五、管理學的產生與形成
□ 美國出現“管理運動”的必然性及其意義
“管理運動”(其主要組成部分就是“科學管理”)也是一種曆史現象，是一個過程，時間大約從19世紀末至20世紀30年代，大體上有四五十年的時間。管理運動是人們對管理重要性的認識，以及由此而產生的對經濟發展的重大影響的過程。它為提高效率和生產率提供了一種思路和解決問題的框架。
這一運動是19世紀中後期至20世紀中期的主流。但是，工業革命發生在歐洲，一百年以後的“管理運動”卻出現在美國，這是有其曆史必然性的。
工業革命以後，社會、政治、經濟、技術所發生的變化和發展，以及組織規模的擴大和人們的價值觀念、思想、意識、文化當中出現的新概念，產生了一個巨大的推動力，促使人們重視管理。
19世紀末，美國南北戰爭結束，廢除黑奴製，開發西部，提供了大量勞動力和廣闊的市場。1862年出現了一種新的籌資形式棗有限責任聯合股份公司(Limited Liability Joint Stock Company)。1890年封閉邊境，國內人口趨於穩定，資本主義處於蓬勃發展時期。工業革命的種種結果由歐洲移民帶到美洲大陸，使得美國的商品經濟、勞動分配、工廠製度得到了發展，從而使人們認識到需要有專業的管理人員和行政人員；“社會達爾文主義”信條則承認存在無情競爭的製度，結果是“適者生存”；工會運動的興起，促使人們去研究新的管理課題棗勞資關係；宗教改革，承認教徒可以擁有個人財產，鼓勵個人從事工商活動；企業、公司產品的多樣化和生產經營的分散化，小規模條件下獨裁類型的管理，逐漸被專業類型的管理所代替；技術的進步則引起了管理思想與哲學的巨大變化棗尋求借助技術之力增強人類活動力的適當方法，即管理。
可是，當時的企業管理非常落後，工廠工作時間長、效率低、工資也低，工人缺乏訓練，雇主不懂得如何刺激工人提高勞動生產率。總之，當時經營管理仍是以傳統的手工業方式為特點，使得美國經濟的發展和企業中的勞動生產率遠遠落後於當時的科學技術成就和國內外經濟條件所提供的可能性。據文獻記載，許多工廠的產量都遠遠低於其額定生產能力，能達到60％的都很少。
當時美國規模最大的公司是鐵路公司。由於開發西部的客觀需要，鐵路發展非常迅速，但是由於缺乏管理，問題很多，事故不斷，效率極低。19世紀下半葉，《美國鐵路雜誌》的編輯亨利·普爾(Henry Pool)，在分析了美國鐵路係統從初創到成熟這一過程中，由於管理不善而造成許多誤點和事故的原因後，指出鐵路必須進行有效管理。他提出應該通過明確的組織機構係統來進行管理，即設置一套組織分工係統，匯報通訊係統，並製定嚴格的規章製度，以便使管理者能及時了解鐵路運行情況，采取各種措施來避免事故發生。此外，他還提出在管理中要重視人的因素，要使組織協調，充滿團結精神，要采取新的領導方式，以克服舊領導方式中墨守成規與單調刻板的毛病等等。普爾作為一位先驅者為後來的“科學管理”、“行為科學”、“係統管理”等管理理論的形成打下了一定的基礎，對早期管理思想作出了很大貢獻。
工業中存在的問題類似於鐵路，企業和公司規模擴大以後，也帶來一係列問題：效率、刺激、行政管理、教育等等。美國機械工程師學會(The American Society of Mechanical Engineer，縮寫為A**E)則為解決這些問題發揮了一定的積極作用，其會員亨利·唐納(Henry Downe)1886年發表論文《作為經濟學家的工程師》，倡議發起運動把管理從工程學獨立出來發展為一門學科。剛入會不久的年輕人泰羅聽了唐納的發言，隨後就和他的同代人提出了一套實際做法、觀點和思想方法。這些被後人稱為“科學管理”。 但是，僅有少數有見識的工業家和工程師認識到科學管理的概念及其對經濟發展的意義，還不足以形成為一個管理運動，還必須通過一定的手段和方式向社會、向公眾廣泛宣傳科學管理，這就是管理運動的“三次**”。
第一次是1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會和1912年美國國會為泰羅舉行的聽證會(後文另有詳述)。當時東方鐵路公司要提高客貨運價，遭到貨主和公眾反對。馬薩諸塞州州際商業委員會為此舉行一次聽證會，公眾方的律師布蘭戴維斯(Brandeis)邀請泰羅等11位工程師作證；隻要采用科學管理的技術和方法，鐵路公司不必提高票價同樣可以盈利。結果公眾方勝訴，同時也將科學管理引入了社會。 第二次**是1920年美國通用汽車公司的改組。當時公司瀕臨倒閉，小斯隆(Alfred P. Sloan Jr.)就任總經理，對公司進行了大刀闊斧的改組棗實行“集中政策控製下的分權製”，建立多個利潤中心。公司很快恢複元氣，他們依靠的不是技術，而是管理與組織，因而也認識到管理的範圍不僅僅是生產管理，而是要比這大得多。
第三次**是1924?932年梅約在美國西屋電氣公司霍桑工廠進行的試驗(後文將另作詳述)，結論引起轟動棗提出要注意人的因素，這可以看作是管理科學的裏程碑之一，是一個重要的轉折點。到本世紀30年代，爆發了大危機，管理運動受到了影響。但是前後四五十年的運動，改變了人們的觀念，引起了人們思想上、觀念上的轉變，對經濟的發展起了重要作用。管理運動為管理學的形成和發展奠定了基礎，它所提倡 的並被普遍接受的觀點“保存、調研、合作、漸進”已經在人們心中、在社會土壤中紮下了根。
□ 泰羅與“科學管理”理論
弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅(Frederick Winslow Taylor)，出生於美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業後考上哈佛大學法律係，但不幸因眼疾而被迫輟學。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉入費城米德瓦爾鋼鐵廠(Midvale Steel Works)當機械工人，他在該廠一直幹到1897年，在此期間，由於工作努力，表現突出，很快先後被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、製圖主任和總工程師，並在業餘學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響。而工人則缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具。這都大大影響了勞動生產率的提高。為了改進管理，他在米德瓦爾鋼鐵廠進行各種試驗。
1898?901年間，又受雇於伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)繼續從事管理方麵的研究。後來，他取得了一種高速工具鋼的專利。1901年後，他更以大部分時間從事谘詢、寫作和演講等工作，來宣傳他的一套管理理論棗“科學管理”，即通常所稱的“泰羅製”，為科學管理理論在美國和國外的傳播作出了貢獻。
泰羅的研究工作，是在他擔任米德瓦爾鋼鐵廠的工長時開始的。他的特殊經曆，使他有可能在工廠的生產第一線係統地研究勞動組織與生產管理問題。在他親身體驗並發現生產效率不高是由於工人們“故意偷懶”的問題後，便決心著手解決它。從1881年開始，他進行了一項“金屬切削試驗”，由此研究出每個金屬切削工人工作日的合適工作量。經過兩年的初步試驗之後，給工人製定了一套工作量標準。他自己認為，米德瓦爾的試驗是工時研究的開端。
1898年，泰羅受雇於伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”和“鐵鍬試驗”。搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產品搬運班組大約75名工人中進行的。由於這一研究，改進了操作方法，訓練了工人，其結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗首先是係統地研究鏟上的負載應為多大問題；其次研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的，堆料場的勞動力從400?00人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。
泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續了26年之久，進行的各項試驗達3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，並取得了各種機床適當的轉速和進刀量以及切削用量標準等資料。
綜上所述，這些試驗集中於“動作”、“工時”的研究；工具、機器、材料和工作環境等標準化研究，並根據這些成果製定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。
泰羅一生致力於“科學管理”，但他的做法和主張並非一開始就被人們所接受，而是日益引起社會輿論的種種議論。於是，美國國會於1912年舉行對泰羅製和其他工場管理製的聽證會，泰羅在聽證會上作了精彩的證詞，向公眾宣傳科學管理的原理及其具體的方法、技術，引起了極大的反響。
□ “科學管理”理論的主要內容
1．科學管理的中心問題是提高效率
泰羅認為，要製定出有科學依據的工人的“合理的日工作量”，就必須進行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據此定出一個工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。
2．為了提高勞動生產率，必須為工作挑選“第一流的工人”
所謂第一流的工人，泰羅認為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不願做的人”。在製定工作定額時，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持正常速度為基礎。泰羅認為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在於為雇員找到最合適的工作，培訓他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。
3．要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化，這就是所謂標準化原理
泰羅認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成一種最好的方法，他把這叫做是管理當局的首要職責。
4．實行刺激性的計件工資報酬製度
為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計件工資製度包含三點內容：(1)通過工時研究和分析，製定出一個有科學依據的定額或標準；(2)采用一種叫做“差別計件製”的剌激性付酬製度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人隻完成定額的80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的120％，則按120％工資率付酬；(3)工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資。泰羅認為這樣做，既能克服消極怠工的現象，更重要的是能調動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產率。
5．工人和雇主兩方麵都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協作，為共同提高勞動生產率而努力
在前麵介紹的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心的是成本的降低；而對工人來說，關心的則是工資的提高，所以泰羅認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事協調與合作的基礎。
6．把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法
所謂經驗工作法是指每個工人用什麽方法操作，使用什麽工具等，都由他根據自己的或別人的經驗來決定。泰羅主張明確劃分計劃職能與執行職能，由專門的計劃部門來從事調查研究，為定額和操作方法提供科學依據；製定科學的定額和標準化的操作方法及工具；擬定計劃並發布指示和命令；比較“標準”和“實際情況”，進行有效的控製等工作。至於現場的工人，則從事執行的職能，即按照計劃部門製定的操作方法和指示，使用規定的標準工具，從事實際的操作，不得自行改變。
7．實行“職能工長製”
泰羅主張實行“職能管理”，即將管理的工作予以細分，使所有的管理者隻承擔一種管理職能。他設計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。每個職能工長負責某一方麵的工作。在其職能範圍內，可以直接向工人發出命令。泰羅認為這種“職能工長製”有三個優點：(1)對管理者的培訓所花費的時間較少；(2)管理者的職責明確，因而可以提高效率；(3)由於作業計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標準化，車間現場的職能工長隻需進行指揮監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較複雜的工作，從而降低整個企業的生產費用。後來的事實表明，一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導，容易引起混亂。所以，“職能工長製”沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以後職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。
8在組織機構的管理控製上實行例外原則
泰羅等人認為，規模較大的企業組織和管理，必須應用例外原則，即企業的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己隻保留對例外事項的決定和監督權。這種以例外原則為依據的管理控製原理，以後發展成為管理上的分權化原則和實行事業部製管理體製。
泰羅在管理方麵的主要著作有：《計件工資製》(1895年)、《車間管理》(1903年)、《科學管理原理》(其中包括在國會上的證詞，1912年)。泰羅通過這一係列的著作，總結了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經驗，概括出一些管理原理和方法，經過係統化整理，形成了“科學管理”的理論。泰羅在管理理論方麵做了許多重要的開拓性工作，為現代管理理論奠定了基礎。由於他的傑出貢獻，他被後人尊為“科學管理之父”，這個稱號並被銘刻在他的墓碑上。
由於泰羅的自身條件、背景以及當時所處的社會條件，不可避免地會影響到其進行“科學管理”研究的方法、效率、思路等，使得其對管理較高層次的研究相對較少，理論深度也相對地顯得不足。而“科學管理”理論或稱“泰羅製”也並非泰羅一個人的發明，就像英國管理學家林德爾·厄威克(Lyndall F.Urwick)所指出的：“泰羅所做的工作並不是發明某種全新的東西，而是把整個19世紀在英美兩國產生、發展起來的東西加以綜合而成的一整套思想。他使一係列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體係，稱之為‘科學管理’。”
□ “科學管理”理論的其他代表人物
泰羅的科學管理理論在20世紀初得到了廣泛的傳播和應用，影響很大。因此在他同時代和他以後的年代中，有許多人也積極從事於管理實踐與理論的研究，豐富和發展了“科學管理理論”。其中比較著名的有：
1．卡爾·喬治·巴思(Carl George Barth)
美籍數學家。他是泰羅最早、最親密的合作者，為科學管理工作作出了很大貢獻。他是個很有造詣的數學家，其研究的許多數學方法和公式，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等研究工作提供了理論依據。
2．亨利·甘特(Henry L. Gantt)
美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在創建和推廣科學管理時的親密合作者，他與泰羅密切配合，使“科學管理”理論得到了進一步的發展。特別是他的“甘特圖”(Gantt Chart)，是當時計劃和控製生產的有效工具，並為當今現代化方法PERT(計劃評審技術)奠定了基石。他還提出了“計件獎勵工資製”，即除了按日支付有保證的工資外，超額部分給予獎勵；完不成定額的，可以得到原定日工資，這種製度補充了泰羅的差別計件工資製的不足。此外，甘特還很重視管理中人的因素，強調“工業民主”和更重視人的領導方式，這對後來的人際關係理論有很大的影響。
3．吉爾布雷斯夫婦(Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth)
美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯與夫人(心理學博士莉蓮·吉爾布雷斯)在動作研究和工作簡化方麵作出了特殊貢獻。他們采用兩種手段進行時間與動作研究：①工人的操作動作分解為17種基本動作，吉爾布雷斯稱之為“therbligs”(這個字即為吉爾布雷斯英文名字母的倒寫)；②用拍影片的方法、記錄和分析工人的操作動作，尋找合理的最佳動作，以提高工作效率。通過這些手段，他們糾正了工人操作時某些不必要的多餘動作，形成了快速準確的工作方法。與泰羅不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關係結合起來。吉爾布雷斯畢生致力於提高效率，即通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被人們稱之為“動作專家”。
4．哈林頓·埃默森(Harrington Emerson)
美國早期的科學管理研究工作者，從1903年起就同泰羅有緊密的聯係，並獨立地發展了科學管理的許多原理。如他對效率問題作了較多的研究和實踐，提出了提高效率的12條原則，即①明確的目的；②注意局部和整體的關係；③虛心請教；④嚴守規章；⑤公平；⑥準確、及時、永久性的記錄；⑦合理調配人、財、物；⑧定額和工作進度；⑨條件標準化；10 工作方法標準化；11手續標準化；12獎勵效率。在組織機構方麵，提出了直線和參謀製組織形式等等。另外，他還在職工的選擇和培訓、心理因素對生產的影響、工時測定等方麵也作出了貢獻。盡管泰羅的追隨者在許多方麵不同程度地發展了“科學管理”理論和方法，但總的來說，他們和泰羅一樣，研究的範圍始終沒有超出勞動作業的技術過程，沒有超出車間管理的範圍。
□ 法約爾及其管理理論
亨利·法約爾(Henry Fayol)，法國人，1860年從聖艾帝安國立礦業學院畢業後進入康門塔裏椄６惚?Comentry桭ourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，並在此度過了整個職業生涯。從采礦工程師後任礦井經理直至公司總經理，由一名工程技術人員逐漸成為專業管理者，他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對管理學的形成和發展作出了巨大的貢獻。
法約爾1916年問世的名著《工業管理與一般管理》，是他一生管理經驗和管理思想的總結。他認為他的管理理論雖然是以大企業為研究對象，但除了可應用於工商企業之外，還適用於政府、教會、慈善團體、軍事組織以及其他各種事業。所以，人們一般認為法約爾是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的理論概括起來大致包括以下內容：
1．企業的基本活動與管理的五項職能
法約爾指出，任何企業都存在著六種基本的活動，而管理隻是其中之一。這六種基本活動是：①技術活動(指生產、製造、加工等活動)；②商業活動(指購買、銷售、交換等活動)；③財務活動(指資金的籌措和運用)；④安全活動(指設備維護和職工安全等活動)；⑤會計活動(指貨物盤存、成本統計、核算等)；⑥管理活動(其中又包括計劃、組織、指揮、協調和控製五項職能活動)。在這六種基本活動中，管理活動處於核心地位，即企業本身需要管理，同樣的，其他五項屬於企業的活動也需要管理。
2．法約爾的14條管理原則
法約爾根據自己的工作經驗，歸納出簡明的14條管理原則。
(1)分工。他認為這不僅是經濟學家研究有效地使用勞動力的問題，而且也是在各種機構、團體、組織中進行管理活動所必不可少的工作。
(2)職權與職責。他認為職權是發號施令的權力和要求服從的威望。職權與職責是相互聯係的，在行使職權的同時，必須承擔相應的責任，有權無責或有責無權都是組織上的缺陷。
(3)紀律。紀律是管理所必須的，是對協定的尊重。這些協定以達到服從、專心、幹勁，以及尊重人的儀表為目的。就是說組織內所有成員通過各方所達成的協議對自己在組織內的行為進行控製，它對企業的成功與否極為重要，要盡可能做到嚴明、公正。
(4)統一指揮。指組織內每一個人隻能服從一個上級並接受他的命令。
(5)統一領導。指一個組織，對於目標相同的活動，隻能有一個領導，一個計劃。
(6)個人利益服從整體利益。即個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當二者不一致時，主管人員必須想辦法使他們一致起來。
(7)個人報酬。報酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。
(8)集中化。這主要指權力的集中或分散的程度問題。要根據各種情況，包括組織的性質、人員的能力等，來決定“產生全麵的最大收益”的那種集中程度。
(9)等級鏈。指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關係明確的職權等級係列，這既是執行權力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由於統一指揮而產生的信息傳遞延誤，法約爾設計出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayol bridge)。
(10)秩序。指組織中的每個成員應該規定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。
(11)公正。主管人員對其下屬仁慈、公平，就可能使其下屬對上級表現出熱心和忠誠。
(12)保持人員的穩定。如果人員不斷變動，工作將得不到良好的效果。
(13)首創精神。這是提高組織內各級人員工作熱情的主要源泉。
(14)團結精神。指必須注意保持和維護每一集體中團結、協作、融洽的關係，特別是人與人之間的相互關係。
法約爾強調指出，以上14條原則在管理工作中不是死板和絕對的東西，這裏全部是尺度問題。在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則來處理事情，應當注意各種可變因素的影響。因此，這些原則是靈活的，是可以適應於一切需要的，但其真正的本質在於懂得如何運用它們。這是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和注意尺度(也即“分寸”)。
法約爾認為，人的管理能力可以通過教育來獲得，可以也應該像技術能力一樣，首先在學校裏，然後在車間裏得到。為此，他提出了一套比較全麵的管理理論，首次指出管理理論具有普遍性，可以用於各個組織之中，他把管理視為一門科學。提出在學校設置這門課程，並在社會各個領域宣傳、普及和傳授管理知識。
綜上所述，法約爾關於管理過程和管理組織理論的開創性研究，其中特別是關於管理職能的劃分以及管理原則的描述，對後來的管理理論研究具有非常深遠的影響。此外，他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅者，是偉大的管理教育家，後人稱他為“管理過程之父”。
□ 韋伯理想的行政組織體係理論
馬克斯·韋伯(Max Weber)是德國著名的社會學家，他對法學、經濟學、政治學、曆史學和宗教學都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方麵，主要貢獻是提出了所謂理想的行政組織體係理論。這集中反映在他的代表作《社會組織與經濟組織》一書中。這一理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他也認識到個人魅力對領導作用的重要性。他所講的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指現代社會最有效和最合理的組織形式。之所以是“理想的”，因為它具有如下一些特點：
1．明確的分工
即每個職位的權力和義務都應有明確的規定，人員按職業專業化進行分工。
2．自上而下的等級係統
組織內的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級係統。
3．人員的任用
人員的任用要完全根據職務的要求，通過正式考試和教育訓練來實行。
4．職業管理人員
管理人員有固定的薪金和明文規定的升遷製度，是一種職業管理人員。
5．遵守規則和紀律
管理人員必須嚴格遵守組織中規定的規則和紀律以及辦事程序。
6．組織中人員之間的關係
組織中人員之間的關係完全以理性準則為指導，隻是職位關係而不受個人情感的影響。這種公正不倚的態度，不僅適用於組織內部，而且適用於組織與外界的關係。
韋伯認為，這種高度結構的、正式的、非人格化的理想行政組織體係是人們進行強製控製的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方麵都優於其他組織形式，能適用於所有的各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經濟企業和各種團體。韋伯的這一理論，對泰羅、法約爾的理論是一種補充，對後來的管理學家們，尤其是組織理論學家則有很大的影響，他被稱為“組織理論之父”。
□ 巴納德的自覺協作活動係統
切斯特·巴納德(Chester Z. Barnard)是美國的高級經理人員和管理學家，他在組織理論研究方麵作出了很大貢獻。他認為，組織是一個由人們有意識地加以協調的各種活動的係統，其中最關鍵的因素是經理人員。每個人在克服其生理、心理、物質和社會的限製時，必須自覺地進行協作。組織就是這種自覺協作活動的一個係統，這種係統能否長期存在、發展，則決定於係統的效率和效果。各個人的協作固然可以通過命令和指揮形式來實現，但隻有具備以下四個條件，個人才會承認這種命令的權威而接受命令：①個人理解這個命令。②個人認為這個命令同組織的目標是一致的。③個人認為這個命令同自己的個人利益是符合的。④個人有執行這個命令的能力。
他還把組織分為正式組織和非正式組織，指出正式組織作為一個協作係統，無論級別的高低和規模的大小，都包含三個基本要素，即協作的意願、共同的目標、信息的聯係。同時巴納德還指出，在正式組織中還存在著一種產生於同工作有關的聯係並從而形成一定的看法、習慣和準則的無形的組織，即非正式組織。它的活動對正式組織有雙重作用，既有不利的影響，但又可能促使組織的效率得到提高。巴納德的這一理論為後來稱之為社會係統學派的理論奠定了基礎。
□ 雨果·孟斯特伯格的心理學與工業效率
雨果·孟斯特伯格是德國人，工業心理學的創始人之一。他的專業是心理學和醫學，但對實驗心理學卻很感興趣，以後更把興趣轉向了心理學在工業中的運用。1912年他在《心理學與工業效率》一書中強調說明了他的目標在於發現：
(1)每個人的心理特性和他適於做什麽工作。
(2)處於什麽心理狀態下才能使每個人能達到最高效率。
(3)用什麽樣的方式刺激、誘導人們進行生產以達到最滿意的產量或最高效率。
經過長期的研究，他發現並指出了心理學在許多領域中的應用價值，因而使心理學進入了產業界。在每一個課題上，他都指出了心理學的應用如何有助於績效的增加。到他去世時，工業心理學已經成為管理學中的一個重要領域了。
□ 梅約及其霍桑試驗
喬治·埃爾頓·梅約(George Elton Mayo)，是原籍澳大利亞的美國行為科學家。1924?932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，由梅約負責進行了著名的霍桑試驗 (Hawthorne Experiment)，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生產效率的影響程度而進行的一係列試驗，由此產生了人際關係學說。試驗分四個階段：
第一階段：工場照明試驗(1924?927年)。該試驗是選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗組”，先後改變工場照明強度，讓工人在不同照明強度下工作；另一組為“控製組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產率的影響，但試驗結果發現，照明度的變化對生產率幾乎沒有什麽影響。這個試驗似乎以失敗告終。但這個試驗得出了兩條結論：(1)工場的照明隻是影響工人生產效率的一項微不足道的因素；(2)由於牽涉因素太多，難以控製，且其中任何一個因素足以影響試驗結果，故照明對產量的影響無法準確測量。
第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年8月?928年4月)。旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產率的影響，以便能夠更有效地控製影響工作效果的因素。通過材料供應、工作方法、工作時間、勞動條件、工資、管理作風與方式等各個因素對工作效率影響的實驗，發現無論各個因素如何變化，產量都是增加的。其他因素對生產率也沒有特別的影響，而似乎是由於督導方法的改變，使工人工作態度也有所變化，因而產量增加。
第三階段：大規模的訪問與調查(1928?931年)。兩年內他們在上述試驗的基礎上進一步開展了全公司範圍的普查與訪問，調查了2萬多人次，發現所得結論與上述試驗所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。於是研究進入第四階段。
第四階段：接線板接線工作室試驗(1931?932年)。以集體計件工資製刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司當局給他們規定的產量標準是焊合7312個接點，但他們完成的隻有6000?600個接點。試驗發現，工人既不會為超定額而充當“快手”，也不會因完不成定額而成“慢手”，當他們達到他們自認為是“過得去”的產量時就會自動鬆懈下來。其原因是，生產小組無形中形成默契的行為規範，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應當告訴監工任何會損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。根本原因則有三：一是怕標準再度提高；二是怕失業；三是為保護速度慢的同伴。這一階段的試驗，還發現了“霍桑效應”，即對於新環境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。
通過四個階段曆時近8年的霍桑試驗，梅約等人認識到，人們的生產效率不僅要受到生理方麵、物理方麵等因素的影響，更重要的是受到社會環境、社會心理等方麵的影響，這個結論的獲得是相當有意義的，這對“科學管理”隻重視物質條件，忽視社會環境、社會心理對工人的影響來說，是一個重大的修正。
根據霍桑試驗，梅約於1933年出版了《工業文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方麵。
(1)工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。作為複雜社會係統成員，金錢並非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方麵的需求，因此社會和心理因素等方麵所形成的動力，對效率有更大影響。
(2)企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業成員在共同工作的過程中，由於具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規範和傾向，左右著成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產率的提高有很大影響。
(3)新型的領導在於通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。生產率的升降，主要取決於工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協作精神，而士氣的高低，則取決於社會因素特別是人群關係對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認。滿足程度越高，士氣也越高、生產效率也就越高。所以，領導的職責在於提高士氣，善於傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個“工業文明社會”的矛盾和衝突，提高效率。梅約等人的人際關係學說的問世，開辟了管理和管理理論的一個新領域，並且彌補了古典管理理論的不足，更為以後行為科學的發展奠定了基礎。
□ 行為科學
行為科學理論應用於管理學，主要是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析研究。它研究的內容包括：人的本性和需要、行為的動機，特別是生產中的人際關係(包括領導同工人之間的關係)。行為科學在第二次世界大戰以後的發展，主要集中在以下四個方麵：
(1)關於人的需要和動機的理論；
(2)關於管理中的“人性”的理論；
(3)關於領導方式的理論；
(4)關於企業中非正式組織以及人與人的關係的理論。
以上理論在管理學的應用的有關內容將在本書以後的有關篇章中加以評介。
從霍桑試驗開始的“人際關係”的研究到行為科學理論的研究，乃至管理社會學(即工效學)等方麵的研究，這不僅為管理理論的發展提供了許多有益的東西，而且在實際的管理中也產生了深刻的影響，同時在發展中其自身也得到不斷的補充和完善，從而也擴展了管理作為一門科學的又一廣闊的領域。