決策的準則及方法
科學決策的定義
在企業中，企業家幾乎每天都要處理有關經營的、管理的、業務技術等方麵的大量問題，其中，有許多重大問題需要審慎地進行決策，需要製定幾種方案進行比較和選擇；例如在兩個以上的計劃中選其優，即選擇其中一個最佳計劃，這就是決策，又如在兩個以上的工程設計方案的新產品設計方案中，選擇一個最佳方案，也是決策。可見，決策是貫穿於企業經營和企業管理的各個方麵，並且貫穿於企業經營和企業管理的全過程的。長期以來，在企業決策活動中，比較普遍地是采用憑企業領導人的經驗、感覺和主觀判斷進行定性的決策，而很少用定量性決策，更少依據多種(如兩種以上)不同定量性方案從中擇其優而決策，誠然，對於企業大量的、日常的管理問題、業務問題，其隨意性較大，而且有許多具體業務、具體事務性問題無量可定。但是，問題在於對於許多重大的管理問題、經營問題等等，也是極少實行定量性決策的。從企業管理現代化要求來說，從市場經濟的要求來說，這種落後的決策方法是同客觀要求極不適應的。從決策科學化的要求來說，凡能做定量決策的都應當進行定量決策，暫時不能進行定量決策的，應積極創造條件實現定量決策。
很明顯，企業決策科學化是企業管理現代化建設的需要。科學決策作為企業現代化管理的主要標誌，已經越來越為人們所重視。
決策的原則
決策原則是指決策必須遵循的指導原理和行為準則。它是科學決策指導思想的反映，也是決策實踐經驗的概括。領導決策過程中所需要遵循的具體原則是多種多樣的，如決策過程中的悲觀原則、樂觀原則、最小後悔值原則等等。但是，就領導決策的基本原則而言，有許多是共同的，這些一般原則主要有經濟性、係統性、預測性、可行性、靈活性、民主性等原則。
經濟性原則
經濟性原則，就是研究經濟決策所花的代價和取得收益的關係，研究投入與產出的關係。領導決策必須以經濟效益為中心，並且要把經濟效益同社會效益結合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。如果一項決策所花的代價大於所得，那麽這項決策是不科學的。
係統性原則
係統性原則，也稱為整體性原則，它要求把決策對象視為一個係統，以係統整體目標的優化為準繩，協調係統中各分係統的相互關係，使係統完整、平衡。因此，在決策時，應該將各個小係統的特性放到大係統的整體中去權衡，以整體係統的總目標來協調各個小係統的目標。
預測性原則
預測是決策的前提和依據。預測是由過去和現在的已知，運用各種知識和科學手段來推知未來的未知。科學決策，必須用科學的預見來克服沒有科學根據的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決於對未來後果判斷的正確程度，不知道行動後果如何，常常造成決策失誤。所以領導決策必須遵循預測性原則。
可行性原則
可行性原則的基本要求是以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到決策目標的一切方案，並分析這些方案的利弊，以便最後抉擇。可行性分析是可行性原則的外在表現，是決策活動的重要環節。隻有經過可行性分析論證後選定的決策方案，才是有較大的把握實現的方案。掌握可行性原則必須認真研究分析製約因素，包括自然條件的製約和決策本身目標係統的製約。可行性原則的具體要求，就是在考慮製約因素的基礎上，進行全麵性、選優性、合法性的研究分析。
1全麵性
指從全局和整體出發，全麵係統地研究、分析決策目標和決策方案，力求完整無缺，不放過任何一種可能方案。全麵性分析要求決策時，必須有多方位思考和比較的餘地，全麵地考慮和權衡各種得失利弊，全麵地把握各種備選方案，既要考慮需要，又要考慮可能；既要考慮到有利因素和成功的機會，又要考慮到不利因素和失敗的風險。
2選優性
指決策必須從兩個或兩個以上可供選擇的不同方案中，通過廣泛調查，反複對比和全麵分析，科學論證後選出最優方案作為對策。這裏的“優”主要表現為效益大和效率高。
3合法性
任何決策總是在一定複雜的社會關係中進行的，必須具有法律上的可行性。決策的內容要符合現行的法律法規，並且決策要經過一定的合法的組織程序和審批手續。
方向性原則
決策必須具有清晰和實際的具體的方向目標，並且這個方向目標應該具有相對的穩定性，一經確定下來，不宜輕易改動。
信息性原則
決策是靠信息來製訂的，信息是決策的基礎，信息的質量決定著決策的質量。科學決策所要求的信息必須是準確、及時、適用的。進行決策必須廣泛收集與之有關的全麵係統的信息資料，然後進行歸納、整理、分析、加工，從而為正確的決策提供基本的條件。當今社會正向信息社會發展，信息在決策中的地位越來越重要，這就要求決策者在決策時，一定要重視信息性原則。
民主性原則
決策的民主性原則，是指決策者要充分發揚民主作風，調動決策參與者、甚至包括決策執行者的積極性和創造性，共同參與決策活動，並善於集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。民主性原則有三個方麵的具體要求：
1領導決策人必須切實保障決策參與者、決策執行者在決策活動中的地位和權利決策參與者和執行者既是決策管理的對象，又是決策管理的主體。決策參與者和執行者有權審議本係統的重大決策措施，有權監督決策方案的執行。他們和決策者應該相互合作，相互協調，群策群力，隻有切實保障決策參與者和執行者的地位權利，才能調動他們的積極性、
主觀能動性以及責任感。
2領導決策人要注意發揮民主作風，正確處理好集權和分權、集中和民主的關係
決策者既要注意適當地集權決策，又要合理地分權決策；既要反對家長製作風，又要反對極端民主化，要把決策者行使決策權與決策參與者、執行者參加決策活動統一起來；既要依靠群眾、相信群眾，又要領導群眾，組織決策參與者和執行者。
3領導決策人應該依靠集體進行決策
當今世界是一個技術爆炸、信息爆炸的時代，現代化管理麵臨著複雜性、多變性和競爭性的特點，個人的能力往往有限，已經不能適應現代的需要。因此必須充分發揚民主，依靠集體決策。首先，要注意發揮由專家組成的智囊團的作用；其次，可以組成一個決策集團，實行集體討論，進行集體決策；最後，對於重大問題，應邀請本係統以外的有關方麵協助決策。
科學性原則
科學性原則是一係列決策原則的綜合體現。現代化大生產和現代化科學技術，特別是信息論、係統論、控製論的興起，為決策從經驗到科學創造了條件，領導者的決策活動產生了質的飛躍。當今領導者必須加強學習現代管理知識，遵循科學性原則，才可進行科學的決策。決策科學性的基本要求是：
1決策思想科學化
領導者是否按照科學思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。科學的決策思想要求決策有合理的決策標準、係統的決策觀念、差異性的思維邏輯、民主的決策風格。一個足夠滿意的決策標準所要求的是：
(1)決策目標的實現有助於改善係統內某些方麵的狀況，而不損害整體利益；
(2)領導者對實現決策目標的主客觀條件已做了充分的分析與利用；
(3)領導者最後拍板選用的決策方案是最優的。
差異性思維邏輯要求領導者對於不同類型的決策選用不同的邏輯去思考。確定決策要求決策者在決策前先做探索性實驗，將主觀概率同客觀概率相結合，以減少決策的不確定性因素；風險型決策要求決策者敢於承擔風險，同時又要盡可能地將風險降到最低限度，要求準備好備用方案，以便不測事件發生時隨機應變。
2決策程序科學化
如前麵所述，決策是要解決的問題，因此科學的決策應該遵循一套科學的程序。執行程序的態度和方法是否科學，很大程度上影響著決策方案的質量。決策程序化的直接目的是使決策行為規範化、條理化，在此基礎上，才能提高決策效能，收到預期效果。
3決策方法科學化
現代決策已經形成了兩類相互區別，相互補充的科學決策方法：“軟”技術和“硬”技術。前者是指依靠大量專家的知識、經驗、智慧，運用社會學、心理學的理論，作出科學判斷的定性分析方法；後者是指借助於運籌學、係統分析和電子計算機的知識，通過數理分析來進行判斷的定量分析方法。領導者在決策時，應該將兩種方法結合起來，即把發揮專家的經驗與智慧同運用數學模型進行係統分析結合起來，結合實際探索出一套科學而適用的決策方法、技術和手段。
4決策體製科學化
現代決策體製在宏觀上完整的結構，一般由五大係統所組成，即決策係統、智囊係統、信息係統、執行係統和監督係統。決策係統是決策體製的核心，由負有決策責任的決策者所組成，隻有它才有權就一定範圍內的有關問題作出決策。智囊係統是專門為領導決策服務的研究谘詢係統，是廣泛開發智力、協助決策係統決策的組織形式，一般由各種不同專業的自然科學專家和社會科學專家組成。其主要任務是對接受的某項決策進行谘詢，采用現代運籌與預測方法，利用信息係統提供的數據資料，對決策問題從不同角度、不同側麵進行係統研究。信息係統是設立在各級決策係統周圍，專門搜集、統計、儲存、檢索、傳布、顯示有關情報資料信息的組織機構。它一般有四個基本環節，即信息的獲取、處理、儲存和傳輸。決策的每個步驟和環節都離不開信息係統。整個決策過程可以說是信息輸入、轉換和輸出的過程。執行係統是指執行決策係統的各項決策指令並付諸於實施。它是一個從低級到高級保證決策正確逐步實施的係統。監督係統是對執行係統貫徹執行決策係統的指令情況進行各方麵的檢查監督，並幫助決策係統實現自我調節，以保證指令順利貫徹執行和決策目標的順利實現。由這五大係統建立起來的決策體製能夠保證領導決策信息廣泛、谘詢充分、執行分散、決策集中、監督獨立、反饋及時，從而有利於實現決策的民主化和科學化。
科學性原則的這幾個方麵是互相聯係，不可分割、缺一不可的。隻有樹立科學的決策思想，遵循科學的決策程序，運用科學的決策方法，建立科學的決策體製，整個決策才可能是科學的；否則，就不能稱為科學決策。
所有這些原則都是指導決策活動的總和、基本的原則，而不是決策過程中某個環節、或個別決策類型的具體原則。領導者隻有認真掌握這些原則的基本精神，並緊密聯係工作實踐，才能不斷提高決策水平。
決策條件和決策方法
一切事物彼此之間都是密切聯係、互相依賴、互相製約著的。它們都是相互依存著的有內在聯係的統一體。決策論作為一門科學，決策技術在處理程序化決策問題時，正是由於掌握了事物的內在聯係，才有可能製定出一整套合理的標準化業務程序，從而使人們順利進行企業的經營和管理活動，達到企業經營決策時所期望的目標。“非程序化決策”與“程序化決策”問題不同。處理一個非程序化決策問題時，例如要對某一問題進行決策，必須要存在著能夠構成決策問題的必要條件。一般說來，構成一個完整的決策問題，通常需要具備以下五個條件：
1有一個決策者要求達到的明確目標
例如，可以是企業經營總目標，或者是企業的承包、租賃目標，或者是企業升級目標等等，總之，是新出現的，不能程序化的決策問題。例如，決定設計一種新產品，希望能投入市場獲取盡可能多的利潤，也可以是采用引進國外先進技術來擴大生產，滿足市場需求，而力求企業利潤最大化等。確立企業設想達到的明確的目標，這是構成決策問題的先決條件(可以是單一目標，也可以是多目標)。沒有目標，則不構成決策問題。
2有兩個以上的為實現目標可供選擇的方案
如果隻有一個解決問題的方案，則無需進行決策，因為它沒有選擇的餘地，不能實現“擇優”的目的。必須要有多個解決問題而實現目標的方案，並且都認為是最佳方案，那末，究竟哪個方案“最佳”?就需要比較，需要通過科學計算，最後，才能擇其優而決策。所以，備選方案必須在兩個以上。
3方案中損益是可以計算出來和預測出來的(“非確定型決策問題”例外)
隻有能夠計算出各個方案的利益和損失之值，才有可能對若幹方案的優劣進行比較和評價，以擇其優。如果沒有正確的數據計算，不以數據為依據，不讓數據說話，總是憑經驗、憑直覺、憑主管判斷辦事情、決定問題，那末，不僅經營管理水平不能提高，決策也容易造成失誤。同時，往往由於沒有準確的數據分析和合理的科學計算，而造成開會時間長、次數多、效率低，甚至互相扯皮，這種落後的管理方法和決策方法應該被徹底改變。
4構成決策問題還應當有決策者未加控製的自然狀態
而這種自然狀態對決策者來說，由於認識能力上、時間上、經費上、情報來源上等各個方麵的限製，不可能對各個方案的後果作出準確的估算和控製，隻有經過對數據的科學計算和分析，才能得出所期望的值，這個所期望的值，正是決策者借以擇優的依據。
5概率值
概率值是可以運用數理統計和調查研究的方法，通過對曆史數據的分析，對事物發展變化的因果關係的分析，從而對未來的事物(狀態)的變化作出的估計值和預測值，這種估計值或預測值(即概率值)便為決策者作出決策的重要依據。把概率值乘以不同狀態下的損益值，便可以得到我們期望的值(期望值)。於是，一個樹網狀決策結構圖，即“決策樹狀圖”也就可以完成了。這種決策方法稱為“決策樹法”。
決策的步驟
決策活動不是一件偶然地、孤立地為了解決某個問題而進行的活動。決策也不隻是限於從幾個可供選擇的方案中選定一個最優方案的簡單行動，更不能誤認為隻有選定最佳方案才是決策。決策是一個複雜的全過程，並且貫穿於決策活動的各個階段。
1確定目標
首先是根據企業需要解決的問題，如確定企業的經營方針、經營目標、長遠規劃，或者由於企業經營不良需要承包(或租賃)給某集體或個人而需要提出承包(或租賃)目標，以及確定承建目標、任期責任目標等等。目標的確定，需要從企業的實際情況出發，因需要的不同而異。有的企業需要解決扭虧為盈問題，有的企業需要解決微利問題，而有的企業需要解決因產品質量下降帶來的困境，等等。需要解決的問題各種各樣，而這些需要解決的問題又都是非程序化的新問題；或者雖已程序化，但是，由於情況發展變化了，需要重新決策的問題。這些問題，都可以作為決策的目標。因此，在決策的全過程中，首先應當是選擇和確定決策的目標問題。決策目標定不下來搜集來的情報是盲目的，甚至是無用的，製定備選方案也就沒有了目的性。決策的科學化要求首先要解決決策所要實現的目標。這也是決策理論首先要研究和解決的問題。
2搜集情報
決策的第二步，是以企業所要解決的問題為目標，通過各種途徑和渠道，收集企業內部的和外部的情報和信息資料。十分明顯，收集到的情報和信息資料越多、越準確，則對自然狀態的概率的估計或預測也就越接近客觀實際，所作出的決策也就越合理。所以，在決策過程中，情報和信息資料的收集是十分重要的。當然，情報和信息資料的收集，一方麵要有目的、有針對性地進行收集、整理、分析；另一方麵，也要依靠平時的積累和存儲，充分發揮諸如“信息中心”、或“資料室”、“檔案室”、“數據庫”等的作用。同時，一個企業在決策科學化活動中，必須重視“情報網絡”的作用，以便能夠做到使情報和信息資料從組織的各個部分向決策中心傳遞。為了使情報和信息資料的收集工作，做到準確、及時，還要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。
3製定備選方案
第三步是以企業所要解決的問題為目標，對收集到的情報和信息資料認真整理、分析和科學計算，並以此為依據製定出幾個實現目標的方案，提交決策者選定。製定備選方案，也是一項比較複雜，要求較高的重要工作，有時還需采用試驗的方法，有的要采用數學的方法，進行可靠性和可行性分析，提出每個方案的利與弊，然後才能提供備選。
4選定最優方案
第四步是在若幹個備選方案中，選定一個最佳方案。這是決策的最後階段，也是關鍵的一環。決策的成功與否，直接關係著企業的發展和職工的切身利益，甚至往往決定著企業的命運。
在通常情況下，決策步驟是按照以上四個階段的順序進行的，但有時也可能會使整個決策過程的階段發生逆轉。例如，有時在擬定備選方案時，發現情報、信息資料不充分，需要搜集、補充新的資料和數據；有時也可能在最後審定備選方案時，發生新的分支問題，提出了新的設想，於是，需要相應地進一步收集情報和信息資料，需要再擬定備選方案，從而需要重新審定最後方案。但是，作為決策的總過程來說，按以上四個階段進行較妥。需要強調指出的是：並非第四階段才是決策，才存在決策問題。事實上，四個階段自始至終都是一個複雜的決策過程。決策貫穿於每個階段。即使在情報、信息資料收集階段，也存在決策問題。如麵對大量的情報、信息資料，需要進行大量的數據整理、分析、取舍等，這裏麵就有決策問題。
科學決策的準則和決策藝術
決策科學化，使企業從定性管理轉向定量管理。這是企業管理現代化的客觀要求，也是企業向現代化管理邁進的主要標誌之一。企業在實行定量化管理過程中，企業家的決策藝術的高低，是直接關係到企業人、財、物等生產力要素組織得科學不科學、利用得好不好的決定性因素，是決定企業效率和效益的關鍵。因此，提高企業家的決策能力和決策水平，講求決策的科學性，提高企業家在科學決策過程中的原則性，是提高企業家決策藝術的重要課題。
1定性決策和定量決策不同
定性決策主要依靠決策者(個人或集體)的豐富經驗、智慧、直感和判斷；定量決策具有明顯的客觀性、科學性。實行定量決策，其基本前提條件是解決信息和數據的一致性和可靠性，進而解決信息和數據的係統性和可用性。隻有解決了信息和數據的一致性和可靠性，才能進行加工、決定取舍，經過分析、歸納，使之具備係統性、可用性。如果數據、信息來源不一，統計口徑不一，必將導致不同的決策後果，使決策者難以做出正確的判斷，甚至做出錯誤的決策。因此，這種信息和數據據具有不可用性，這時必須對基礎管理工作(如原始記錄、計量管理、統計紀律、測試儲藏器、信息管理等)和信息、情報聯係網絡加以整頓和改善。這是對企業家決策藝術的最起碼、最基本的要求，也是企業家在決策過程中最容易忽略的一項重要原則。
2擇優
擇優是決策中的一項原則，也是一門藝術。同樣一項工作，用一般數學計算方法和統計方法所得的效果，同采用現代管理數學和管理技術(如采用電子計算機和線性規劃)所得結果卻大不相同。以紡織廠配棉為例，由於配棉成份一般需要多隻嘜頭(即往往需7～8種不同的棉花按一定比例混合配用)，用手工計算定量配棉同用線性規劃采用電子計算機進行科學計算，所得結果大不相同。
3采用先進的管理技術進行定量決策
采用先進的管理技術進行定量決策是一種科學的方法，應用這種方法所選定的最優方案，一般是可信的、可靠的。但是，這些決策所選定的最優方案，往往是就某件事情、某個問題作出的決策，是否具有可行性?作為企業家來說，卻不能一概就事論事地對待這些“最優方案”。即不能做最優方案的“奴隸”。好象所有通過科學計算出來的而被選定的最優方案都是可行的。是否具有可行性?企業家在最後決策時，還必須用係統學觀點和係統分析方法，根據客觀經濟規律來充分發揮自己的主觀能動作用，使自己的智慧和決策藝術最終凝結在最後所選定的最優方案中。
潛在問題的分析與防範
領導決策者除了要製定出方案的最終實施計劃外，還應該考慮在決策執行過程中，會不會產生某些不良後果。因此，應該事先對可能發生的潛在問題進行分析和研究。一旦問題發生可以采取某些應變措施，使發生的問題對決策目標的影響減到最低限度，並適當加以補救。而且，關鍵的是，能夠通過對潛在問題的分析和研究、尋找經濟而可行的防患於未然的措施。有人把這種係統地分析潛在問題的方法，稱為防範分析。
1分析潛在問題的內容
由於潛在問題是隱藏在事物背後或深層的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在決策的直接目標範圍之內，因此，極容易被人忽視。防範分析所要求的是係統的觀點，要求對決策全過程心中有數，全盤考慮。這樣，才能保證決策的連續性和成功的可能性。在進行防範分析時，應充分考慮下麵幾個問題：
(1)未來可能發生哪些問題?
(2)發生的問題對決策目標有何影響?
(3)發生這些問題的可能原因是什麽?
(4)可以采取哪些預防措施?
(5)有哪些應變措施，以減少對決策目標的影響?
(6)怎樣保證應變措施的實施?
2防範分析的步驟
防範分析可以按下列步驟進行：
(1)預計決策方案執行中和執行後可能會出現哪些不希望發生的問題，運用科學的方法預測未來可能發生的困難。對最有可能出現的問題要特別引起注意並列為“關鍵問題”對待，分析它會在什麽地點、什麽時間出現以及出現的頻率。這種預計要盡量全麵，有時僅僅憑領導者個人的經驗和判斷是不夠的，因為有些潛在的問題並不是決策執行的直接後果，而是後果的後果，即第二、三級後果，難免有疏漏之處，所以最好能發動專家和群眾，比如開一個“挑刺會”，讓大家盡量列舉出可能出現的不良後果，這樣既可以考慮更周全，往往又能打開領導者的思路。
(2)評價潛在問題的危險性。一般采用評分法對潛在問題的危險進行估計，每個潛在問題的危險分數與其發生概率相乘，即得出該潛在問題的危險性計量值——危險度，然後按照危險度的大小對這些問題進行分類，並確定相應的對策。一般可分為三類：①對決策目標有極其嚴重影響的，應全力加以預防，否則會使決策完全失敗，損失慘重。②對決策目標有嚴重影響，但還不到致命的程度，應盡量加以防範，使其影響降到最低限度。③隻給決策執行增加一些困難，危險性較小的，可以采取簡便辦法加以處置，或者冒一點風險，不予理會。
(3)製定預防措施。對那些對整個決策威脅性較大的潛在問題進行分析，尋找其產生原因，並研究製定相應的預防措施，將其納入決策方案的實施計劃中去逐項落實。
第四步，準備應急措施。在方案實施前，對可能出現嚴重不良後果的一些問題，除了采取預防措施外，還應準備一定的應急措施，以便萬一問題發生時能將危害減至最小。
應急措施不同於預防措施，前者是備用的，要在不良問題發生後才采用，後者是在不良問題發生以前，在決策執行時就要實行的措施。防範中，應把重點放在預防措施上，因為“一分預防勝過十分補救”。
近代科學決策十分重視防範分析，因為如果這項工作做好了，就可以防患於未然。但有些領導同誌卻容易抱著“不會出岔子”的僥幸心理不願意做這種分析，或者對自己的決策十分有把握，不屑於做這種艱苦細致的工作，結果一旦出現意外情況，往往措手不及；即使方案勉強成功，也會留下副作用。
經營管理決策的常用方法
在決策程序中的每一階段，都有若幹決策技術或決策方法。確定目標時，要作價值分析；搜集資料階段，要搞好科學預測；製定方案，又有“頭腦風暴法”、“對演法”等；優選方案，要進行“可行性分析”，運用“期望值”分析，以及數學方法、經驗判斷等；實施方案，要做可靠性分析；反饋及追蹤檢查，要建立反饋係統，必要時還得“追蹤決策”，而這種決策又有其特點和方法。現代科學決策正處在**時期，許多國家都在探索。當前，在決策方法上，廣泛運用了係統分析、運籌學、數理統計、技術經濟分析等方法。