要善於鼓勵他人
老板的讚美是對員工的肯定，你的讚美可以給員工以極大的鼓舞。成功的老板都善於對員工表達出自己的讚美。
“要成為一個優秀的管理人員，你必須了解讚美別人的意義，讚美是一種有效而不可思議的力量。”這是美國著名企業家瑪麗?凱的經驗之談。
一個企業或經濟實體是一個群體，表現出群體行為。領導者的因素是決定群體行為的重要力量之一。領導者在其位必須謀其政，充分利用自己的影響力來達到最好的領導效果。
讚美下屬就是無數影響力中效果比較顯眼的一個。
鮑勃?胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉礬。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰中的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛哭不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F—51飛機。”
讚美，作為一種語言藝術，在展示班組長領導魅力、和諧班組人際關係中有著獨特的功能。當你讚美別人的時候，既展示了自己的善良、真誠、坦**和高尚，也給予了他人最珍貴的禮物——自信，而當他人接受這一禮物時，就會對讚美產生妊感。相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終生記住這一教訓，永不再犯。那麽，你是否還認為，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你義何必如此呢?也許你的下屬並沒有大錯，而你正在氣頭上，口無遮攔，倒讓你們彼此成了對立麵，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。
常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為。”讚美別人也是一樣，勿以善小而不讚。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂於助人、整理辦公室的衛生狀況等，不一而足。諸如此類的小事，粗心的領導往往視而不見。從這方麵講，人們的視野中就無疑造成了許多盲點。怪不得許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖幹不成大事，卻默默無聞地為公司、機關、學校等付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業業，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼裏，這些人仿佛不存在一樣。真正的讚美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來誇獎別人一下。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真幹淨”。你看，就這麽一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並“以身相許”。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。
法國“銀行大王”恰科，就是因為得到這樣的“伯樂”賞識才獲得成功的。
恰科年輕時曾在一家銀行打雜。為了生活，他每天都辛苦幹著一些低賤的工作，但他並不在意，而是認認真真地工作著。
恰科認真負責的精神終於被當時所在的公司董事長發現了。一天，就在他退出辦公室時，他自己並未在意的一個動作改變了他的命運。
當時，打掃完衛生的恰科一出門，突然瞥見門前地麵上有一根大頭釘。為了不讓它傷到人，恰科不假思索地把它撿了起來。
這一切恰巧被董事長看見，他馬上認定，如此精細小心、考慮周全的人，很適合在銀行工作。所以，董事長決定提升他，並在公司中大力表揚這種敬業精神，於是恰科更加努力，最終，他以自己的奮鬥成為了這家銀行的董事長。
從小處著手誇獎別人，不僅會給別人以出乎意料的驚喜，而且可以使領導獲得關心、體貼入微的形象。一位服裝店的職員發現新上架的一件衣服做工有問題，及時把它轉移到顧客看不見的角落裏。值班經理誇她為公司著想，維護公司的榮譽，還決定給她加獎金。這位職員簡直有些受寵若驚之感，到處讚揚那位經理眼快心細，自己的一點小成績也逃不過她的眼睛，在這樣的公司工作才有價值感。這位職員從經理稱讚中所獲得的，不僅是受獎後的快樂，更多的是對這位經理關心的感激，使她感受到自己生活、工作在一個溫暖的集體之中，從而激發了她的工作熱情，增強了責任心。
暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃?納爾遜（B0bNelson）說：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勳章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，並及時地親自表示嘉獎。”
卡耐基曾說過：“給他一個超乎事實的美名，就像灰姑娘故事裏的仙棒，點在她身上，會使她從頭到腳煥然一新。”
假如一個好員工由於某種原因變成一個粗製濫造的家夥，你解雇他是完全沒有用的。你責罵他也隻會遭受他的怨恨。這時你不妨讚美他一下。
亨利是一家汽車經銷商服務部的經理，他的公司有一個工人工作每況愈下。但亨利沒有對他吼叫或者解雇他，而是把他叫到辦公室裏去麵對麵地談一談。
他說：“比爾，你是一個很棒的技工，你在這條線上也工作了好幾年了，你修的車子頤客很滿意，其實有好多人讚美你的功夫深。可是最近，你完成一件工作的時間加長了，而且質量也比不上你以前的水準。你以前真是個傑出的技工，可是我想你一定知道，我對你現在的情況不太滿意，也許我們可以一起來改正這個問題。”
比爾回答說他並不知道他沒有盡好職責，並且向他的上司保證，如果他所接的工作並未超出他的專長之外，他一定去改進它。這就是讚美的力量。
但讚美是一門學問，其中奧妙無窮，“懂行”是一個重要法則。“懂行”的實質是能抓住讚美的事或物的實質，不說外行話，讓別人聽起來在行、老練。許多人常犯外行的錯誤，見了什麽都說好，見了誰都說高，有的是不懂裝懂，有的是隻知其一，不知其二，語言不到位，說不到點子上去，切不中要害，缺乏力度。在書法展上，我們經常聽到一些似懂非懂、不懂裝懂的人發出這樣的讚歎：“這字寫得真好!”問他究竟好在哪裏，他支吾半天說不出個一二三來。或者是隨便說幾句人雲亦雲的話，讚美一個人或者一個集體，並不難，也不可貴。貴在實事求是，難在真情實意。
要知道，吹捧與獻媚，都是帶糖衣的毒品。這種讚美言不由衷，盲目誇大，吹得天花亂墜，到了令人難以置信的地步。老板讚美員工當然也應當注意這方麵的問題，不然就會讓下屬感到與領導之間的距離，從而形成不信任感。
讚美員工時，語言當然不可溫吞，要具備應有的熱度。如果任意貶低下屬的優點或成就，那麽就會打消他的積極性，影響他今後工作中的態度。但是不適當地拔高下屬的成就，人為地加上本身不具有的價值、意義，甚至流於俗氣的誇捧，也會產生不良影響，會使受到稱讚的人產生盲目自大的心理，誤以為自己確有那樣的成就，從而墜入“隻見樹木，不幾凡森林”的迷霧之中，澆滅了下屬發憤圖強、努力開拓的意識。其次，會造成其他下屬的心理失衡，人們崇拜的是真正的榜樣，而不是人為塑造的“泥像”。對於名不副實的“典型”，人們會由不服氣到猜疑，甚至討厭，懷疑他是否給領導行賄?這樣不但起不到應有的示範作用，反而會離散下屬之間的凝聚力，甚至還會給領導增添許多不必要的煩惱。當然，如果領導對下屬的讚美恰到好處的話，那麽益處就舉不勝舉了。
68．批評也是一門藝術
批評與表揚是領導者重要的工作手段，所以必須掌握好批評的藝術，使批評卓有成效。有些領導在批評人的時候，一副盛氣淩人、居高臨下的樣子，臉難看，話難聽，不講究方法，這樣的批評效果是不好的。
有一個單位新提拔了一個領導，在開年終總結會的時候，這個新領導總結一個部門工作的時候，就批評這個部門，說這個部門的工作沒有做好，沒有走出去，沒有深入到下麵去。被批評的部門負責人對新領導的批評很不服氣，其主要原因，一是，新領導在批評這個部門的時候並沒有和這個部門領導探討過他們的工作，交換過意見；二是，由於經費十分緊張，要深入到下麵去，從經費上就要消耗很大一筆；三是，從這個部門分管的工作看，主要的工作日標是沒有什麽實際意義的。基於以上三點，被批評的部門負責人當場就小聲地在議論，其他的職工也在議論，可這個新領導並沒有察覺到下麵的反應，最後，被批評的部門負責人在會場上就和這個新領導頂撞起米，頂撞的理由就是前麵提到的三點，最終的結果是這個新領導沒有下得了台。
在職場中，你的下屬不是神，再優秀的職員也有犯錯誤的時候，做上司的肯定要去指責他。雖然很多時候這種行為是善意的，但如果不注意方式方法，一味措辭激烈，那麽這些“炮彈”隻會激起對方強烈的心理“反彈”，於事無補。如果我們用委婉的方式、希望的語氣加以勸導，不僅可以發揮“炮彈”原有的“教育功效”，而且這些“糖衣”又能使人樂於接受，豈不兩全其美。不要像上述例子中的領導，最後使自己下不了台。
由此可見，批評下屬是一件不太輕鬆也不容易的事情，有時會令那些缺乏管理知識和經驗的領導者感到無所適從。但是，誰都會犯錯誤，批評也是一種藝術。如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低部門的工作效率，甚至影響整個團隊的工作情緒。
領導在批評員工的時候應當注意以下9個方麵：
1．批評要以事實為依據
領導者在批評他人的時候，不能根據個人的好惡，也不能偏聽偏信，而應該以事實為依據，做到實事求是，是非分明，隻有這樣才能達到良好的效果。有些領導在批評別人的時候，很容易感情用事，一切根據自己對事物的了解，聽信一部分人的語言，並不對事情的真偽做客觀公正的評價，其批評的效果並不理想，有時甚至起到了相反的作用。
2．要把準火候
人都是有自尊心的，即使是犯了錯誤的人也不例外，更何況絕大多數的人也都能知錯就改的。因此，作為上司批評下屬時，一定要注意把握好火候。幾句話就能解決問題的，就不要多說，點到為止；一次批評已經奏效的，就不要再次提起，適可而止；宜采用私下批評的，就不要采取公開批評的方式，要顧及被批評者的臉麵和影響。批評時不僅要指出下屬的錯誤，更要平心靜氣地和下屬一起分析產生錯誤的原因，並共同探討有效的解決問題的方法，給下屬一種親近感、愛護感。當然，必須采取公開曝光式批評的也不能姑息遷就，以免問題發展成普遍性的通病而難以收拾。
3．不要威脅下屬
威脅下屬容易讓下屬產生“仗勢欺人”的感覺，同時難免造成管理者與下屬的對立。這種對立會極大地損傷部門內部的團結和合作。如果下屬感覺自己的尊嚴和人格受到了侮辱，很難想象他能再全心全意地為公司工作。
在下屬認識到自己的錯誤後，管理者應該盡快結束批評。過多的批評會讓下屬感到厭煩。另外，管理者不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴邊，喋喋不休地反複嘮叨。
如果在批評時，下屬有抵觸情緒，在批評後的幾天之內，管理者應該找下屬再談談心，消除下屬可能產生的誤解；如果批評後下屬還沒有改正錯誤，要認真地分析他繼續犯錯的原因，而不應盲目地再次批評。
實際上，溝通是解決問題的最佳方法。大多數的錯誤不是由F屬主觀引起的，可能是多種因素的綜合結果。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承擔的責任。一味地批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多管理者的通病。
4．批評時問清下屬犯錯的原因
雖然管理者可能自認為已經清楚地了解了事件的客觀真相，但在批評時還是要認真地傾聽下屬對事件的解釋。這樣做有助於管理者了解下屬是否已經清楚了自己的錯誤，也有利於管理者進行進一步的批評。有意思的是，下屬往往會告訴管理者一些管理者可能並不清楚的真相。如果管理者沒有辦法證實這些問題，則應立即結束批評，再做進一步的調查了解。
5．批評要有善意、誠意、真意
不能借題發揮，發泄個人私憤，而應使人從真誠中看到一份關懷。如果領導在批評別人的時候帶有敵意，沒有誠心，甚至是借題發揮，發泄私憤，那麽，作為被批評者有可能口服心不服，更有可能當場和你頂撞。
6．盡量對事不對人
雖說事情都是人做的，但在批評下屬時，還是要盡量對事不對人。這樣做也是為了防止讓下屬認為你對他有成見。“對事不對人”不僅容易使下屬客觀地評價自己的問題，還讓下屬心服口服；它的重要意義還在於這樣可以在部門內部形成一個公平競爭的環境，使下屬不會產生為了自己的利益去溜須拍馬的想法。
7．注意選擇合適的時機和地點
你一定要明白，不管別人的文化程度如何，也不管他在什麽環境中成長的，不管什麽人都有一個共性，那就是自尊心。你在批評別人的時候，如果不選擇適當的時機，適當的場合，那麽盡管你的事實鐵證如山，但很有可能你在批評他人的時候，被批評者會當場和你頂撞起來，為什麽呢?那就是你的批評使被批評者的自尊心受到了傷害。在實際的工作中，這樣的事例是不少的，你一定要牢記。
8．使用委婉的批評藝術
每個人都有屬於每個人的自尊，在批評下屬時，要鞭辟入裏地使用委婉的批評藝術，讓下屬聽了之後，開心地接受並改之。一天中午，斯瓦伯經過他的一家鋼鐵廠，碰見幾個員工正在抽煙，而頭頂上正掛著“請勿吸煙”的牌子。斯瓦伯先生是如何處理這一情況的呢?他沒有指著牌子說：“你們難道不識字嗎?”而隻是走過去，遞給每人一支雪茄，然後說：“孩子們，如果你們到外邊去抽，我會很感激。”員工當然知道犯了錯，但是斯瓦伯先生不但沒說什麽，反而給了每個人一支雪茄當禮物。如果是你，你能不敬重這樣的老板嗎?
範納梅克是費城一家很大的百貨公司的老板，他也喜歡運用這樣的方法。範納梅克每天去公司一次。有一次，他看到一位女顧客站在櫃台外麵等著買東西，可就是沒有人去招呼她。售貨員呢?他們聚到櫃台遠處一角，在淡笑著。範納梅克一聲不響，悄悄走進櫃台，自己招呼那位女顧客。然後他把貨物交給售貨員去包裝，自已就走開了。從此，再也沒有類似的情況發生了。
9．對症下藥
批評的要領是要抓住問題的實質。但必須注意根據批評對象的不同特點，采用不同的批評方式。因為不同的人由於年齡、閱曆、文化程度、性格特征等方麵的不同，接受批評的態度和方式也迥然不同。對於性格內向、善於思考的人，可采用提問誘導的批評方式，讓被批評者通過回答問題來反思、認識自身的缺點錯誤；對於脾氣暴躁、否定性心理表現明顯的人，可采取商量探討的批評方式，使被批評者置身於一種平等的氛圍中，在心平氣和的條件下虛心地接受批評意見，避免一下子談崩；對於性情大大咧咧、什麽都不在乎，心理承受能力特別強的人，可采取單刀直入的批評方式，一針見血地促其警醒。