44、沒有讓部屬知道公司的大計畫?

工作情境

「我知道我沒有盡力向事先規畫好的零售商推動『適足樂」。」傑生承認，「可是它在我們的生產線中並非屬於舉足輕重，我花了很多心血在已經建立的女性內衣和睡衣兩條線上。」

「咱們最出色的業務代表怎麽會如此天真?」你氣得七竅生煙。「總經理在六個星期前就宣布過，我們要打追襪子市場。你難道不知道先試探零售商對新產品的接受度是多麽重要嗎?而如果你毫不推動，我們顯然一點辦法也沒有。」傑生回答，「你可能曉得適足樂是龐大的一條生產線，可是從來沒有人告訴遇我。當然，如果我曉得我們要全力追軍襪子市場，我就會用截然不同的方法來做。可是你不能隻是說句【去推動這個」，就巴望我了解那代表什麽意義，你必須給我完整的速景。」我做錯了嗎

部屬之所以需要遠景起碼有兩種用途：一、它提供訊息。告訴他們公司輕重緩急的順序。如果傑生認為適足樂隻下過是公司涉足的一條副線，他是不會太在意該產品是否有什麽進展。可是如果他知道這是公司想加入的一整個新產品的試金石，他就會如他所說的：「用截然不同的方式來做。」他必定會在工作時，向既有的客戶強調該產品，甚至去開發對此產品比對女性內衣及睡衣更感興趣的潛在新客戶。

二、它讓部屬知道自己在公司的宏偉計畫中。位置何在，以及他們的工作將會如何影響到其他部門，這是另一種稍微不同的遠景，與前述有所下同。部屬不僅需要知道公司整體利益最重要的事情，也要了解他們如何有肋於達成那些目標。

那樣的訊息可以讓他們降低內部摩擦。舉例來說，倘若傑生知道他的月業績是去擔負新產品，他將會更花心思把計劃做得更精準、適時，尤其他也了解不良的計劃，會降低產品的競爭力，影響銷售，而且如果產品有瑕疵，憤怒的客戶會退貨。可是他若一點也不了解上述的連鎖反應與訊息的流通，他很容易就會以為某個計畫隻不過是做做紙上功夫，但實際上他的真正任務卻是向客戶大力進行推銷。

良方

你可以向傑生解釋總經理對新生產線的宣告內容!|把一切相關的事情通通說清楚，包括價格定位、生產時間表，以及其它你所知道關於公司要進入襪子市場的一切消息。雖然傑生過去幾個月的表現無法彰顯零售市場對該項產品的接納程度，可是他可以輕易地改變方法，協助公司推動這條新的生產線。

下回該怎麽做

①向所有部屬做個公司簡介。假如你的公司本身就有簡介課程，就直接用：如果沒有，你可以收集公司平常郵寄或贈閱給廠商、客戶的簡介，包括公司營運目標、活動、坐落地點、規模以及其它一般信息。你或許也可以用包含上述信息的錄像帶，來達成這項目的。

即使有些部屬可能已經在公司工作了五年、十年，但請他們同樣瀏覽這些簡介信息，因為這些信息透過潛移默化會造成何等影響，你永難估算。有許多人安於他們的職務，隻曉得自己職責所在的那一小塊活動範圍，而對公司整體的大遠景一無所知。不過，學習永遠不嫌晚。

②安排其它單位向你的部屬做簡報。偶爾，邀請與你們部門往來的部門經理或業務代表，來簡介你們兩個單位間的運作情形，借機拓展雙方工作上的交流，並且讓你的部屬更清楚了解如何使媒介工作更順利進行。此外，你們還可以順道探討可能潛在的問題，找出避免之道。

③確定你的部屬完全了解和他們有切身關係的公司政策與宣布。在本章的第一個單元裏，我們為你描述了如何讓部屬掌握公司目前正在進行中的事務。我們所舉的方法，諸如將通訊與宣布事項當成例行公事來做、在員工會議時做筆記並傳遞訊息、和員工個人進行一對一會議，還有從與大遠景息息相關的電子郵件中摘錄營運目標是什麽，自己如何配合公司，可是他卻錯過了一則重大的新發展。畢竟，大遠景下是靜止不動的，你的部屬需要看到它做丁那些改變。

管理迷思

下向部屬解釋與他工作密切相關的事項，一定是錯的。可是這樣一件事卻也很容易被忽略。

最重要的是，欠缺對大遠景的了解不至於妨礙部屬的日常表現。缺乏對整體遠景的認知不會有什麽大不了，直到某個危機出現而部屬必須當場做出重要的決定時，才會顯露出它的重要性。因此，屆時欠缺整體遠景的認知將可能使糟糕的情況更加雪上加霜。掌握遠景的重要訊息通常是個預防措施!!保障萬一有一天部屬要做個重要決定而你不在現場，不至於出紕漏。

拒絕犯錯管理法則

我們希望你不要掉入和部屬一樣的困境!!隻知道自己掌握的那一小塊範圍內的事情，對於自己單位在公司整體運作中所知有限或不清不楚。我們認識許多高階經理人，特別是由基層做起升任高職的，他們從未曾有過那種寬廣的視野。如果你確實曾身列這些目光短淺的經理人之列，我們要勸你不隻要好好提供給部屬這種機會，還要做得更多。譬如，和你地位相當的人士商談輪流舉辦課程，讓你們所有人在相關運作上，取得經驗。並且鼓勵老板利用部門會議就各單位實際發生的事件，彼此做信息交流。誠如讓你的部屬在對公司懵懵懂懂的情形下辦事是很艱辛的，而對你來說一樣糟糕。你所作的決定應該考量公司或部門整體福祉，而非隻針對你們的小單位，而你之所以身為團隊主事者，本來就具蒲這漾均責任。