5獎勵分明 善用激勵

人有一係列基本需要，心理學上期望理論認為，人之所以努力工作是因為他覺得這種工作行為可以達到某種結果，而這種結果對他有足夠的價值，換言之，人們是否努力工作，一是要看自己的努力是否能導致良好的業績和評價；二是要看良好的工作績效能否帶來組織的獎勵，如獎金，加薪或提升；三是看組織的獎勵是否符合個人的需要。作為一個好的管理者必須了解員工的想法，發揮他們的特長，並適時獎勵才能激勵他們發揮最大的作用。我們都知道二十一世紀最重視的是人才，可人才市場化的流通機製也讓管理者必須將如何留住人才提上了日程，在這個方麵適合的獎勵機製非常重要。首先對好的合理的建議提出者必須給予獎勵；其次獎勵還要及時，否則會產生“滿足不滿意”；再次在獎勵的時候，不要搞什麽“吊胃口”，因為大家主要不是為了那兩個銀子，而是尋求一種心理的滿足，就像年三十的餃子不讓吃，到中秋才端上來，就沒那個味了；最後管理者應抓住先機，否則被動處理就達不到預期的效果。

傑克是世界上著名的電力工業公司——通用電氣公司(CE)的一名工程師，他在CE工作了一年，年薪是10500美元，在一年的時間裏他克服了多項難關，為公司幾個大項目的順利實施立下了汗馬功勞。一年後他的第一位老板給他漲了1000美元的工資作為嘉獎。傑克感覺非常良好在事業上雄心勃勃，可不久之後他發現他跟他們辦公室中其他表現不太好的人薪水是完全一樣的。他感到非常惱火，他認為自己應該得到比“標準’’加薪更多的東西。他去和老板談了談，但是討論沒有任何結果。就這樣傑克工作的積極性大受打擊。想起當初GE招聘他的時候，給他的感覺是到處鋪滿了紅色的地毯，有無限的希望，並認為他正是公司開發新型PPO的最為合適的人選，

可現在韋爾奇眼前看不見紅地毯了。他萌生了換工作的想法，並順利找到了一家。至到他要離開的時候，他的上司才感覺到了事情的嚴重性，“不行，我得想方設法把他留住。”這位年輕的上司當晚就邀請傑克夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸說傑克一定得留下，並承諾了各種優惠的政策，傑克最終留在了公司，12年後他成為GE公司最高負責人(首席執行官)。其實傑克的上司最初就非常欣賞他的才幹，隻是忽略了獎勵對一個人的巨大影響，才差點築成大錯。好在那個年輕的經理能及時補救，正是他的挽留讓公司有了一個偉大的首席執行官，一個偉大的企業家。

日本一家公司在戰後迅速發展，且人心極其穩定，在此公司工作的人從沒有出現過自己跳槽的情況讓其對手公司大為頭痛。經過調查，他們發現這家公司董事長是一個非常善於運用激勵的人，他的一些出人意料的獎勵常常能讓員工心花怒放。有一次，總務股的一個辦事人員，不小心把一個寫錯了價格和數量的商品郵件寄出，這個董事長知道後，馬上命令另一個員工將它取回。這個員工很不滿意，便小聲地發著牢騷：“我怎麽知道他投在哪一個郵筒?叫我做這個事，沒有道理的!”但董事長非常堅持，他也隻好去了， 那個員工立刻前往船場郵局，費了許多唇舌，最後，總算把郵件放在了董事長的麵前。 “辛苦了!”董事長露出欣喜的微笑，接著就拿出一份比較講究的禮物獎賞給了那個員工。在這樣的情況下，那個員工陰翳的心情立即一掃而光，哪裏還有不滿的情緒，所以獎勵一定要及時。就是這個董事長隻要一有機會就犒賞員工，方式也很特別，他總是把員工一個個叫到董事長辦公室發獎金，而且常常在員工答禮後，正要退出時，他叫道：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”待他再要退出去時，又說：“這是給你太太的禮物。”得到了這些禮物，員工心裏非常高興，鞠躬致謝，正要退出辦公室時，可能又聽到董事長大喊：“我忘了，還有一份給你小孩的禮物。”這個董事長真的那麽迷糊嗎，當然不是，獎勵當然可以一次都發完而且省事，但效果就大不一樣。

獎勵期望值不能太高。高了開始感到高不可及，真的達到了，以後的欲望更加高。而如果一時達不到情緒就容易低落，不利於以後的工作。降低期望值，稍有成績，及時鼓勵，“細水慢流”，使得激勵不斷，就容易調動人的積極性。像上麵提到的那個董事長，他把一次小小的激勵也要分成若幹份兒，使得激勵內容豐富，形式也活潑。每一次激勵之後，都讓人又有所期待，效果非常好。哪怕某一次獎勵的少了，員工們心裏也會這樣想：好好幹，等著吧，好事還會有的。激勵是一門學問，不同的人有不同的期待。對於普通員工，這一套類似叫“小恩小惠”的就可以，對於卓越人才，自然不同，他要的可能就是一套舒適的住房，一把車鑰匙，一個非常誘人的股票期權了。這些都有待我們在日常的工作中慢慢積累。