第五章 努力做一位左右逢源的老板02
7．讓員工自由自在地與你討論工作上的問題
在成功的團隊裏，我們經常看到團隊成員們可以自由自在地與領導討論工作上的問題，並請求：“我目前有這種困難，你能幫我嗎？”再者，大家意見不一致，甚至立場對峙時，都願意采取開放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結果不能令人滿意，大家還是能自我調適，滿足組織的需求。彼此之間保持彈性、自由、開放、互助的團隊氣氛，有助於謀求更好的解決方案。當然，每位成員都會視需要自願調整角色，執行不同的任務。
8．在團隊內部創造彼此認可與讚美的氛圍
“我覺得經常受到別人的讚賞和支持。”這是高績效團隊的主要特征之一，團隊裏的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每一個人會在各種場合裏不斷聽到這些話：“我認為你一定可以做到！”“我要謝謝你！你做得很好！”“你是我們的靈魂！不能沒有你！”“你是最好的！你是最棒的！”這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。
以上八種特征，在你所帶領的團隊裏有沒有明顯的跡象呢？請自己找個清靜的場所，給自己十分鍾的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊。
09．總經理要學會做教練
你或許是個好經理，但並不等於是個好教練。
多數職員都碰到過糟得透頂的總經理。他們總認為員工一輩子都無創見。他們對員工總是漠不關心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽技巧反饋方式很糟糕。他們不會分派任務，不會培養人，不會進行業績評估，辦事也沒有輕重緩急。他們的脾氣暴躁，對人缺乏耐心。這種總經理創造了一個充滿恐懼和偏執狂的工作環境。
凡有這種經理的企業都麵臨過管理不善的問題。作為經理或有朝一日成為經理，你究竟犯了多少這類管理不善的毛病？答案隻有你和你的員工知道。
簡單說來，管理不善就等於留用不合格的、培訓不足的、誤入歧途的或準備不足的經理。這些人缺乏人際關係技巧來增強員工的責任心、改善企業業績。
總經理終日忙於計劃、組織、指揮和控製的日子已一去不複返了。當代總經理麵臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的總經理必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，總經理還必須創造合適的工作環境，為自己員工的個人發展提供機會。總經理必須對有貢獻的員工給予獎勵。
總之，總經理必須停止做經理，開始做員工的教練以提高員工的責任感和生產力。這一轉變叫做業績輔導。
業績輔導是“以人為本”的管理方式。它要求你通過建立良好的人際關係和令人鼓舞的麵對麵交流來密切和員工的關係。它要求你不停地轉換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不在分派任務、控製結果。
業績輔導流程首先應在你與員工間創造出一種健康的工作關係，以增強人們的責任感，從而改善業績、提高生產力。
讓我們把這個定義拆開來分析一下。積極的工作關係對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結果。但要記住，這是一種職業關係，而不是私人關係。“增強責任感”是指員工為了自己團隊或整個企業組織的目標作出個人犧牲。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，提供必要的培訓，並允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。
員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責任培養員工這種主人翁態度。
運用業績輔導有4個階段。在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：培訓、職業輔導、直麵問題、做導師。每種角色結果不同。
1．培訓
這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。
所有業績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發展負責。不要把公司的培訓交給外來人，因為他們不對員工的業績負責。
2．職業輔導
作為職業教練，你需要幫助和引導員工相當深入地就其現在和將來的職業發展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關職業發展問題。你還需要讓所在企業組織了解員工的職業發展觀，以便使企業作出相應的計劃安排。
3．直麵問題
要提高業績，必須得直麵問題。首先，你應該要求員工改進業績。換句話說，你需要讓員工在成功的基礎上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業績升到滿意的業績。直接指出員工業績欠佳無異於訓斥他們。因此，你必須學會不帶批評地告訴員工需要改進業績。
4．做導師
做導師的主要目的是促進員工職業生涯取得進一步成功。作為導師，你應該指導員工解開企業組織中的種種難解之“謎”。你要引導員工渡過企業組織中的種種危機，幫助他們培養處世能力。做導師與做職業輔導有所不同。導師需要源源不斷地就企業組織的目標與經營觀為員工提供信息和見識，他們教導員工如何在企業組織內發揮作用。此外，在員工遇到個人危機時，還要充當他們的知己。
10．讓公司成為溫暖的大家庭
社會的進步，增強了其自身的有機性，減少了機械性與等級觀念，這種作用也促成了管理業的發展。
在組織或公司中，雇主與雇員，管理者與被管理者應該成為曆史的概念，你應該讓你的組織跟上時代的腳步，在一個分享民主與參與管理的氛圍中建立起溫暖的大家庭。
其實，在現代的組織中的每一個人，在他們的內心深處都有著強烈地成為主人的願望與使命感。因為人類的本性就是向往自由，渴望成為主宰自己命運的主人。社會的不斷進步，終於衝破了那些桎梏人性發展的不平等製度與觀念，姐放了人們的思想與行動的手腳，當他們在尋求自我發展，實現自我價值的探索中進入了你的組織，成為組織的一員的時候，你是絕不能用停留在20世紀六七十年代的方式來“馴化”壓製他們，組織對於他們來說應該是一個自由交流思想，充滿人情味的大家庭，在這樣的氛圍下，那個潛藏在內心深處的主人翁責任感與敬業精神便會無止境地迸發而出！
對於經理們來說，與員工的座談或是聚餐似乎是司空見慣的事。也許你會認為這是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其實這還不夠！
在一家集團化的大企業，一位經理就建議每隔幾個月在各個單位搞一次“會餐”，準備一些普通的自助餐或份飯，請全體員工和家屬自由參加。
會餐在食堂內舉行。在那裏，大家無拘無束，享受著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別是總經理與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創造的業績相互祝賀。
對於那些職工家屬們，那位經理一臉的驚喜：“真令人驚歎，對有的人來說，這是他們開始在本公司工作以來的12年裏，家屬們第一次跨進公司，第一次看見他們的丈夫或妻子、兒子或女兒是在什麽樣的地方工作。”
這些家屬在享受美餐的同時，還會領到公司發送的紀念物。當無數個小家庭融入了組織這個大家庭後，雇員們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時也意識到隻有組織這個大家庭的發展才有他們小家庭的美滿幸福！這似乎比起那種所謂的“座談”所具有的效力要強得多！
在你創建的溫暖大家庭中除了具有組織對成員創造溫情的環境，還要給他們一些活動的餘地與空間，讓他們的奇思妙想盡可能成為現實！
在一家中型計算機公司，一位雇員將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，不久，他便被邀去說明情況。在他進門後，經理開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字體太潦草了。”這位員工緊張的心放鬆了下來，隨即問道：“這項計劃是不是預算開支較大啊？要不我再與兩個同事一起來修改修改，然後再向您匯報一下。”經理不等他說完便打斷了他：“費用問題對於我們公司來說是不大的，我看計劃確實不錯，你要有信心幹好，那就去幹吧，別讓時機錯過了！”
員工先是大吃一驚，然後信心十足地拿起計劃離開了，大約兩個月以後，這位雇員將銷售業績擺在了經理桌上，又說起了擴大營銷的策略。
這位經理事後說道：“如果當時我們再去審核、考證，那不但貽誤戰機，而且肯定對員工產生心理上的負擔，要知道，牽扯這麽大數目的費用，他再有膽量，也還是要猶豫的，看看，現在不是幹成了嗎，給他們留出充分的發揮空間，對我與組織都沒壞處！”
在這裏，又要提到信任的問題了，在你的大家庭裏，組織成員間的彼此信任是家庭氣氛和睦健康的前提。
在組織發展的過程中，遇到的最大難題其實並不在於外在的環境，而在於內部的氛圍。如果每個人在組織中都切實有自己的一方天空，都能自主地管理相關的業務，在和諧的空氣中無阻礙地交流信息，那你這個家庭就是穩定的，主人翁精神便會成為每個實現自我價值的人的最終追求！
這裏又要提到一個來自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，並收到了非常好的成效。
日本神戶製鋼所為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，他們開始推行一種被稱為“兄弟製度”的互助共學方式。所謂的“兄弟製度”就是每位新進的“家庭”成員，都必須與一位在神戶製鋼所工作達5年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為“大家庭”的發展獻計獻策。
由於“兄弟製度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯係的紐帶。雖然，這是非血緣的關係，但那種朝夕共處，相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，而且一向冷漠的研究開發部門，也變成了充滿人情味的工作場所。
溫暖大家庭的建立是組織中每個成員共同的向往，這不僅需要上司積極健康的引導，也需要每個人主人翁精神的樹立。
11．對員工尊重、尊重、再尊重
企業要有持續良好的發展，必須匯集優秀的人才，企業的競爭也是人才的競爭，人才愈多並且知人善任，企業勢必茁壯成長，反之則會日益衰落。可如何吸引人才，如何讓優秀人才願意追隨你？這是一個需要認真考慮的問題。
我們總是埋怨身邊沒有人才，找不到人才，那我們自身是否存在某種缺陷呢？隻有加強自身的修養，提高吸納人才的素質，創建人才成長的工作環境，才能使身邊人才濟濟。而要做到這一點，總經理首先要從“尊重”開始，對人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”這個詞聽起來、說起來容易，做到卻很難。“尊重”是一種很高的修養，是由裏而外透射的人格，而這種人格是需要修煉積累的，這也成為衡量一個成功人士的標準。
“尊重”給企業帶來的好處是多方麵的：員工之所以願意在企業工作，看的並非隻是收入，更重要的是工作氛圍，特別是對於高素質人才，更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氣氛，而總經理就是這個氣氛的締造者。隻有這樣，員工才會盡力，才願與上級、平級、下級達成良好的合作關係，從而形成有效的工作團隊。
每個員工都希望擁有四個權力：知情權、參與權、商量權與決定權。他們希望了解、知道公司的情況，同時對於與自己相關的事項擁有參與意見的權力。事先參與了這個事情的設計，在具體執行中才會更積極地去做。商量權是指員工希望自己參與共同討論，而事實上，我們往往不習慣事先討論，認為那是浪費時間，這就導致了在事情執行過程中相關人員在主客觀上均不能很好地落實，因而造成更大的浪費。我們應該承認，人都是喜歡自我決定的，有參與感才有歸屬感，才會使工作熱情度升高。作為總經理，我們如何讓員工有更高的工作熱情，達到更高的工作績效是我們一直所尋求的。
筆者在與許多總經理的接觸中了解到，大家都希望能夠學到更多的管理人的技巧，其實這並不是主要的，這會使員工感到你過於有手段。從實質上分析，總經理的人格魅力較之管理技能更為重要，這裏更多涉及的是觀念認知上的問題。修身才能立業，才能以正確的心態應對企業所麵臨的各項挑戰。尊重人才是強化總經理人格魅力的有效手段。要從以下幾個方麵做起：
1．視員工為合作者
企業是由其成員組合而成，企業的所有者、總經理與員工，在人格上應該是平等的，在工作上隻是扮演的角色不同而已，離開誰都難以成事，因此，員工下屬是總經理的工作夥伴，應以“同事”來稱呼他們，這不僅僅是稱謂的問題，更重要的是尊重的問題。
2．隨時肯定員工的成績
在工作中，總經理是對員工應該肯定多於批評，員工在被肯定之後會有更多的工作熱情及創新。不可以亂罵員工，每一次責備都會使他們萎縮一次。有更多的自我期待，就會有更多的自我表現。美國富蘭克林說過：“人總是向被肯定的方向求發展。”所以，盡量以建議來代替批評，效果會比較好。
3．尊重員工的私人時間
在許多公司裏，大家下班後都不願很快離開，有些人即使下班後沒有事做也要在辦公室裏多留一會。我認為當自己一天的工作沒有完成是應該留下來做完，但沒有事情也留在辦公室裏，表現出一種以公司為家的樣子，是和總經理的喜好有關。其實，不要一味地要求員工有著同等的工作熱情，總經理總是希望員工們加班(因為總經理就是這樣)，希望員工晚上帶工作回家做(因為總經理就是這樣)，還希望員工可以為了工作犧牲家庭(因為總經理就是這樣)，甚至希望員工能將工作視為生命的重心(因為總經理都是這樣)。是的，身為總經理當然要以身作則，樹立典範，但是不要忘了，以身作則並不代表要以此暗示員工，要求他們做到你所“示範”的每一項事務。大部分員工都希望享受工作，有高度的工作效率及貢獻，能力受到肯定，得到應得的薪水；而下班之後他們也可以暫時忘掉工作，享受家庭的溫馨，與三五好友聊天，參與某些活動，他們不希望一天24小時時時掛念著工作。我想我們應該尊重員工這個人性的需求，在下班後要求員工工作上的事項盡可能避免，如無法避免也應以麻煩別人的心情和員工來商量。
4．尊重和包含差異
在我們的工作場所，總是充滿形形色色的人，即有各種背景的人、有各種性格的人、有不同生活經驗的人，總經理應尊重個別的差異並找出共同點。當員工選擇一種生活方式時，總經理可以內心不認同，但沒有權力去貶低別人，總經理要學會接受別人與我們的不一樣。一個好的企業文化是能包含不同個性，塑造共同價值觀的文化。人人生而不同，但對我們工作都會有獨特的貢獻，切不可隻用一種人，用一種方法來做事，身為總經理的你要學習用不同的方式管理不同的人。要承認人的最大特別是人與人之間存在差異，克服自己的偏見，這樣才能使公司更和諧，也更具效率。
5．尊重員工的不同意見
總經理不願聽取員工的意見，大致原因是認為員工能力不足，意見不具備參考價值，這實際上是個誤區。員工能力較你弱或許是事實，但並非他的每個意見都不高明，有些意見可能對方案有補充作用，或者可以通過這些意見本身了解下級在執行中會有什麽心態及要求。總之，無論從哪個角度講都有必要認真傾聽不同意見，因為一個人考慮問題不可能十全十美，況且，就怎樣做成一件事來說也很少有標準答案，我們要的是結果，如果大家齊心協力共同完成一個任務，這不是很開心的一件事嗎？
6．尊重員工的選擇
員工有選擇工作的自由，不可將員工的辭職視為背叛。員工選擇了來公司工作，那麽幫助他們個人成長就是我們應盡的義務；切不可把員工的成長當成我們施恩的某種結果，並要求員工不斷地給予回報，這實際上是典型的封建君臣思想的體現。我們需要的是接受員工的選擇，對員工的離職完全可以做到“人走茶不涼”。“山和山難相連，人和人常相逢”，總經理是否有雅量可以從對待離職員工的態度中去發現。
一個企業能走多遠取決於總經理個人修養到了何種程度，人的柔韌度愈高，社會適應度就愈高。總經理要本著善心、愛心、進取心去經營企業，以積極的心態、平等的態度、關愛的語言與員工交流，創造良好的企業氛圍，這就要求總經理必須學會對人才“尊重、尊重、再尊重”。
12．靠人性化調動員工的積極性
企業的發展取決於員工的工作積極性，也就是說，隻有通過發揮員工的主觀能動性和創造性，才能推動企業的發展，對於我所從事的服務業來說尤其如此。因為很多時候，員工跟消費者是麵對麵的服務關係，提供的特殊產品--服務，是一個生產和消費同時進行的過程。員工的主觀能動性直接影響到我們的服務質量，而這種質量問題一旦產生則很難彌補。
從人的本能上，可以把人性歸結為兩個基本點，即人都希望最大限度地滿足自己的欲求，追求認同度的最大化。按照西方經濟學說，因為人性貪婪，都希望少付出，多得到，所以是懶惰的，這就是“經濟人”。人為了多得到，願意有適當的付出，這就是“自動人”。人是焦慮的，所以要消除焦慮，以獲得他人的認同，這就是“社交人”。由於焦慮的複雜性，人們消除焦慮的形式千變萬化，所以又是“複雜人”。
正因為人都具有惰性，所以，員工不勤奮，領導者具有不可推卸的責任，因為他沒有通過管理來充分調動員工的能動性。曆史上為什麽寒帶的國家要比熱帶的國家發展迅速？因為惡劣的自然條件迫使人們努力工作。而日本、新加坡這些小國發展迅速的原因，也在於地小人眾產生的危機感。
要發揮員工的能動性，就必須實行人性化管理：
首先，培植獨特的感情文化。具體地說包括三個主要內容：一是在企業內部營造正常的團隊氛圍。在上下級之間、員工之間營造一種互幫互助、和睦相處、互動溝通的氣氛，讓員工參與決策企業的大事，讓員工充分知曉企業的大政方針。二是盡力解除員工生活的後顧之憂。解決員工子女、家庭及勞動保障等問題，不僅能使員工集中精力工作，而且能為企業樹立良好的社會形象。三是實行工作保障製度，如實行盡量不解雇政策，保證法定福利，提供保險、住房及其他各種補充福利計劃，對高級經理推行“金降落傘”政策等等。
其次，提供足夠的培訓、學習與發展的機會。企業領導者在觀念上不要把培訓、學習當作一種花費，而應當作一種投資。同時，要了解員工的意向、特長和興趣，抱著對員工負責的態度幫助員工製訂職業發展計劃，使其明確自己的發展方向，使每個員工都有繼續發展的台階和空間，滿足員工發展的需求，幫助員工成功。
第三，實行公平合理的績效薪酬製度。必須采取各種量化績效評估係統，通過公正、公開、合理的途徑來評估績效，將個人績效與獎懲製度掛鉤，還可以采用麵向全體員工的股票期權計劃，與員工分享由他們的辛苦工作而獲得的財富聚積，從而強化員工的敬業精神。
最後，創造良好的工作環境。努力讓工作的吸引力、工作樂趣等因素成為吸引、留住優秀員工至關重要的因素。許多年輕人為了尋找樂趣而工作，期望工作充滿吸引力和趣味性，否則就另謀高就。因而，企業要極力在其日常工作中融入趣味性，努力探究員工的需求從而了解員工的興趣所在，進而因人、因時、因地製宜地盡量予以滿足。
13．掌握員工的“晴雨表”
作為總經理，或許你眼中的員工仍舊都同往日一樣神采奕奕，笑容滿麵，工作起來也格外投入。但你要意識到這有可能是一種虛假狀態，也許其中有人就正在使盡全力保持自己的神采與笑容，但他們並不是以最佳狀態從事工作。他們和你不一樣，處於低穀狀態的你可以借身為總經理的尊榮發一發脾氣甚至將手頭的工作棄之不理，但他們仍舊要像往常一樣工作。所以他們有著比你更大的生存壓力。在這種情形下，如果你能經過仔細觀察，對處於生命狀態低穀的員工給予理解和愛護，那麽對方一定會以今後的十二倍努力來回報。
一些國家的生命科學家對人的機理狀態進行過研究，認為人的精神狀態周期大多是一個月，長不過數天，短的也不過數天。這就是說如果你覺得今天的情緒非常糟，即使沒有紛繁複雜的工作來打擾你，你也要仔細對待一個月的這幾天。如果你恰好在那幾天中去洽談一樁非常重要的生意或是麵臨人生最重要的選擇，那麽你最好將其改期，或者事前做好周密細致的準備，以備不時之需。如果有可能的話，你甚至可以設想一切可能出現的情況並想出解決的辦法，爾後在實踐中靈活應用，從而解除生命狀態周期對你的威脅。
每個人都喜歡而且渴望得到別人的欣賞和認可，希望自己的存在價值能夠在這個充滿激烈對抗和競爭的社會中得到認可。因此，人人都在拚命地努力工作，即使他們已經做得很出色，但仍然不斷努力。畢竟，每一個人的初有所成都要付出很大的艱辛，輕易割舍不得。不管你是不是一個非常開明、能夠體貼員工的總經理，員工們也不願或不敢輕易放鬆。即使是他們正處於這種無法解脫的生物鍾休眠狀態，他們也要咬緊牙關堅持下來。因為他們要努力保持自己在你心目中的好印象。這將關係到他們的提職、加薪和年終評估的優劣。這時候你是怎麽做的呢？你是不是仍舊以他們在你印象中的能力標準來要求他們呢？你是不是會為他們所犯的，而你卻認為不應該在他們身上出現的小錯誤而大發雷霆呢？體味自己的細微變化，轉而關注你的員工，這才是最高明的總經理。
美國著名管理學家、傑出的管理者艾柯卡作為管理人員，最得意的事情，就是看到公司裏那些智商不算太高的人提出的一些建設性意見被采納而容光煥發。
艾柯卡在管理中，有一條相當精到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情，員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則他或許一輩子也興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則要用打電話的方式，不留痕跡。
艾柯卡作為管理者，非常重視每個人的積極性。為了使整個公司興旺起來，使公司的一切部門正常運轉，他總是努力調動每個人的積極性，但又不可能麵對每一位員工，這樣，他就激勵他的副手，他的副手再激勵他的部下，如此層層遞進，於是使整個企業士氣高漲、幹勁十足。
艾柯卡曾以橄欖球隊的團隊協作精神來說明公司的協作精神，他認為：指揮一支球隊和領導一個大公司實際上沒有什麽兩樣：在球隊中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術、比賽規則而外，最重要的是球員之間應當有一種彼此友愛，打球時全身心投入，身上的每一塊肌肉都開足馬力--可以稱之為集體精神的東西。具備這些特征的球隊就一定能天下無敵。一個公司也應當如此。
艾柯卡總是在管理的過程中，鼓勵和培養這種團隊的精神。這是他成功用人管人，創造管理奇跡的關鍵。
作為總經理，應該懂得，處於生命周期低潮的員工特別敏感，非常脆弱，容易陷於精神崩潰的狀態，這將對他以後的工作積極性造成某種程度上的傷害，同時也會產生一定的工作壓力。
試著去接近他們。放下手頭的工作和他們交談，消除他們的恐懼心理，使他們暫時遠離手頭工作的煩惱。
對於狀態欠佳的員工，一些一直由他負責的工作仍要交給他去做，否則他會覺得你已喪失對他的信任，這將傷害他的自尊心。但你可以不去催他完成這些工作，而要告訴他時間還很充裕，而且還要告訴他如果他在一個星期以後(事實上正常情況下，他隻需一到兩天就足夠了)還不能把你交給的工作完成，那麽他將會麵臨被解雇或減薪的處罰；同樣，一些你本打算交由他去完成的工作也應改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作結果或是自己的工作設想擺在他麵前，誠心誠意地聽一聽他的評判，這將對他極其有益；可以利用閑聊的時候把你自己處於低穀時的情形講給他聽，對他說這種情形在所難免；午休的時候，你應該讓大家適當地放鬆一下，而不是繼續埋頭工作，你可以點名讓他加入進來。