第五章 努力做一位左右逢源的老板03
作為總經理，撫慰情緒低落的員工的過程絕不可少，這有利於員工繼續保持自尊心和自信心，更會增強對你的信賴和支持，以更出色的工作成績來回報。
處在低迷狀態中的員工，體力、腦力和精神狀態都無法和正常情況相比，即使他再努力振作精神也於事無補。這種情況下就需要做總經理的你進行適時適度的激勵。分配適當的工作交給他去做，合理把握這些工作的難易程度，讓他能夠完成卻又不至於太過簡單，以為你在憐憫或輕視他；以前他取得過很多的成績，但你隻當著他一個人的麵褒揚了他，有的事情他的同事還不知道，你可以把這些成績提出來對他進行公開表揚；他已經極度煩躁，甚至喪失了自己的信心，你不妨努力使他靜下心來或是采用激將法，但切忌過度。
同是這些法則，不但能更好地管理好處於生命周期低潮的員工，而且能激發那些水平相對較差的員工的進取之心，實際上是一舉兩得的。
14．鼓勵和扶持員工的創造力
富有創造力的人若要全身心投入工作，就必須對所從事的研究項目滿懷興趣。你必須使員工對所從事的工作保持濃厚的興趣，否則，他們會喪失動力，因而也就不能發揮本身的潛力。
確保所有從事某個研究項目的人--不管他們參與整個項目還隻是其中一小部分--均目睹工作圓滿完成。他們需要分享工作完成後的輕鬆感，以及圓滿完成工作的成就感。
一家醫療公司的科研開發部主任要求他的研究人員與顧客之間存有緊密的聯係。這不僅使他們了解顧客的需要，而且當他們研製出一種成功的產品時，也可使他們領略到這份成功的喜悅。
另一位經理總是要求他的研究人員同時從事短期、中期和長期的研究項目。這樣，他們就能不斷體會到完成工作後的成就感。
當某人提出一個不俗的研究設想時，便應委以重任和給予資源以完成這項工作。委任革新者不僅能激發他的工作能力，並能證明他能否承擔更重要的責任。
大部分富有創造力的人往往通過自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵，但別人賞識他們完成的工作也是同樣重要。對於管理人員而言，若要以非正式形式經常讚賞員工的工作，最有效的方法之一就是經常深入基層。
這有兩個好處。第一，它能使你了解每項工作的進度及所出現的問題，以避免意外的重大損失。第二，它使你有機會向你的員工反饋。
當你到各個辦公室巡視時，要多說些鼓勵性的話。告訴其他員工某組同僚的工作的重要性，要嚐試每天稱讚不同的員工。這些措施對激發員工的積極性和生產率，往往有令人驚訝的影響。
富有創造力的人需要一個不拘形式的工作環境，以便自由地彼此閑談某個概念或問題。他們同時需要避開存在於各個部分或辦公室的幹擾。大部分人都需要有私人的，或至少私人的工作環境。
革新者的創意價值是難以計算的，因此他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎金。但富有創造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價值。作為他們的管理者，你應竭盡所能為他們爭取津貼和福利。
一旦有人提出創新的意念時，就應從該創新事物為公司賺取的利潤中，提取一部分獎勵他。從長遠來看，這種政策具有極大的激勵作用。
富有創造性的工作往往需要每周工作60至70小時。在這段期間，靈活的利用時間是非常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產。你應謹記合作是雙向的，如果稍有延遲就對他們加以製裁，那麽下次當你需要在限期內完成任務時，他們可能會拒絕超時工作。
一些富有創造力、甚至是具有超凡創造力的人，往往並沒有充分發揮他們的潛力。根據無數研究的結果所得，大部分人一般隻發揮20%～30%的能力。但若能激發他們的工作熱誠和動力，就能發揮80%～90%的潛力。由於不少員工沒有盡展所能，而導致喪失了多少生產率、流失了多少科研成果，這些損失都是無法估計的。
員工未能達到預期的目標，可能是由於以下三個原因：首先，員工本人是否願意幹好他的工作？其次，他是否懂得怎樣去幹？第三，他是否有機會發揮他的才能？
有時候，員工本身是希望能幹好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓。當你雇傭他時，你是否說明了你對他的所有要求，以及如何評定他的工作價值？他所接受的訓練是否足以應付工作的要求？此外，也許是由於超出他控製範圍內的因素而妨礙了他充分發揮潛力。例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會直接影響他的工作。
以下三種方法可以提高他們的工作效率：
(1)重新規定任務。有些時候，調派某人到另一部門是不切實際的行動。在這種情況下，你應根據他的能力來重新確定他的工作，以便其掌握。
(2)提供額外培訓。公司可通過為雇員提供有效的培訓計劃，防止人才流失。
(3)關心員工。你需要讓員工得知你關心他們。如果你未能使他們感覺到這一點，便會影響他們的自信心和毀掉他們的創造性。
15．讓團隊精神凝聚員工合作
如果領導想塑造一個忠誠的團隊，就必須為團隊創造清楚的使命感。現代人偏好獨立作業，喜歡在他們自己的時間和空間裏，追求有創意的最後成果，而隻有特別的公司才能贏得現代人的全心奉獻。評估一個公司時，首先會看看這個公司是否有清楚的使命感，因為一個沒有使命感的團隊不可能生產出有價值的最後成果。許多人不可能把創意自主性浪費在可能虛擲他們才華的團隊上，為了將自我的目標與團隊的目標合二為一，團隊的目標必須一致，定義明確才可能成功。
團隊目標以組織為導向，現代人對團隊目標的清楚定義有更高標準的要求。團隊目標如果是在沒有員工參與的情況下所製定的，而又被斷然宣布，強加在他們身上，那麽這個團隊目標最好訂得非常完美。團隊目標最好能夠提供員工成長和學習的空間，讓他們有機會對寶貴的最後成果有所貢獻。因為團隊目標是他們工作價值的惟一參考點。
有的員工指出：
“我們毫無團隊精神可言，因為我們根本沒有教練，因此也沒有統一的使命感及目標。如果大家可以一起為共同目標努力，感覺一定很棒。可是沒有人領導我們，所以大家要不就放棄，要不就是隻為自己努力。在這樣的情況下，成果永遠隻是差強人意。”
有的員工指出：
“真正的轉折點是我開始覺得我隻是為公司工作，卻不是公司的一分子。管理階層完全未征詢我們的看法，沒有問我們的意見，沒有解釋發生了什麽事或是變動的原因，便把每個人的工作做了一番重組。我們完全不被當做公司的一員，這對士氣打擊很大，每個人的生產力也大為降低。以我為例，我本來非常地賣命，常常加班，為工作付出許多心力。但是現在，我們對工作完全無法控製，使想把工作做好的希望破滅，而工作的成功與否也不再是我的問題了。”
對於許多員工來說，堅持製定工作議程和工作目標，卻不提供必要領導以支援這些工作和目標的管理者，令他們感到挫折失望。他們的創造自主性受到壓抑，大量精力平白浪費在沒有方向感的團隊裏，最終他們隻好失望地離開。那麽，如何培養團隊精神呢？
傳統的組織管理模式和團隊協作模式最大的區別在於，團隊更加強調團隊中個人的創造性發揮和團隊整體的協同工作。如何協調個人成長與團隊成長的關係，使他們能夠相互作用、共同發展，是一個值得討論的話題。
團隊精神都包含哪幾方麵內容呢？
1．員工對團隊的高度忠誠
團隊成員對團隊有著強烈的歸屬感、一體感，強烈地感受到自己是團隊的一員，絕不允許有損害團隊利益的事情發生，並且極具團隊榮譽感。
2．團隊成員相互尊重
這包括兩方麵的意思：一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重，彼此理解；二是團隊的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們隻有相互尊重，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對團隊的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
3．團隊充滿活力
一個團隊是否充滿活力，我們可以從三方麵看出來，這三個方麵也是管理者要注意的地方。
(1)主動精神。團隊是否有創造性的想法？是否積極思考，尋求問題的解決方案？能否發現機會，敢冒風險？團隊是否能提供團隊成員挑戰自我、實現自我的機會？
(2)熱情。大家對共同工作滿意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想幹出成就嗎？成功對大家有無激勵？
(3)關係。團隊成員能愉悅相處並享受著作為團隊一員的樂趣嗎？團隊內有幽默的氛圍嗎？成員之間是否能共擔風險？
那麽，作為團隊中的一員，我們應該從哪幾個方麵來培養自己的團隊合作能力呢？
1．尋找團隊積極的品質
在一個團隊中，每個成員的優缺點都不盡相同。你應該去積極尋找團隊成員積極的品質，並且學習他。讓你自己的缺點和消極品質在團隊合作中被消滅。團隊強調的是協同工作，較少有命令指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員，都去積極尋找其他成員的積極品質，那麽團隊的協作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。
2．對別人寄予希望
每個人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創造性思維的知識型員工更是如此。有時一句小小的鼓勵和讚許就可以使他釋放出無限的工作熱情。並且，當你對別人寄予希望時，別人也同樣會對你寄予希望。
3．時常檢查自己的缺點
你應該時常地檢查一下自己的缺點，比如自己是不是還是那麽對人冷漠，或者還是那麽言辭鋒利。這些缺點在單兵作戰時可能還能被人忍受，但在團隊合作中就會成為你進一步成長的障礙。團隊工作中需要成員一起不斷地討論，如果你固執己見，無法聽取他人的意見，或無法與他人達成一致，團隊的工作就無法進展下去。
團隊的效率在於配合的默契，如果達不成這種默契，團隊合作可能是不成功的。如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進。當然，承認自己的缺點可能會讓人尷尬，你不必擔心別人的嘲笑，你隻會得到同伴的理解和幫助。
4．讓別人喜歡你
你的工作需要大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。除了和大家一起工作外，還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關心一下大家的生活。總之，你要使大家覺得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。
5．保持足夠的謙虛
團隊中的任何一位成員都可能是某個領域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。你可能會覺得某個方麵他人不如你，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，隻有這樣你才能看到自己的膚淺和無知。謙虛會讓你看到自己的短處，這種壓力會促使你自己在團隊中不斷地進步。
16．好員工不是管出來的
企業之間的競爭力越來越表現為人才之間的競爭。擁有好員工越多的企業，其競爭力無疑越強。所以，企業也花費越來越多的時間和精力來進行人力資源管理，並製定了各種各樣的規章製度，希望通過加大人力資源管理力度和製度約束管出更多的好員工。
但是大量的事實告訴我們，硬性規章製度往往起不到我們企業管理者的期待的效果。對成功企業管理經驗的調查發現，賞識是遠遠好於“管”的一種員工管理方法。
被人賞識總是一件令人愉快的事情。人們都希望得到別人的賞識，但並不是每一個人都學會了去賞識別人。
每個人都渴望得到賞識，不論是身居高位的人，還是地位卑微的人；不論是剛入企業上進心正強的青年人，還是晉升無望即將退休的老人，即使是一個每天都板著臉的人，當別人讚美他時，他的麵部肌肉也是放鬆的，人們都希望得到別人的讚美。
當你想到賞識的時候，你首先想到的是什麽？是提拔、津貼、禮券、獎金還是獎狀？很多企業領導認為這就是賞識。但員工的看法並不完全是這樣。員工們需要的是賞識的真正意義。這種“賞識”隻能使他們看見作為賞識載體的實物，但卻看不見給予他們的賞識本身。他們更願意看到這些手段所應該表達的含義而不喜歡這些手段流於形式。
員工深信，心意最重要。對於表達賞識的獎勵，員工需要真正感受到企業對他們出色成績的承認和對他們個人價值的由衷讚賞。所以，隻有當賞識是有效賞識的時候，員工才會有高山流水遇知音的共鳴，才會產生那種“士為知己者死”的情懷，振奮士氣，提高工作效率。
一些企業熱衷的小恩小惠和各種津貼、刺激手段並不能夠算作有效賞識。有效賞識是那種能夠激勵員工對你說“你讓我覺得功成名就”的賞識。
“賞識”給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動。作為企業的管理者，將其運用到實際工作中，會使企業團隊的凝聚力大大增強，從另一個側麵來講，也是企業管理者自身修養和魅力的一個重要方麵。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對企業的忠誠度加深，會使員工的主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。
要做到有效賞識，就必須確保至少包含有效賞識4個基本要素中的一個，如果一個都不包含的話，那所做的就不是賞識，而隻能稱為刺激、獎金或者禮品之類的東西。有效賞識的4個要素是讚揚、感謝、機會和尊重。
對員工進行讚揚，要將讚揚的事項予以簡潔明了的描述，讚揚的話語要恰如其分，不能太誇張。最為關鍵的是，讚揚要及時，不要等到年終總結回顧時才讚揚，最好看見就說。但一鞋難合眾腳，有的員工喜歡得到上司私下的讚揚，也有很多人更樂意上司當著很多人讚揚自己。作為上司，要搞清楚員工的性格特點，再決定是私下讚揚還是公開表彰，甚至是給一個更有個性化的讚揚方式。否則，讚揚的效果可能適得其反。
誠心誠意的一聲“謝謝”是有效賞識的一種最有價值的表達方式。作為上司，應該常懷感恩之心，即使員工隻完成了分內的事情，也要真誠地表達自己的謝意。每個員工對真心的感謝都會做積極的回應，員工將為向自己表達感謝的上司更加努力地工作。要使自己的感謝達到預期的效果，一定要說清楚他們為什麽得到你的感謝，感謝的理由一定要說得詳細、準確、清楚和簡潔。
機會是有效賞識的一個非常重要的因素，給自己的部屬一些新的機會，讓他們能以一種更有意義的方式去奉獻並學到新的技能，給他們的工作更大的自由度和控製權。這些源於機會的賞識，會使部屬更加願意為你和整個企業組織的成功而盡心盡力。
如果缺乏了尊重，員工頂多覺得是被賞識了一半。員工都希望因為自己是員工而不僅僅是因為自己所能做的事情而被重視，如果上司在做決策的時候能夠考慮到員工的需求，聽聽員工的想法和建議，那上司其實就是對員工的價值有了認可和賞識。了解與自己共事的人員的一些情況，了解他們的興趣愛好，在他們有困難的時候伸出援助之手，就自然表達了你的尊重。
領導要作為賞識主體，員工們渴望得到賞識，這種賞識應該來自對他們的事業最有影響的人，這就是他們的領導。各級領導其實也就是最有能力為員工提供他們所渴望得到賞識的人。如果自己的上司沒有賞識自己，大部分員工就會覺得是公司沒有賞識自己。因此，企業領導要以賞識的眼光來看自己的員工，做到“容人之過，用人之長，記人之功，委之以任，待之以禮，施之以惠”。這樣不僅能夠激發部屬的積極性，也能夠通過自己的個人倡導和言傳身教，使公司的每一個成員都能夠學會賞識，將賞識融入公司運作的各個方麵，發展公司的內在賞識文化，從而使公司內部形成寬容、和諧、協同的人際關係，降低由於人際關係緊張帶來的各種不必要的成本，提高公司的工作效率和經濟效益。
領導不是一個頭銜，而是作為賞識主體存在才有意義。領導者在給員工提供發展遠景、可見度和動力的同時，更為重要的工作是為了自己的員工而培養良好的賞識習慣。在賞識員工的同時，引導和鼓勵員工相互賞識，使員工，也使自己的工作變得更加愉快和有意義。
在企業裏，任何一種開支的預算都可以削減，惟一不能削減的預算是賞識預算。賞識預算可以有多大做多大。領導的賞識預算越大，優秀的員工越多，團隊的卓越程度越高，企業的核心競爭力就越強。
17．把員工的利益放在第一位
員工的利益需要通過總經理來爭取，這是顯而易見的道理。隻有關心員工利益，總經理才能贏得員工的心，你的事業才會獲得成功。
曾經有一篇報道說：1998年冬天，菲利普斯西江作業平台，作為承包商的深圳赤灣海洋石油設備修造公司的電焊工徐某，在下油管時不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯(中國)公司(全球第六大能源公司和第五大煉油公司，總部在美國，1982年進入中國)，公司領導立即決定用6000美元租用直升飛機將徐某送往醫院，為徐某的手指再植贏得了時間，手指保住了。這件事感動了為菲利普斯工作的所有員工。
在菲利普斯，員工是公司最大的財富，員工的利益至高無上。在菲利普斯，每個員工都有權拒絕危害自己或他人的工作。如果上班時，員工遇到危險，員工可以拒絕上班；如果加班到晚上7點以後，員工必須打車回家，否則將被視為危險的舉動。
在菲利普斯，為了保證人員和生產的安全，每個員工都有權力隨時停止生產。2001年4月，在菲利普斯與中海油合作的西江302鑽井平台上，司鑽郭誌武發現第二層甲板發電機房出現明火，郭誌武立即切斷電源，生產因此停止了2個小時，公司的收入損失了30萬美金，而郭誌武卻得到了提拔。
把員工的利益放在第一位，或者說要時刻為員工謀福利是管理者應盡的職責，也是管理員工的基礎。現代企業強調的是以人為本，人是企業惟一能動的要素。孟子也說：“天時不如地利，地利不如人和。”所強調的也是人的重要性。許多知名企業和管理者早就認識到了這一點，並采取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發員工的主人翁責任感，培養員工的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。
德國西門子公司早在1862年就給工人增加津貼補助；1872年實行養老金製；1873年縮短工作時間，改為九個小時工作製；1888年配備健康保險；1927年，“成果獎金”在全公司實施，這一措施後來作為法定項目被保留下來，並對公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。此外，西門子公司還有一個領導與員工談心的傳統，目的在於加強思想溝通，改進領導工作，增強合作意識。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發揮的作用隻有一個：讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關懷，並由此激發員工的潛能，盡心盡力為公司做事。
作為企業管理者，理當是部門員工的“保護人”。也就是說，要竭盡全力地維護員工的種種切身利益，如經濟效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等。這往往也是許多員工最為關心的問題。
伊士曼早在1912年就在柯達公司建立了當今早已風行的“紅利”製度，工人們除了每月領到比在其他公司優厚的薪金外，每年還可以根據自己為公司所作貢獻的大小參加分紅，這在美國企業中是首創。1919年，當其他公司都已競相效仿時，伊士曼又開始了“入股製”，即鼓勵員工入股，把自己在柯達的三分之一股權讓給員工分享。這兩項製度延續至今，工人得到的“紅利”與“股息”隨著企業的興旺而逐年上漲，怪不得柯達公司所在地紐約羅徹斯特的商人，每年都熱切地盼望柯達分紅這一天--3月15日後的第一個星期五，他們總是以種種喜慶的形式歡迎這一天的到來，每一個老板都想千方百計招徠更多的生意，成為這筆紅利的間接受益人。
擁有17萬名員工、在世界各大航空公司中享有盛譽的新加坡航空公司，以嚴格的紀律和考核著稱，同時卻以優厚的福利深深地吸引著員工，使員工自豪。比如該公司樂意幫助員工進行業餘學習，規定凡每月工資低於2000新加坡元，並與公司簽訂了5年工作合同的員工，讀高中可補助500新元，讀專科可補助1000新元，每年可免費到國外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未結婚的員工，則規定其父母和18歲以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司還幫助員工持有本公司的股票，由於該公司經濟效益甚佳，股票的紅利相當豐厚，使員工受益匪淺，這種與公司“俱榮俱損”的關係，使員工為公司奮發工作，盡心盡力，這又促使公司經濟效益節節上升。
把員工的利益放在首位，時刻為員工謀福利是管好員工的最好辦法之一。比起“皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，隻是簡單地給予些物質刺激，把員工當作“經濟動物”對待的管理確實要進步得多。
18．以忠誠換取忠誠
如果你希望給你工作的人對你忠誠，你必須對他們也忠誠。忠誠與否可以通過你對他們的支持與不支持明顯地表現出來。大多數員工都希望看到決定他們成功與否的因素是他們在工作當中的表現，而不是其他。但你讓其他因素來左右你的判斷時，你的員工就會對你失去信任和信心，而這種信心的缺乏將會表現在頻繁的跳槽，對你和你的團體忠誠的喪失以及怠工上。
如果你的員工的報酬以及是否成功完全取決於你的個人好惡，那他們工作的動力何在？你個人喜好的極端的表現便是一種歧視--包括他們的年齡、性別及一些與工作無關的因素。
這是一個積重難返的錯誤。當你形成的這種偏好變得那麽明顯以至於你的員工能夠察覺到它的時候，你的這種日積月累的模式已經根深蒂固了，而且它對你員工信任的打擊是非常徹底的。這時候要改變它需要假以時日。
最好的辦法是防微杜漸。當你的偏好被他人察覺到之前，你應該好好地審視一下自己的所作所為。很自然的，我們對於那些跟自己有相似的背景、共同的興趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好辦法就是不要讓這些自然的相似之處幹擾你在工作中對別人的判斷。
下一次當你忍不住想要厚此薄彼時，停下來問問自己，是因為他正確所以我站在他這一邊，還是認為我想讓他正確呢？如果是因為是後者的話，趕緊打住。請慎重三思，重新考慮一下你的決定。如果你想從今往後都能正確處理此類問題，惟一方法就是當你被這種偏好引誘的時候，要保持清醒的頭腦。
如果你發現你對某下屬青睞有加，以致想跟他發展很深的友誼或很親密的關係時，你需要和那個人進行一次推心置腹的交談。讓一個朋友監督另外一個朋友是很難的，也就是說，作一個諍友很難。偏好，或有偏好的感覺是不可避免的。所以，當你對你的一個下屬非常青睞時，你需要問自己兩個問題：第一，對我來說，跟這個人繼續發展的私人關係重要，還是跟他繼續工作關係更重要。如果答案是私人關係更重要的話，那麽第二個問題是“我們倆當中誰應該另謀高就呢？”
另一方麵來講，如果你發現自己始終刻意地跟一個或一些人保持距離，你應該問問自己是否能夠為你的刻意找到合適的理由。你是不是存在一種固定的模式--你經常回避一些人，這些人或者比你學曆高，或者身體條件比你好，或者來自這個國家的某一地區？當然有一點很重要，你對你的團體成員必須有好感，至少與他們相處感到很舒暢--他們的工作方式和你是協調的，他們的專業知識技能能夠勝任工作的需要，他們的專業技能和其他的成員是互補的。但是，千萬牢記，偏見具有很強的團隊殺傷力，比如種族、膚色、宗教、國籍、性別和年齡等等，這些基於工作之外但又不違法的歧視對你團體的健康發展同樣具有破壞。
盡管你評價你的員工的惟一標準應該是他們的表現，但是如果還有一些因素左右著你對他們的評價時，你這樣就很危險了。
你可以容忍某個員工的工作作風與你或其他的員工有極大的不協調。當其他的員工都很規規矩矩的向著目標踏踏實實、默默無聞地奉獻時，某個員工往往會心血**或者常常故意提一些刁鑽古怪的問題；具有更寬廣眼光的那個員工往往和其他的員工合不來，但是，他或許是你最有創意的手下，他這種與眾不同的方式使你得到的啟發往往比其他言聽計從的員工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人麵對麵的直接接觸，而你的這位手下一到陌生的環境就發怵，你可能就會給他一些無聊的任務去做。雖然他這種處世方式與其他員工的善於交際格格不入，但是他可能更能以一種謙虛謹慎、不大肆張揚的方式贏得別人的信任，那麽，這個員工的成就和其他員工的比起來，毫不遜色，甚至有過之而無不及。
所以，當你在決定給哪位員工以更大的支持時，學會考慮到一些非外在的表現因素。幾乎所有的不以表現而做出的決定都具有危害於你的團隊的潛在性。有時候，這種危害性是很微妙的，以至於你從不會意識到。如果你能執開放的態度，讓百家爭鳴、百花齊放，讓各種不同的思想、方法和作風共同發展兼收並蓄，那確實能提高團隊的工作能力。
有的時候，尤其是當員工們之間發生矛盾時，你就會不可避免地陷入你更喜歡誰而不喜歡誰的旋渦之中。但是，為了發掘你的工作團隊最大限度的工作能力，最好的辦法是對每位成員一碗水端平，均施恩惠，避免顧此失彼。在前麵我們已經討論過需要認識到每位員工都有和別人的不同之處，有不同的喜好和價值觀念。但你可以兼容並包，讓每位員工都知道你在像支持別人那樣支持他。當人知道他自己被賞識時，往往更賣力。正所謂：士為知己者死，女為悅己者容。
19．不要讓團隊能量白白流失
時間管理這個概念對企業而言並不陌生。我們經常會聽到諸如此類的提醒：不要浪費時間，把時間花在必要的地方，按照事情的輕重緩急合理安排時間。企業經常設計時間管理、流程、計劃、精確的日常係統和軟件，以幫助經理們管理有限的資源。
但是很少有人清楚什麽是能量的損耗。我們需要做的事情分兩類：領導和管理。這兩件事需要消耗大量的能量。
但是光有持續的能量還是不夠的，還必須學會正確使用這種能量。很多人在結束漫長和艱巨的一天工作後，已經精疲力盡。但是當他們回顧過去的一天時，卻總是發現，盡管工作努力，但是收獲甚少。其實，他們的能量已經以某種方式在某種事情上消耗掉了。
那麽，能量損耗到底是怎麽回事呢？
能量損耗都是一種浪費，都不是企業獲得發展必須付出的代價，也不是隨機事件。它們的發生有明確的原因、明確的結果，也完全可以被控製。
所有的一切完全是自然而然發生的。我們沒有必要在規避責任、轉嫁責難、生氣和苦惱上消耗能量。能量消耗是可以控製的。所以我們關注的焦點不是個人能否控製能量消耗，而是能夠控製多少？以及如何控製這幾種類型的行為。
變化本來就是不清晰和不確定的。當變化的方向對人們的影響不明朗的時候，就會出現各種各樣的焦慮。研究顯示，當企業處於重大轉變的初期階段，或者企業成為助長沮喪和焦慮情緒的一潭死水時，能量損耗將達到最高值。我們需要識別並學會聰明地應對這些情況。
第一種情況是攻擊和衝突行為造成的能量損耗。
麵對挫折和變化帶來的壓力，有時個人會沉湎於進攻的行為模式--公然表示對別人的厭惡之情，在公眾場合批評別人，給下屬施加壓力，加強控製、懲罰下屬。
我們有時認為每件事都要依靠自己，必須對發生的任何事情負責。當事情向負麵發展的時候，第一反應就是加強監控，向下屬追究責任。我們要克服這種行為的有效手段之一就是，問一問下屬：“如果給你們足夠的支持、指導和培訓，事情能不能變得更好？”當然，問題是要完全擺脫這種壓力是很困難的，需要時間。但是你說：“等我們渡過這個危機，我將會找時間和我的員工分享。”這樣，事情就容易多了。
攻擊行為最常出現在行為欲很強的人中，這種人喜歡衝鋒陷陣，目標遠大、工作勤奮，也能完成驕人的業績。但是一旦他們身邊的人不能達成他們的期望，不能達到理想的結果，那麽他們往往容易陷入暴躁行為模式的陷阱。公開生氣並遷怒於別人，不僅使個人能量損耗，而且也會導致別人的能量流失。作為管理人員對別人發火，別人的反應可能會從消極的躲避，升級為強烈的報複欲望。兩種反應都無益於問題的解決。
第二種情況是過度妥協造成的能量損耗。
妥協的行為模式具有避免衝突的特征。麵對有爭議的事情或者壓力，有些人總是會選擇讓步。這樣的情況在我們每個人的身上都曾發生過。日常生活中的一個活生生的例子就是餐廳為你提供的食物和服務都讓你不滿意，你會抱怨嗎？如果湯是冷的，你會把湯退回去嗎？很少有人這樣做。他們可能會跟朋友抱怨這件事，但是不會和餐廳發生什麽明顯的衝突。在公司裏，有多少次你目睹大家舉手讚成一個很糟糕的決定，而沒有一個人反對？有多少次你有好的提議，卻沒有說出來讓大家表決？
妥協的行為經常是進攻行為的產物。當我們施加壓力和以強淩弱之後依然不能達成目的，他們就會選擇妥協。他們通常會挫傷員工的銳氣，耗盡他們的能量和創造力，然後抱怨他們中沒有一個人具有創新能力。幫助經理保持能量的好方法就是，在企業中產生和接受很多有利於提高和改進的觀點和建議。豐田創新的觀點和建議簡直是數以百萬計算。而這樣的數字在其他企業就是零。產生這種現象的原因不是企業沒有創新的人才，而是因為管理實在太糟糕。
妥協的行為模式產生的原因是，害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。
第三種情況是反複無常的行為造成的能量損耗。
許多能量可能因為避免投入，避免承擔責任而流失。所以消損能量的行為都是規避責任引起的。攻擊的行為是通過責難別人來逃避責任，妥協的行為是讓別人做決定，自己三緘其口來逃避責任。
和前兩種行為相比，反複無常的行為也許是逃避責任表現出的更為直接的形式。攻擊的行為和妥協的行為都包含了強烈的情感。攻擊型的人會流露出沮喪和失落，還有血壓升高和心跳加快。妥協型的人會有友善和溫和的情感流露，盡量避免引起不和諧的氣氛和不安情緒。而變化無常型的人就要理性多於感性，他們不願意承擔責任往往是理性思考的結果。
這一類型的人逃避責任有3個主要的原因：
1．害怕失敗
因為沒有獲得足夠資源和足夠權限，無法施加更大的影響力，失敗是注定的結局，所以人們害怕承擔責任。
2．害怕超負荷
如果你不善於拒絕，你就會給自己背負上沉重的負擔。而別人對你提什麽樣的要求又常常是不明朗的。為未知的目標負責並輕易作出承諾是非常危險的一件事。
3．害怕舍本逐末
每個工作中包含的事情中都有輕重緩急。但是有很多次你在一天結束或一周結束之際總結自己的工作成績，你都發現自己已經偏離了最重要的事情，陷入了細枝末節的沼澤中。有一句古老的諺語是這樣說的：“當你被鱷魚追趕的時候，你很難想到應該把沼澤裏的積水抽幹。”但是這恰恰是管理要麵臨的挑戰--盡管經常遭受鱷魚的襲擊，你依然不能忘記把沼澤裏的積水抽幹。但是，沒有人會認為這件事可以輕易辦到。
每天讓經理們分散精力的事情有電話、有人走進辦公室等等。有一個積極的方法可以應對這些分散精力的事情，那就是投入其中，強迫自己把最重要的事情永遠放在第一位，把不太重要的事情授權別人完成，或者把其從日程表上刪除。但是有時沮喪和焦慮達到極致就會轉化成變化無常的行為，並呈現出各種各樣的形態：或者無暇參加會議，或者堅持不懈地參加會議，或者不在辦公室。
如何捕捉流失的能量，並引上積極的軌道呢？人們能夠用在工作上的能量是有限的。個人的能量運用可能會產生積極的效果，也可能產生消極的效果。所以我們需要識別出能量流失到哪裏，如何流失和流失程度如何。
企業要重新捕捉流失能量，首先要求識別和衡量流失的能量。要馴服野獸首先要摸清它的性情。
其次能量流失行為必須被識別和接受。企業流失的能量就是個人流失能量的總和。
第三步就是查明原因並做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式：
(1)做決定，經過深思熟慮之後承擔風險。
(2)積極地使用係統和程序。
(3)設定清晰的目標。
(4)在沒有障礙的情況下監控業績和保持控製力度。
(5)公正而不失尊嚴地對待別人。
(6)勇敢說出自己的創意和靈感。
對每個人來說，最有效的行為應隨著工作、員工、係統和企業文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的方向，並為他們提供減少能量損耗的良方。此外，減少團隊能量的消耗，規則必不可少。