獎懲訓誡篇任天下之智力，以道禦之。

獎懲製度要注重強調企業理念

大家都還清楚的記得，在85年前，人們為了食物放自己一天假去打獵或釣魚是常有的事。

當時的阿姆斯壯機器工廠雇用了大約12名員工，而隻要有一兩名員工缺席就足以讓生產進度大亂。

別人一直勸我的曾祖父亞當。嗬姆斯壯，也就是現在的阿姆斯壯國際公司創辦人，再多請一些人手。但是曾祖父卻不這麽想，他反問：“與其多聘人手，為什麽不提供出席獎金給員工呢？”

“我們怎麽負擔得起？”他的銷售經理說。

“那比再請人劃算多了。”曾祖父回答。

他是對的，因為出席獎金解決了公司的出席問題。後來出席獎金演變為延用至今的生產獎金。

我們用兩種簡單的標準來衡量獎金的多寡：第一，交貨愈多，獎金愈多。

第二，完成訂單所需的員工人數愈少，獎金愈多。

我們計算一件成品所花費的時間，也把有關人員算進去，譬如秘書、行政管理人員等。而且所有人（包括部門主管在內）領的獎金數目完全一樣，因為這樣才能促進團隊精神。

我們每月核算獎金一次，然後在公司各處公布。員工會在下次領薪水時，拿到一張單獨的獎金支票。

我們每一個人都能說出上月發出的獎金是多少，更重要的是，每一個人都知道如果想領更多獎金的話該怎麽辦。

“能夠被衡量的事就能完成。”

故事啟示錄

●經得起時間的考驗。大多數的獎勵方法壽命都不會超過一年，但是我們自1930年起沒有停止過發放生產獎金。這是為什麽呢？因為這個方法大有效了。員工按績效益得到獎賞，結果工作愈勤奮；而交貨量愈大，獎金就愈多。

●獎勵製度必須簡單，而且清楚。交付的產品愈多，或完成某工作量的員工愈少，獎金就愈多，這個道理不僅易懂，而且可以使員工目標一致。

●獎勵製度必須合理。不論對員工或公司而言，按績效支付獎金部很合理，而任何事隻要合理就可能持久成功。決定發放獎金時，還要考慮一些情況，例如當員工生病缺席、請產假或被法院傳喚去當陪審員時，獎金要不要算。拿我們來說，休假時獎金仍然照算。因為員工知道產品有季節性，有些月份的獎金會比其他月份高。如果作休假不照付獎金，員工勢必在獎金少的月份紛紛告假而去。

●獎勵製度必須符合公司理念。如果你很重視品質，你的獎勵製度就要強調這一點。拿我們來說，如果產品因品質不良而退貨，員工的獎金就會減少。

●經常性的發放。每月發放要比每年發放有效，因為這樣做不但會常常提醒員工公司對他們的期望，而且可以使他們密切地感受到努力和高薪間的關係。

●不分對象。最低階層到最高階層的員工都領相同的獎金。如果生產線的工人拿到160 美元，生產部門的主管也是拿這個數目。大家有福同享，有

難同當，才能推動團隊精神。

獎章的意義不在於它本身的價值

當僅僅一句“謝謝”不足以表達心意時，你會怎麽做？

我讀到一篇這樣的故事。有一天，總裁深深為一位職員的傑出表現所感動，想當場獎勵他但身上無一物可給，情急之下，這位總裁把手伸到桌上的一盤水果上，拔下了一根香蕉來送給那位職員聊表謝意。因為這個點子廣受喜愛，公司甚至發明了用黃金打造的香蕉領針。後來它成為公司內部競相爭取的獎品。

我很喜歡這個故事，但我想到要是身邊沒有香蕉該怎麽辦，什麽東西可以用來代替呢？有了，用錢。我開始隨身攜帶一些5 元美鈔，隨時用來送給表現優異的人。

我考慮過給100 元的話，一定會造成員工間的猜忌和不滿。員工會跑來跟我抱怨：“為什麽他做那些事可以得100 塊？我做的比他好多了。”

沒有人會對5 塊錢說閑話，因為那實在不是什麽大錢。但是它所代表的意義卻很重要。

像別的公司一樣，我們也頒發匾額或舉辦慶功宴，但是以錢來講，即使為數很少仍能吸引人。因為5 塊錢不僅代表一種表揚，領受者還可以拿來飽餐一頓，為數不多，又不會招來怨恨。事實上沒有人抱怨過這件事，也沒有人拒絕過這5塊錢。大家都喜歡這種表揚方式和一頓免費的中飯。

不要讓怨恨破壞了嘉獎的美意。

故事啟示錄

●不要忽略了對做對事情的人立刻給予獎賞。拿這5 塊錢來說，獎賞不必是什麽了不起的東西。

●小功勞也要慶祝一下。我們一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要獎勵小功，例如嘉獎為完成一張備忘錄或多打一通電話而加班的人。

●一視同仁。從守衛到執行副總裁，對於一件小功勞，不管任何人都拿5 塊錢，也表示每個人的分量都一樣。