第三章 與時俱進跟上時代的發展
01．善於跟性格迥異的人合作
20世紀60年代，工業心理學家大衛博士發現，有兩種行為模式能夠極為有效地預測人們的行為傾向，即果敢型和反應型。果敢型指對別人具有說服力或指導力。反應型則指更善於在別人麵前表露內心情感或體會他人情感。
果敢型的人往往雷厲風行、決策迅速、處事果斷、聲音宏亮、愛高談闊論、好冒險、敢於對抗、發表意見或給指令時直接了當。反應型的人則傾向於直訴情懷、重視問題中人的因素、願意與人共事、時間觀念不強。
總體來看，果敢型和反應型兩種行為模式決定了一個人的行為風格。這種風格的建立則取決於他人對你行為的認識。能夠看透他人是一種挑戰，能夠客觀地把握別人對自己的看法更是難上加難。
人的行為風格可分為以下4類：分析型、推動型、表現型及溫和型。
(1)分析型是完美主義者。他們事事力求正確，精於建立長期表現卓越的高效流程。但他們的完美傾向會導致大量繁文縟節，做事喜歡固守陳規。
因此，不要指望這些謹小慎微的人會果斷決策。這類人總是搜集盡可能多的信息，權衡各種選擇、甚至一些不可能的選擇。他們常常苦於決策。
分析型的人喜歡獨立行事，不願意與人合作。盡管他們性情孤傲，但令人驚喜的是，患難之中卻最見其忠誠。
(2)溫和型的人適合團隊工作。他們常喜歡與人共事，尤其是人數不多的團隊工作或兩人合作。這類人淡漠權勢，精於鼓勵別人拓展思路，善於看到別人的貢獻。由於對別人的意見能坦誠以待，他們能從被其他團隊成員隨手否決的意見中發現價值。
溫和型的人常常願為團隊默默耕耘。由於他們的幕後貢獻，往往使他們成為團隊中的無名英雄。這種無私的奉獻固然偉大，但他們可能會走極端，隻顧別人卻忘了及時完成自己的工作。
溫和型的人一般在一個穩定的、企業組織架構清晰的公司中表現出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們會堅定不移地履行自己的職責。
(3)表現型的人好炫耀。他們敢於誇口，好出風頭。這類人喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。
表現型的人活力十足，偶爾也會顯露疲態。這往往是因為失去別人刺激的結果。也許由於他們精力充沛，所以總喜歡忙個不停。
但表現型的人好衝動，常常在工作場所給自己或別人惹麻煩。他們喜歡隨機做事，不愛計劃，不善於時間管理。他們能抓大局，放棄細節，喜歡把細節留給別人去做。
(4)推動型的人注重結果，在4類人中最務實，並常常為此引以為自豪。他們喜歡定立高卻很實際的目標，然後付諸實際。但他們極其獨立，喜歡自己定目標，不願別人插手。善於決斷是其顯著特點。
推動型的人看重眼前實際，很少理會理論、原則或情感。他們懂得隨機應變。但這類人有時太好動且行動迅速，往往因倉促而走彎路，從而帶來一些新問題。
推動型的人無論表達意見還是提出要求都很直率。他們實幹但不囿於瑣事，理智但不迂腐。
每一類都有其潛在的優勢和不足，但優勢也隻不過是潛在資產，隻有善加開發才能成為實際優勢。同樣，不足也隻是一種潛在的負債，每一類型的成功人士都會設法揚長避短，提高效率。
雖然每個人都會表現出一種主導風格，但多少都會兼有一些其他風格的特征。無論我們的主導風格多麽明顯，我們的行為中總可以看到其他風格的痕跡，甚至在許多方麵都有所表露。有效的企業組織需要同時具備這4種類型的優勢。德拉克在《管理：任務、職責與實踐》一書中寫道："企業的高層管理中需要至少4種不同類型的人：'思想者'(分析型)、'行動者'(推動型)、'交際者'(溫和型)和'衝鋒陷陣者'(表現型)。"
跟不同風格的人共事不一定是壞事。隻要各自的工作風格能夠珠聯璧合，配合得天衣無縫，他們的合作就會強而有力。"風格調適"就是調整個人行為以更好地與其他人配合，即對個人的一些行為進行調整，以便雙方更好地互動。
02．逐漸培養獨立工作的能力
員工眼中的主管，總是具有某種他人所沒有的特質，如果不具備此種獨特的風格，勢必難獲得下屬的尊敬。而在此特質中，最重要的就在於主管的"獨立性"。
作為主管，也許會不時詢問員工："為什麽要工作?"若他的回答是："因為有工作啊!""是主管命令的嘛!"試問，能認為他是一位優秀的員工嗎?假如換成上司詢問同樣的問題，作為主管的回答也是如此的話，那麽他在上司心目中的印象將大打折扣。因為僅僅依靠上司的命令來完成工作的主管，決不會是優秀的主管。
作為主管，應當隨時隨地詢問自己：是否對自己的要求遠甚於對下屬呢?能否不依靠下屬而自行設計出新方案來完成一個課題?不能自己找出適合自己工作的人，也就是不能工作的人。能幹不僅指完成工作量的多少，更重要的是，能將工作合理化、節省多餘的工夫，並合乎盡善盡美的要求，這才叫真正懂得工作。總而言之，做與不做，不由他人，關鍵在於自己是否能自動自發地去尋求工作。能幹的主管，隻要檢視一遍自己所處的環境，了解自己所掌握的人力、物力及財力，就能明白自身工作的任務，並且明確完成任務的方式，同時也能經常隨著周圍環境的變化，自動地調整工作方式，擔負起自己相應的職責。相反的，無能的主管，就隻能將上司所交代的或前任留下來的工作方式奉行不誤。持著非經上司指示不作任何更改的做事態度，或總是依靠下屬來產生新設想，自己卻毫無主見，這樣無能的主管會贏得員工的尊敬嗎?缺乏獨立自主性的主管，隻是一味地依賴別人、毫無判斷的能力，其管理的部門必定不會有太大成就。獨立自主的主管，不僅自己能對事情加以判斷，而且對結果也會負起責任：不管結局如何，他對誰也不埋怨，即使失敗，也由自己承擔，絕不會後悔。主管的一舉一動，都逃不過下屬的眼睛，隻有對自主性強的主管，他們才會真正抱以欽佩的態度。
有些主管卻認為：員工工作時是應當具有獨立性，而自己作為一位管理者，就應當在工作上輕易與員工妥協，讓員工自己多做決定，這樣才是獲得下屬的信賴，以及引發向心力的最佳途徑。殊不知，這樣的做法就是缺乏獨立性主管的最大缺點。例如，劉主管為了讓員工認為他是個好說話的"好好上司"，當員工把問題擺在他麵前時，不管是工作上的事，或是談判性的事，他都聽從於員工的意見。原本想，自己的做法必能贏得員工的信賴，可是，事與願違，下屬對他的評語卻出乎他的意料之外："我們主管就是缺乏獨立性。他根本沒有自己的信念。我們告訴他應該往東，他就說，是呀，應該往東!可當告訴他應該往西時，他也連聲答應說，往西也無不可。你說，這樣輕易妥協，從不提出經營理念，怎麽能夠控製全局，領導眾多員工呢?他呀，簡直就是豆腐做成的，一拍就碎了。"
由此可見，缺乏獨立性的主管，是難以使下屬對他產生信賴感的。如果下屬不願跟著走的話，就不能成為優秀的主管了。從另一個角度看，作為主管，隻要逐漸培養起獨立工作的能力，並能親切待人，同時又有一股"硬漢子"的味道時，就會真正受到下屬的敬畏，而後者也會從心底裏表示佩服、服從。
03．新上任主管10個常犯的錯誤
當你在工作上表現優異，你信心十足地期待著獲得晉升，而你的上司亦覺得需要給你一點鼓勵，於是給你升職加薪，讓你管理一個小組。但結果是：你管理的部門工作質量下降了、你應有的表現沒能發揮、其他同事亦怨聲載道……事情似乎變得一團糟，你不得不要上司再度主持大局。
原因是：有些人能夠盡責地完成自己的工作，但不一定懂得管理別人。以下是新上位主管10個常犯的錯誤：
1．缺乏自律
下屬都是留意著上司的表現來行事，如果公司是要求早上準時上班的，作為小組領導人，你又在何時會到公司呢？若你也在電腦上安裝了QQ，下屬也不會覺得用工作時間玩QQ是不應該的。
2．判斷錯誤
有些主管難以管理別人，是因為他們做決定時，往往是先有行動，之後才思考，或是未有足夠資料就下決定，甚至以感性先行。結果是很多決定要更改，下屬被帶領著團團轉。處理的解決方法很簡單，就是當你以後每做一個決定前，先問三個問題：
(1)這做法對公司有利嗎？
(2)這做法對同事有利嗎？
(3)這做法對你作為主管的未來發展有利嗎？
如果以上任何一條問題的答案是"NO"時，你都要重頭再想。
3．鬆緊難定
你不知道在管理上何時要"緊"，何時要"鬆"。管得太嚴，下屬凡事要聽你指揮，不敢自己發揮；管得太鬆時，下屬又會因為缺乏指導而感到不受關注。所以你要在給予工作時，先與負責的下屬商議建立共識，在適當時候了解下屬的進度，主動給予指引。
4．做得太多
這是許多新任主管常犯的錯誤。因為下屬做得不夠好，所以自己拿來做，正如有的人所說的"校長兼打鍾"。好的主管不是一個人可做十個人能做的事，而是能指揮十個人做好他們應做的事。所以你應花時間去教下屬做好自己的工作，那是他們的職責。你的工作就是一個導師。
5．管得太細
有些主管自信找到了一套"必殺"的方法，便硬要下屬按他的一套去做。下屬如果想到用其他方法也能達到相同的目的，何不讓他一試呢？別扼殺創意，在新經濟時代，這是很大的罪過。
6．一套標準
美國NBA籃球教練在訓練運動員時會說："我不能要求大家千人一麵，但我們要遵循同樣的準則。"這一策略絕對適用於管理員工，不要以同一方式管理所有員工。
7．抱怨太多
升為主管，第一項失去的權利，就是隨意批評公司的政策。因為你的角色已變為政策執行人，即使有不滿，亦不宜在下屬麵前抱怨，因為下屬是你的跟隨者，你有不滿時，如何能要求他們尊重公司的決定？要抱怨的話，就向有能力改變局麵的人說。
8．逃避做決定
主管每天要麵對人事、做決策等問題，有些情況確是難題。如果想著"拖得就拖"，把事件擱置，往往導致麻煩更多，令自己大為失分。
9．野心太大
有些主管新上位，渴望有多點表現，野心表露無遺。下屬對這類上司通常都會有負麵的看法，怕他"騎著"別人助自己上位。其實在你上位的同時，你也應考慮著與其他下屬一同進步。
10．自我膨脹
升職隨之而來的，就是高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期、有某些特權、下級對你的態度較客氣……有人享受之餘，勉勵自己更上一層樓；也有人開始自我膨脹"犯眾憎"，疏於改進，結果就是"行人止步"。
還有一點不能不提，就是千萬不能在決策時猶豫不決，優柔寡斷。
04．以身作則永遠是個好方法
主管必須相信"管人先管己"之道。《論語》中說："其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。"清朝道光年間，為了抵抗外國列強的侵略，陳化成七十多歲了，仍舊接受了道光帝的使命，率領軍隊駐紮在寶山。一天夜裏，忽然刮起了狂風，暴雨傾盆而下，致使駐地附近的水塘迅速漲溢，大水隨之向營區蔓延開來。隨從的將士請陳化成把帥帳移到高處，以免大水進入影響休息。陳化成說："我的大帳是士兵們的向導，一旦移動了，士兵們不明所以，必然會使軍心動搖，影響士氣。況且士兵們都睡在泥水中，我卻一個人高高在上，這怎麽行！"堅決不準移動帥帳。七十多歲的陳化成堅持在水中處理各種軍事事務，這件事感動了所有的士兵，士兵的士氣大增，作戰英勇無比。
許多員工眼中的管理者，都具有某種他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的"自我要求"。你是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？偶爾，你會站在客觀的立場，為對方設身處地地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者所必備的。一天到晚光為自己打算的人，絕非優秀的管理者。
員工服從管理者的指導，其理由不外乎下列兩點：
一是因管理者地位既高，權力又大，不服從則將遭受製裁。
二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經驗較自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：
"我的各方麵能力比不比員工強？想法、看法以及做法是否比他優秀？我應當怎樣做才能更出色？"
"在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好領導工作呢？"
"我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？"
隻有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，並以其征服手下所有的員工，使他產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的進展。
部門管理者還要主動確定其與員工之間應建立何種關係，還要為員工的行為定好基調。如果管理者對客戶魯莽無禮或說三道四，那麽員工也會如此。如果管理者對員工與客戶公平、尊重，這同樣會在員工身上得到體現。然而許多企業管理者並不清楚自己該遵守什麽樣的行為規範。以下10條準則可以幫助管理者營造一種互助的氛圍。
(1)身先士卒。部門管理者要在各個方麵樹立榜樣，從工作到舉止，這一點是基礎。
(2)尊重所有的員工。不管其性別、種族、宗教信仰，還是個性如何。
(3)尊重員工的隱私。你也許不得不在一位員工不在時翻他的辦公桌找一份你需要的文件，你當然有權這樣做。但是這不等於你有權翻閱人家的信件。
(4)經常稱讚、表揚員工。當受到鼓勵時人們會工作得更好、更有效。作為企業管理者，你的工作主要是鼓勵他人。
(5)注意批評要公正。公正的批評容易讓人體麵地接受。
(6)尊重他人的自主權。組織一個好的團隊，然後放手讓他們自己行事。不要把員工當小孩，監視他們的一舉一動，那樣會造成一種敵對的、緊張的辦公氣氛。
(7)讓員工有機會接觸你。如果可能，每天將你辦公室的大門敞開一會兒。接自己的電話，虛心對待各種意見，甚至是批評你管理方式的意見。
(8)用員工喜歡的方式稱呼他們。如果你的女秘書比你年長，或者即使不比你年長，也要使用合適的稱呼(小姐、夫人或女士)。
(9)小事著眼，禮讓他人。你是有權之士，因此你應該在小事上表現出兼讓，讓你的員工感到自在些。
(10)不要把員工當作你的仆人。員工是來工作的，不是來惟命是從的。應該自己去拿咖啡，自己結算自己的收入，自己為度假購物。
05．執行力是多種素質的結合
對一個組織來說，良好的執行力必須以相適應的結構、流程、公司文化和員工素質能力為基礎。對一個特定的主管而言，執行力主要體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種"設定目標，然後堅定不移地完成"的態度和行為；一種雷厲風行、快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風等。
因此，主管的執行力是多種素質的結合和表現，而絕不是某項單一素質的體現。"領導說啥就是啥"的盲目服從；不計後果、不顧大局的衝動魯莽；說一不二、大搞一言堂，對待下屬的簡單粗暴等等，都不是我們需要的執行力。這樣，我們將陷入非左即右，矯枉過正的泥潭。
主管要表現出有效的執行力，至少要具備三方麵素質：思維能力、團隊精神和堅韌性。
1．思維能力
思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方麵。演繹思維是指在理解問題時將其拆分成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因後果；歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。
執行力要求快速行動、簡潔明快。因為當代世界，速度已經起主導作用，速度就是一切，快慢決定成敗。
但是，快與慢是辯證的，是可以相互轉化的。有人曾說：剛工作時，點子多，出方案很快，但慢慢膽子越來越小，搞一個方案，思前想後，遲遲不敢出手，對一個領域大徹大悟了，出手又快了。快速執行並不是要求我們為了完成目標而不計後果，或倉促地搶在規定時間之前馬虎地交差了事，或者允許任何人為了搶速度而降低質量標準。
2．團隊精神
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對主管的要求。團隊合作對主管的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因之一是主管和同事、下屬處不好關係。
某公司有兩位剛從技術崗位提升到技術管理職位的年輕主管：A主管和B主管。A主管覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鑽研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方麵是如何的出色。
B主管也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識。當下屬遇到問題，他也幫忙一起解決，並積極地和相關部門聯係及協調。
三個月後，A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術問題，而且A主管似乎更突出。但半年後，A主管發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎並不滿意，覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
對主管而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期下去對公司是有害的。因此，主管的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
主管的執行力不是個人的行為，而必須是整個團隊的執行。因此，主管的團隊精神不僅指個人的態度，還必須對整個組織的團隊精神負責。團隊精神還應超越公司內部，包括我們的合作夥伴--供應商、分銷商、業務外包商、廣告代理商、增值業務開發商、谘詢培訓機構等所有的合作者。
3．堅韌性
堅韌性指具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控製和意誌力等。能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務，或在比較大的壓力下堅持目標和自己的觀點。
首先，堅韌性表現為一種堅強的意誌，一種對目標的堅持。"不以物喜，不以己悲"，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一段很著名的話："要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。"戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麽?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進。誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。
其次，在工作中能夠保持良好的和穩定的情緒狀態。例如：有較強的耐力，能夠經得起高強度的體能消耗；麵對別人批評時，與同事、領導和客戶發生衝突時，能夠克服煩躁的情緒，保持冷靜。
最後，當自己處於巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方法消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀失望情緒影響他人。
總之，主管的執行力是多種素質的結合和表現，其中思維能力是基礎，團隊精神是保障，堅韌性則是最終體現。
06．事業成功的八個細節
一個人具有時間觀念和工作細則，才能提高工作效率。同時，在工作中不斷學習業務知識，提高業務水平，必要時運用一些智慧，隨時保持警覺，耐心地處理雜事，才能成就大業。
一個具有時間觀念的人是受人歡迎的。一個清爽、整潔的辦公室可以幫助提高工作效率。
1．盡快學習業務知識
你必須有豐富的知識，才能完成上司交待的工作。這些知識與學校所學的有所不同，學校中所學的是書本上的死知識，而工作所需要的是實踐經驗。當上司分配你某件工作時，首先你必須進行事前的準備，也就是擬定工作計劃，無論是實際做出一個計劃表，或僅有一個腹稿。總之，你需要對整個工作的進行排出日程、進度，並擬定執行的方法等。如此才能提高工作效率，成為上司眼中的好職員。
2．在預定的時間內完成工作
在"時間就是金錢"的現代社會裏，一個具有時間觀念的人是受歡迎的，尤其是在進行工作時，更要注意按時完成任務。一項工作從開始到完成，必定有預定的時間，而你必須在這個時間內將它完成，絕不可借故拖延，如果你能提前完成，那是再好不過的了。
3．隨時運用智慧
工作時難免會遇到困難與挫折，這時，如果你半途而廢，或置之不理，將會使上司對你的看法大打折扣，不再賞識你和提拔你，如此，昔日的優良表現，豈不是付諸流水！因此，隨時運用你的智慧，或許隻要一點構想或靈感便能解決困難，使得工作順利完成。
4．在工作時間內避免閑聊
聊天確是人生的一大享受，尤其是三五好友聚在一起，話題更是包羅萬象。但是，並非每個場合、任何時間都適於聊天，尤其是工作時間應絕對避免。工作中的閑聊，不但會影響你個人的工作進度，同時也會影響其他同事的工作情緒，甚至妨礙工作場所的安寧，招來上司的責備。所以工作時絕對不要閑聊。
5．整潔的辦公桌使你獲得青睞
有人說過，可以從辦公室桌上物品的擺置，看出一個人的辦事效率及態度。凡是桌上物品任意堆置，雜亂無章，這個人的工作效率一定不高，工作態度也極為隨便。相反地，桌上收拾得井井有條，幹淨清爽，想必是個態度謹慎、講求效率的人。事實也的確如此。一張清爽、整潔的辦公桌確可提高工作效率。另外，還可以使別人對你產生良好印象，認為你是一個做事有條理的人。
6．離開工作崗位時要收妥資料
有時工作進行一半，因為上司召喚，客人來訪，或其他臨時事故而暫時離開座位。在這樣情況下，即使時間再短促，也必須將桌上的重要文件或資料等收拾妥當。或許有人認為，反正時間很短，那麽做很麻煩而且顯得小題大作，其實問題往往發生在你意想不到的時刻。遺失文件已經夠頭痛了，萬一碰巧讓該公司以外的人看見不該看見的機密事項，那才真正叫你"吃不了，兜著走"呢！
7．因業務外出時要保持警覺
商業間諜早已不是什麽新鮮名詞，更何況業務機密的泄漏，往往是人為的疏忽造成的。作為公司的一名職員，免不了要因業務外出，在外出搭乘交通工具，或中途停留於某些場所時，應提高警惕，留意自己的舉止。即便是在上班時間以外與朋友會麵，也應避免談及公司的事情；不要將與公司相關的文件遺忘在外出地點；當對方詢問有關公司的事情時，應該采取避重就輕的回答方式；外出時公幹不可為了消磨多餘的時間而隨意出入娛樂場所。
8．做瑣事要有耐心
一位缺乏經驗的新主管，自然無法期望公司將重要的責任由他來承擔，換言之，剛剛開始接手的工作往往以一般的雜務居多。這種情況對於剛剛踏入社會，雄心勃勃的準備一展才幹的青年來說，極易令他們產生不滿。可是無論心中是多麽不樂意，也不要讓這些想法溢於言表。從公司的角度來講，培育一名新人不容易，必須由基礎開始，讓他們一點一滴地學習工作內容，等達到一定熟練程度後，才逐漸委以重任。你明白了這一點，便會自覺地做那些瑣碎的雜勞。
總之，你應當記住："一屋不掃，何以掃天下。"
第二章管人是一門剛柔相濟的學問
"人沒壓力輕飄飄，井沒壓力不噴油。"在有些情況下，給下屬點壓力是必要的、有益的。田徑運動員在激烈競爭的壓力下很可能比平時發揮得更好；演員麵對觀眾進行演出，往往也比在排練大廳裏表演得更出色。對於能力低的人，主管給他"吃點小灶"是必要的，但也不能因此而嬌慣他們，讓他們過於輕鬆。
--多點愛心與幫助
07．主管不要當"爛好人"
有些主管認為沒有必要與下屬過不去，反正是為公司賺錢，自己沒有額外利益，得過且過算了。
下屬最喜歡這種類型的上司，凡事隻要合格就夠了，不求更好，上司能含糊過去，壓力也減至最低點。可是，工作一旦發生錯誤，這類上司不願為下屬承擔責任，往往為了能向上級交代，幹脆建議將出錯的下屬解雇。
如果你是別人的上司，就不能為了討好下屬而凡事得過且過。此舉除了會影響你的聲譽外，下屬根本不會把你放在眼裏。
有的下屬對工作，隻求合乎標準，不求創新或突破，永遠跟著別人後麵走，以為隻要不過於落後，就算是好成績。老板若雇了這麽樣的下屬，企業不會有大的發展。錢縱然是仍有點兒賺，但卻經不起時間和技術的考驗，很快就會麵臨虧損。
凡事認真，尤其是對於公事，抱著對事不對人的作風，務求下屬把工作做到最好、效率提升至最高，才是經得起任何考驗的上司。
做主管的人都對自己的優點充滿自信，也希望部屬能給予好的評價，所以，當部屬揭發自己的缺點時，一般人都會有排斥的感覺。但是，不管如何掩飾，缺點總會暴露的，部屬都看在眼裏。因此，不要掩飾自己的缺點，在部屬的麵前呈現原本的自我，領導者會使部屬有"原來他和我一樣是同一種人"的親切感。如果彼此的關係能更進一步地發展，甚至會油然而生想幫助領導者改正缺點的情愫。
其次，領導者與部屬打成一片，與他們一起行動。例如，部屬在工作上遇到難題時，給予建議或調其他人來支援，閑暇時與他們一起吃飯或喝酒等。我們都有過這些與部屬一起行動的經驗。請回顧一下我們當時真正的心情。在工作上，你是否有"不得不協助他"或"又搞出麻煩了，真是個令人傷腦筋的家夥"等心情，然後心不甘情不願地給予援助或指導呢？與部屬一起吃飯或遊玩時，有礙於情麵的感覺嗎？還是真心想與他們一起同樂呢？一定要嚴格地反省自己的態度，因為部屬能一眼看穿領導者的心情。
最後必須要留意的地方是，與部屬一起行動時，一定要采取積極與活潑的態度。例如，部屬在工作上有失誤時，為了彌補失誤，需要加班或請其他同事幫忙。此時，領導者若痛苦地向有關部門打道歉的電話，或表現出不愉快的表情及態度，部屬立刻會察覺的。他們會持什麽樣的想法呢？請諸位領導者回想平日部屬對自己的看法。
或許有的人會認為"理論上是如此，但事實上難以坦白地道出自己的弱點，而且也無法快活地采取行動"。努力與否是決定人一生的分歧點。回顧到目前為止的人生，不努力是無法獲得渴望的東西的。這個真理與獲得部屬的信賴感及一體感是息息相關的。
當然，一位領導者不能老是做"好人"。有時候你也必須責備和懲罰。假若你不這麽做，錯誤的事將接二連三地來。此外，你也等於告訴其他的人，不管工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，你都不在乎，下麵的人也會跟著你不在乎。
巴頓將軍勸告別人，對犯錯者應該立即責備；他自己部下每犯錯，他會立即讓他知道。他曾經這樣說過："雖然在戰鬥訓練中我不能殺人，但是我會讓那些犯錯的人因我發怒而情願死去！"
巴頓這套說法和目前最現代化的責備理論不謀而合，這真是件有趣的事。希蘭查德和詹森在他們的暢銷書《一分鍾經理人》中建議，"要在錯誤發生後立即加以責備。你要明白指出他們錯在哪裏；用堅定的口氣告訴他們，你覺得他們錯了。"
當你必須作責備時，記住要立即行之。另外你應該記住，責備是批評的一種，因此你應像我們在書中前麵所討論過的：規過私室。有時候你想罵人，也許經過深談以後，知道犯錯者有不得已的苦衷，那你根本就用不著再責備了。由於你在私下責備人，對你自己或者別人都不會形成幹擾。
假若你在盛怒的狀況下，你可告訴對方你在生氣，而且告訴他你為什麽生氣。生氣是可以的，但千萬不要失去控製。失去控製表示你已失去原來責備的目的。
當你要責備人時，你得謹記自己要達成的目標。你不是要傷害別人、引起別人反感或是恐懼，而是要別人知道錯誤，謀求改進。瑪麗·凱責備人用的"三明治技巧"--在責備前後加上稱讚，是可行的方法之一。另一種方法則是遵照布蘭查德和詹森的方法："你應和他們握手或是拍拍他們，讓他們知道你並不是和他們處於敵對立場。你應提醒他們你多器重他們。同時要強調你隻是責備他們這次的行為，而不是他們個人。讓他們了解責罵過了，一切也就過去了。"
08．處理衝突要運用技巧
作為一位優秀的管理者，你需要知道自己，以及對方處理衝突的風格，理解衝突產生的情況，並考慮你的最佳選擇。
1．你處理衝突的基本風格是什麽樣的
盡管大多數人都會根據不同的情況改變自己對衝突的反應，但每一個人都有自己處理衝突的基本風格。例如"和事佬"和"坐地泡"。
你應當理解自己處理衝突的基本風格，因為基本風格表明了你最有可能如何行動，以及你經常使用的處理方法。
2．謹慎選擇準備處理的衝突
並不是所有的衝突都必須處理。我們不應當對所有的衝突一視同仁。一些衝突可能不值得花費精力，還有一些你真的無能為力。
"回避"可能顯得是在逃避，但有時候是最恰當的做法。通過回避瑣碎的衝突，可以提高整體的管理效率。因此，你必須謹慎地選擇準備處理的衝突，把精力留給那些有價值、有意義的事件。
不要天真地以為管理高手可以解決所有的衝突。一些衝突根本就不值得花費精力，還有一些衝突在你的影響力之外。剩餘的一些衝突才是你應當處理的，你首先應當把它們挑出來。
3．評估衝突當事人
如果你決定處理特定的衝突，花時間仔細了解當事人是十分重要的。
什麽人卷入了衝突？衝突雙方各自的基本情況是什麽？雙方的資源狀況如何？如果你能夠站在衝突雙方的角度，設身處地看待衝突，則可以更深入地理解衝突的實質，處理成功的可能性也會大大提高。
4．評估衝突的原因
衝突不是在真空中產生的，它的出現總是有理由的。選擇解決衝突的方法很大程度上取決於衝突發生的原因。通常情況下，衝突的原因可以分為三種基本類型。
(1)溝通差異導致的衝突。溝通差異是指雙方的意見不一致。人們常常輕易的認為，大多數的衝突是由於缺乏溝通造成的，但事實上，許多衝突中卻伴隨著大量的溝通。
有一個錯誤的認識，就是將良好的溝通與別人同意自己的觀點等同起來。乍看一下，幾乎所有的衝突似乎都是由於溝通不暢造成的，進一步分析，不一致的意見是由於不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值體係，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能過分重視不良的溝通因素而忽視真正的原因。
(2)立場差異導致的衝突。每一個人或者組織都有自己獨特的利益和觀念，這是導致衝突的重要原因之一。
企業內部，由於組織存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部門或者利益團體。這種組織結構上的原因導致整和的困難，其結果就是衝突。
這種衝突不是個人恩怨造成的，處理起來也很麻煩。
(3)個性特征導致的衝突。一些人的特點導致別人很難與他們合作。個人的背景、教育、經曆和培訓等因素塑造了每一個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
這些人格上的差異也會導致衝突。