第五節、果斷的決策效應

日本日立公司為了擴大企業規模，發展生產，投入了大量資金，購買新建廠房建築材料，新添置一些設備。這時，正趕上了60 年代初整個日本經濟蕭條時期，現有產品滯銷，賣不出去，擴大企業規模就可想而知了。麵對這一嚴峻情況日立公司有兩條路可供選擇；一條路是繼續投資，另一條路停止投資施工。日立公司經過大家認真討論、分析、研究，最後，果斷決定走後一條路，停止投資實行戰略目標轉移，把資金投放到其他效益方麵，積蓄財力，待機發展。

經過實踐證明，日立公司的決策是正確的。從1962 年開始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營業額都有明顯下降，但是日立則一直到1964 年仍在繼續上升。進入60 年代後半期，一個新的經營繁榮時期來到了，蓄勢已久的日立不失時機地積極投資，1967 年投入了102 億日元，1968年上升到160 億日元，1969 年上半年就突破了千億大關，達1220 億日元。從效益上看，1966 年1970 年，5 年內銷售額提高了1.7 倍，利潤提高了1.8倍。

這是一個曆史上的真實故事。 1933 年戰爭狂徒建立了納粹政權後，為了籠絡人心，鞏固納粹政權，異想天開地提出，要讓每一個普通的德國人都能有一部小轎車。並下令由汽車設計專家菲·保爾博士負責設計這種命名為“大眾”的小轎車，並強行規定價格必須在1000 馬克以下，好讓普通的德國人買得起。這個價格比當時的汽車價格低了2/3 以上，希特勒還要求，技術上要采用空冷式發動機，最高時速定為每小時100 公裏，耗油量限製在7 公升/百公裏以下，可乘4～5 人。無論後人怎樣評價希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機。廉價而普及型的“大眾”車研究、設計、生產和銷售，都大大促進了德國汽車工業的發展。

通常一種新型車或新產品，總是根據各方麵的要求確定技術指標，以此為依據進行設計和研製。成功之後，再根據生產和流通等各方麵的開支，嚴格進行成本核算，最後確定銷售價格，而大眾車價格的確定，完全是一種反常規的做法，在汽車設計、研製、生產等八字沒一撇的情況下，就根據德國人的一般生活水平，硬性規定每輛車的售價必須低於1000 馬克。在這個一反常規、蠻橫不講理的價格決策下再去進行設計、研製以及生產、技術、成本等方麵的工作。而且所有的工作都必須滿足價格低於1000 馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規的價格決策，奠定了大眾汽車公司後來興旺發達的基礎。