16.痛並快樂著

·黃金寓言·

牧人趕著牛群在樹林裏放牧，發現少了一頭小公牛，到處尋找也找不到。於是牧人禱告說：“神啊！如果讓我把偷牛賊找到，我情願貢獻一隻羊來祭您。”接著他翻過一個小山崗，看見一頭獅子正在津津有味地享用著他的小公牛。牧人嚇得四肢發抖，合起雙手向上天祈求道：“我剛才禱告，如果能找到偷牛賊，我就獻出一隻羊，現在我已經看見賊了，我願意補充我的諾言，隻要能讓我從獅子口下保住性命，我情願在丟掉小公牛的基礎上再賠上一頭大公牛。”

故事中的牧人是聰明的，他懂得一個很重要的道理：犧牲，沒有付出怎麽能有回報呢？為了一頭小牛，他願意犧牲一隻羊；為了自己性命，他願意再舍棄一頭大牛，可謂明智。

黃金案例：若能撿到西瓜，不妨丟掉芝麻

郭士納於1993年4月1日就任IBM首席執行官後，他知道雇員們心裏最急迫的問題就是：我一個月後還會在公司幹嗎?半年之後呢?為了使雇員們不致惶恐不安，郭士納剛上任五天就竭力向雇員們保證，雖然他的扭虧為盈計劃難免會傷害一些人，但他會盡力緩解痛苦的。他知道每個首席執行官在動手裁員前都說這話，可是他在4月6日的一份備忘錄中說的卻是肺腑之言，備忘錄中說：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被宣布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業績評分的報道，當然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的。我知道這對大家都是痛苦的。但大家都知道這也是必要的。我隻能向你們保證，我將盡一切可能盡快地度過這個痛苦時期，好讓我們開始向未來看，並期待著重建我們的企業。”

他用電子郵件把這份備忘錄發給IBM的所有員工。這和IBM以前的領導人與雇員溝通的方式大相徑庭。不再用約翰·阿克斯的正式電視講話這一辦法了，因為雇員們都知道用不著理睬他的講話。而現在第一次有位IBM的首席執行官把電子郵件發給全公司的人。這是非正式的、個人間的和前所未聞的——而且很難避免。有誰能不打開公司的新首席執行官寫給自己的電子郵件呢?從一開始，郭士納就試圖突破傳統，想表明IBM不必要那麽一本正經，隨和的方式也是很好的。

聽了郭士納的話，IBM的員工中很少有人會完全放心的。但是他知道自己真的別無選擇。正如他所說：

“90年代的啟迪就是，世界上任何地區的公司都不能保證一個員工都不辭退。那是空頭支票。”

但是，他知道要開通與員工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦誠態度。當然，會裁減更多人員，但是他也希望，那些有幸留下的員工會開始感覺到過了一關。因為他向他們許諾，一旦裁員結束，就不再裁員了。留下的人會覺得他們的工作在長期內是有保障的。他們能毫無憂慮地重新工作。他何時行動呢?在這個關頭他還不知道。但是他決心已定，在不可避免的一次性裁員結束後，他要說：“我們可以對客戶、雇員和股東說，我們公司不是一味裁員。裁員工作已經過去了。”

當郭士納下定決心重組IBM公司時，沒有什麽能夠阻擋他的進程。公司的創始人老托馬斯·沃森和他的兒子早已去世，但他們的影響，尤其是老沃森的影響仍然根深蒂固。這父子倆創立並設計的企業文化是IBM鼎盛時期的支柱；但也正是這種日益變形、扭曲了原意的企業文化使IBM最近幾年日漸衰弱。郭士納知道改變企業文化並非易事，因為它已經如強力膠一般使公司與員工緊緊團結在一起，但他同時也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破這種舊的企業文化。

7月27日，IBM宣布，裁減35000名雇員。

IBM的人數從1986年頂峰時的406000人下降到1993年元月的301000人。而且預計到1994年底降到225000人。

在郭士納大刀闊斧進行裁員的過程中，甚至連他自己的兄弟也未能幸免。長久以來，IBM的管理人員一直在研究關於重組、降低成本的提議，啟動了一個又一個計劃，直到媒介和金融分析家們得出結論，公司的問題是解決不了的。郭士納對此表示不屑。從一開始他就知道這些問題不是解決不了的；問題之所以存在，是因為沒人願意正麵解決這些問題。他在RJR納貝斯克公司的時候就已經解決了如何轉變一個大公司的問題，他自信對IBM可以采取同樣的辦法。

郭士納執意摧毀那些已在公司建立起來的勢力範圍和地盤。“不能有政治家，”他說，“應解雇政治家。”為了貫徹他的觀點，郭士納采用了另一種戰術：“我們公開處理了不願執行新計劃的幾個人。這是為了告訴每個人，我們是動真格的。”其中一位公開的靶子與這位新的首席執行官的關係很近：就是他的兄弟，迪克·郭士納(Dick Gerstner)。迪克·郭士納親切、和善，人緣也好，是老IBM的縮影。人們一度以為也許該是迪克·郭士納成為代替約翰·阿克斯的人。迪克由一名工程師起家，而後升至IBM亞太集團的負責人，1988年被任命管理有諸多麻煩的個人電腦業務。任職以前，他生了一種怪病，三年沒有工作。做了兩次脊柱手術後，他被診斷為患了萊姆(Lyme)關節炎。迪克1992年11月離開IBM，第二年春季回來參加一個曆時90天的谘詢項目。這使他能比較靠近他的兄弟，並且歡迎他的到來。

兄弟倆都覺得處境尷尬：郭士納領導著公司，而迪克有可能讓IBM其他人知道這位新老板是什麽樣的人。郭士納不喜歡他的兄弟在身邊——不是因為迪克過分談論這位新老板。郭士納愛他的兄弟，但是他想有一個好的、沒有障礙的開端，而迪克擋了他的路。新官上任，郭士納計劃讓IBM趕快行動起來。像迪克一樣的人必須離開。可他們是兄弟——迪克和郭士納。

盡管他決定裁掉成千上萬的員工，但郭土納或許可以讓迪克成為例外；他或許可以讓迪克繼續在IBM做谘詢工作。可郭士納覺得一邊使員工們相信IBM就要發生巨大的變化，同時又把自己的兄弟留在身邊，他會良心不安的。

迪克記起他們在IBM第一次遇見時，“我們倆都有點兒不安”，他承認，“郭士納和我都覺得我再呆下去是不合適的。我身體不好，三年來，我沒做過什麽事情，那個團隊把事情辦砸了，我也是其中一員。郭士納最不願意看到老班子中的一員恰好是他兄弟。”不隻因為這些，迪克說，他已準備離開IBM了。“每個人都問我，郭士納是什麽樣的人，他們該如何討好他。這太讓人受不了。我非常高興地看到自己三個月的任務就要結束了。”類似的話隻出現在公開場合。盡管這樣，郭士納的做法仍使很多員工感到他至少是不講兄弟情誼的。

即使讓他親兄弟離開的決定是痛苦的，但郭士納絲毫不動聲色。他真正表現出來的是一種給IBM帶來新生命的決心。別人認為他鐵石心腸，是個頑固派，為達到自己目的出賣親兄弟的混蛋。沒錯兒，他們是對的——這也是郭士納要達到的目的。他在備戰，他希望人們嚴肅對待這場戰爭，否則，會有更多的人作為靶子被推出來示眾。

黃金提示:

當企業麵臨生死存亡之際，必須壓縮開支和精簡機構，這時，進行裁員是難免的，隻是方法要是善意的，對於公司一些碌碌無為的人隻有讓他們另尋高就。

當然，解雇員工是痛苦的，但又是非常必要的，若是解雇背叛公司的人還好說，怕就怕解雇一些不是太稱職或者一些老職員，這就需要勇氣和謹慎。

1．機會要選擇適當。如果想解雇他，應該對公司最為有利的時機，以便最大限度地減少解雇他所給公司職工帶來的震動和對公司帶來的傷害。

2．對付想跳槽的員工，最好的辦法是由他提出辭呈。讓他體麵地離開公司，總比管理人直接下逐客令好。

3．讓別人來“聘用”他。有的公司礙於當時聘用人的後台關係，或其他難以言明的因素，不便直接下令讓某人離開公司，總是說服別的公司接收此人，並讓這家公司主動找該人聯係工作。

4．為解雇的職工找到合適的位置。有些職工雖然肯幹誠實，但是礙於自身文化水平較低、適應能力弱等原因，不太適合公司業務發展需要。把他調到另一個適合他的工作崗位上去，或許到這個崗位，他會幹得更好。

5．果斷處置解雇決不手軟。對任何公司和管理者來說，開除或解雇員工，總是一件令人不快的事，因為這或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之處。但是如果解雇的是一個存在一天，對公司就為害無窮的“搗亂分子”，則沒有一點值得留戀的。