎追逐，到那時，我想磨牙也來不及了。而平時我就把牙磨好，到那時就可以保護自己了。”

未雨綢繆，居安思危，這樣，在危險突然降臨時，才不至於手忙腳亂。有人總是在抱怨沒有機會，然而當升遷機會來臨時，他們才徒勞地感慨平時沒有積蓄能量。

一些企業在創業之初，對市場環境保持了高度的敏感，熱衷於創新與改革。但往往在企業取得一些成績之後，就漸漸對市場變化失去察覺，沒有了危機意識，最終被競爭對手打敗。作為企業的領導者，如果你希望把自己的企業發展得更加強大，希望自己的企業能長久地發展，就必須在企業中造就一種危機氛圍。不僅要讓企業成員感覺到海麵波濤洶湧，更要讓他們感覺到海底暗流湧動，要讓他們時時警惕，處處小心。隻有有了這種危機意識，才能調動企業成員的積極性，才能改進自己的工作，才能有所創新。

古語雲：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡。”就算這是治國安邦之策，對於一個企業員工來說也同樣適用。日本著名企業家鬆下幸之助在總結其企業成功的經驗時，特別強調：員工要有長久不懈的危機意識，這才是企業立於不敗之地的基礎。

在這個方麵很多成功企業都是極為相似的：無論是國外那些名牌公司模擬“公司倒閉”的做法，還是江蘇宏大集團的“失業危機日”，以及20世紀80年代後期鬆下、IBM、福特等世界著名廠商推行的“重新設計”的管理方式，可口可樂公司的“末日管理”，海爾的“追求卓越”和紅塔的“視今天為落後”，三星電子的經營秘訣，這裏麵都是永遠抱有危機的意識等等。這其中的核心內容也都是通過“人為”地製造“危機”，從而使企業樹立憂患意識，員工自然也就是產生了危機感和責任感。作為一個企業員工還是居安思危，不斷進取的好。

企業領導者要激發團隊進行變革，就要善於利用各種條件傳達危機意識，提高企業成員的危機感。當企業成員都意識到危機的存在時，這種意識就會逐漸在企業中形成求變的共識，企業中就會形成一種“我們一定要改變”的力量，促進團隊進行合理的變革，以適應激烈的市場競爭。

在這個瞬息萬變的時代，競爭激烈到了前所未有的程度，沒有危機意識就會麵臨“殺機”，時刻保持危機意識就會迎來“生機”。

2004年4月19日，麥當勞CEO坎塔盧波因心髒病突發而去世。恰好當時，麥當勞的全球加盟商大會正要開幕，1.2萬名麥當勞員工、供應商和全球加盟商匯聚一堂，等待著坎塔盧波的出現。緊要關頭，領袖猝死，這樣的突變對一個公司可能產生致命的打擊。不過，由於董事會和坎塔盧波生前所做的準備，麥當勞經受住了這場打擊而且表現尚佳。坎塔盧波是麥當勞的第五任CEO，了解坎塔盧波的人說，他對於公司內部管理的豐富知識使他成為最優秀的CEO之一。死訊傳出，董事會迅速召開。在6個小時之後便被作出決定：查理貝爾被指定為首席執行官的繼任者。這個43歲的澳洲人是坎塔盧波生前親自選定的首席運營官，他也早已被麥當勞內部視為CEO的當然接班人。這名麥當勞內部培養出的管理者15歲時就加入了麥當勞，從麥當勞帝國的最基層一步步走過來的經曆讓貝爾熟悉麥當勞的所有業務，包括如何加熱一隻漢堡。在奧蘭多大會上，查理貝爾出現在坎塔盧波的位置上，他宣布了前任的死訊，並代替坎塔盧波向大會致詞。麥當勞的成員和同盟表現出了相當的鎮定，因為貝爾的接任本是意料中的事。在過去的幾年中，貝爾的表現也已顯示出他出色的管理和運營能力，貝爾的適時繼任則讓麥當勞輕鬆地化解了因突然失去領袖而陷入的恐慌。由此可見，坎塔盧波生前的準備工作成效現在開始顯現了。

對於一個企業來說，高層管理者的突然變動往往會對企業造成很大的影響。驟然失去將軍的隊伍可能會變得軍心渙散，人心惶惶，而沒有得力的管理者的企業就會出現各個方麵的問題，企業利潤下滑甚至倒閉破產。因此，企業提前做出相應的人力資源準備，無疑是最明智的做法。

缺乏危機意識的企業其生存意識越薄弱，變革的意願就越小，創新的動力就越弱，也就越容易在競爭的洪流中遭受挫敗。

我們要有危機意識，在心理上及行動上有所準備，以便應付突如其來的變化。有危機意識，或許不能把問題消滅，但可把損害降低，為自己打造生路！