4企業應急方案

1982年9月29日到10月1日，美國芝加哥地區有七人由於吃了含氰化汙染物的泰爾諾膠囊而死於非命，經媒體報道後，僅僅三天時間，生產泰爾諾的美國強生公司的銷售額直線下降了87％。公眾恐懼地把每個可疑死亡事件都認為是氰化物毒殺(共計250起可疑之死及傷病)，報道的影響和可疑的死亡導致強生公司的股票市場價值下降了20％(約為19億美元)。

盡管這實際上是包裝上出的問題，但強生公司還是馬上采取行動：全部收回了試驗樣本，回收銷毀了3100萬瓶泰爾諾膠囊。一個“危機七人管理小組”每天在首席執行官辦公室內集中兩次。“60分鍾”的應急小組拍攝下了在戰略會議上這個團隊的整個過程，首席執行官本人也在國家主要的電視台上露麵解釋道歉。在此過程中，強生公司做了2500多家媒體谘詢和125000份相關主題的剪報，檢驗了大約800萬藥片，僅發現75片含有氰化物。強生公司還檢驗和銷毀了2200萬瓶泰爾諾，其成本超過1億美元。 最終，強生公司又花了3億多美元，來推銷其重新包裝的“三層密封抗損壞”膠囊。在五個月內，強生公司恢複了危機前的70％的市場份額。但沒有想到，1986年冬天，紐約市的一位婦女也因服了這種含氰化汙染物的膠囊而身亡。強生公司當局立即決定，對其櫃台上出售的所有藥品不再使用膠囊包裝，而采用塑料封裝的片劑形式。雖然這樣做的成本是很高的，大約耗費了1．5億美元用於回收膠囊、重新組織生產過程以及新包裝藥片的促銷。

企業常有一些不可預料的突發事情發生，當企業沒有危機計劃時，對顧客和公眾的關懷是危機管理成功的關鍵。強生公司在沒有完整的危機管理計劃的不利情況下，還能製勝的關鍵在於強生公司的迅速反應，在產品失敗或產品汙染情況下，管理層做出了兩個最具影響的危機管理步驟：1．回收了所有產品(零地區策略)；2．保證了迅速通知所有潛在的消費者。這些行動含有損失，但覆蓋了此次危機最差的惡果。通過零地區策略(從所有地區運走所有相關產品)和大量的溝通努力(警告可能的產品汙染)，強生阻止了問題的進一步升級。在接下來的工作裏，他們針對泰爾諾膠囊含有有毒物質，而設計了不汙染的產品包裝。將膠囊包裝變為固體或頂上加蓋的包裝。通過尋找機會，提高了公司的良好形象。強生公司在處理危機中無疑是一個贏家。可不可以歸納出5個主要因素：保持交流渠道的暢通；采取果斷、正確的措施；守信於產品；不惜成本維護其公眾形象；放開手腳重塑品牌。