組織管理——實現目標的基礎
組織結構：活動與職權相互關係的係統
一些具有明顯任務的人，為了實現共同的目標，就構成了組織機構。組織圖僅僅是組織結構的生組織圖是一種規範的文獻，它表現了組織機構應該如何活動，但沒有表明組織機構實際上是如何起作用的。因此，組織結構僅僅是一套組織機構中各種不同的職位和層次之間人為規定的關係。那麽，組織被認為是把組織機構的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關係的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些問題：
①誰將要做些什麽(限製)?
②誰將要向誰匯報工作(職權關係)?
③如何使人們和各種活動聯係起來(歸類分組)?
④如何通過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關係(正規的溝通和匯報關係)?
如圖641所示，組織包括四個基本步驟：
確定組織的目標→確定各項活動(順序、時間等)→把各種活動按邏輯進行歸類分組→分派職責和職權
圖641管理過程中的組織步驟
組織的最終結果是要形成組織結構——活動與職權相互關係的係統。從圖642可知，組織結構是歸類各種活動和委派職權緊密結合的一個係統。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬於一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權。
歸類各種活動+委派職權=組織的結構
圖642組織的過程
管理人員與組織職能
組織職能有四個要點：
1組織職能是每一個管理人員的職責
因為組織是所有組織機構的一個絕對基礎的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然，組織職責的範圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。
2任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動
其實質是說，不能以自己希望的方式去隨意設計部門的結構。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構必須在一係列內部的和外部的限製因素下工作，如預算、技術、內部技術實力、才能、弱點、控製、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經濟力量、政治和政府規章，等等。這些約束力和限製因素，對有效地行使組織職能的能力都產生要求和影響。
3組織的最終產物之一是產生職位或工作
組織過程的最終結果是產生一個具有行政層次、部門、關係和職權與職責係統的正式組織結構。組織過程的核心產物就是以某些方式把各項活動進行歸類，並且產生由組織機構的潛在成員來充實的各種職位。
4組織不是一個一次性的過程
由於組織結構是為了實現某特定的目標而貫徹執行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結構在很大程度上是由組織機構的目標所確定，它是隨著上述的內外部限製因素的變化而不斷變化，那麽組織過程實際上就是一個連續不斷的過程。
職權和權力的分級原則
這種原則就是要在組織機構中，建立一種職權與職責的順利流程，形成一種從上到下的正式關係層係。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權與職責的關係，而且也製定了正式溝通和製定決策的界線。
職權和權力的指揮統一的原則
這個原則要求下屬人員隻向給他工作指示的上級匯報工作。因為沒有一個人可以同時為兩個上級很好地盡責，所以這個原則的實質就是說一個下屬人員應該接受一個上級所委派的職責和職權，並且隻能對這個上級負有責任。
對指揮統一的概念有一些正當的理由：
(1)在指令下達的界線內盡可能地減少重複和衝突。
(2)因為一個人隻能對一個上司負責，所以減少了混亂和推諉。
(3)因為上級對工作的完成負有最終的責任，所以防止了職責的擴散。
(4)有助於改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。
管理職權的性質
在一個組織機構內，上級同下屬之間的正式關係是一種職權與職責的關係。管理職權可以看成是一種擔負或指揮人們行動來達到組織機構的各種目標的權力。職權有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權是一種權力；二是，作為擁有這種權力的結果，將有行動的權力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現組織的目標。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權力，以使行動得到完成。這種權力之所以保持著含蓄的狀態，這是因為與不同類型的管理職權相聯係的權力程度有著巨大的差異。事實上，有一種類型的職權——輔助性職權是一種純粹的顧問性權力。
職權來源
製度性的來源。管理職權歸之於進行發布命令或指示的正式權力，這種權力完全是由於在組織機
構中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構內嚴肅進行的。總之，在這種情況下，職權來源同所在的特定製度相聯係，這種製度依據在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權。從廣義上講，職權實際上起源於我們社會的法律。
從屬性的來源。要使職權行之有效，就要必須為下屬人員所接受。因此，關鍵是要把職權同下屬
人員的接受概念聯係起來，因為按照這個見解，如果職權所施加的對象不接受具有權威性的命令或指示，那也就不存在什麽職權了。於是，職權要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加於人，這是職權的另一個來源。
管理職權不是專製的權力。事實表明，管理職權的有效性是有限的，這些限製包括由上層管理部門施加的各種限製因素和由於職權的重迭與重複所造成的權力衝突，以及下屬人員的接受程度。然而，下屬人員的違抗，並非否決或抵消了管理職權，而僅僅是限製了職權的有效性。
職權與職責的平衡
職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權時，必須同時委派給他職責。那麽，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質，就是要有效地委派和授予下屬人員職權，同時，必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權的需要，並且強調委派職權時應留有充分的餘地，以便可以完成指定的職責。
雖然，可能有充分的理論來證實職權與職責的平衡原則是正當的，但在實際上，這個原則常常為人們所違背，並且，在授予人們職權與職責時，存在著很大的不平衡狀態。令人遺憾地是，大多數管理人員和下屬人員的職責，往往要比他們所具有的職權大得多，這完全是由以下原因所致：
(1)管理職責極少同時兼帶有切實完成指派職責所必要的權力。例如，一個負責銷售的工程技術人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區域的銷售工作負有責任。所以，就他的這些任務，可能授予他極小的職權。
(2)職權不是專製性的權力，它始終為組織機構的政策和程序所限製，並確定了每一組織層次的職權界限。總之，在某些情況下，管理人員極少有或根本沒有權力去指導人們的行動。
(3)經常發生違背指揮統一原則而超越下級的情況(即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息)。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權，而隻給他留下了職責。這種結局顯然違背了職責與職權的平衡原則。
職權與職責的平衡原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。假若可行，為什麽人們總是最終具有比職權更多的職責呢?這個問題的答案完全存在於人性之中。
(4)上級能授予多大的職權與職責呢?不管有效地委派職權應該相應地委派給職責的概念多麽好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情並不是按此概念所說的那樣去實施的。
權力和權勢的性質
權勢是指管理人員通過建議或示範來控製人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控製人們的能力。權勢的存在並不是借助於上級與下屬人員的正式關係所形成的，而是靠某人無意識地表現或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的過程中形成的。
權力的定義可以從不同的方麵進行解釋。它是一種控製人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。不論哪種情況，在解釋上都有一種消極的涵義。權力與職權
令人遺憾的是，許多管理人員易於將權力與職權相混淆。至少在權力與職權這兩個概念之間有著兩個主要的差別。一是職權是一種權力，而權力則是一種能力。這實質就是說，一個人可能有職權，如果他不能有效地運用他的職權，那他就沒有權力。例如，軟弱無能的管理人員或謹慎拘泥的“好好先生”，常常沒有能力發布命令或訓導或抨擊人。這是大家熟悉的例子。
職權與權力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權始終以權力為基礎，而權力可以在沒有職權的情況下存在。一般地講，管理人員有基於權力之上的職權，而且他們為了使事情得以完成而有能力運用這種權力。在另一方麵，一個管理人員可以具有權力和運用權力，但是他卻可能沒有職權。既然是這樣，權力與官僚等級的權利或製度化的權力不同，它來源於多種來源，如個人專長或個人所具有的領袖般的超凡魅力。
對下屬人員有多大權力
怎樣確定對下屬人員的權力大小呢?權力的大小至少與兩種因素密切相關，從屬程度和自選程度。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權力大小。下屬人員越依賴，那麽，對下屬人員的權力越大。例如，倘若下屬人員領悟了管理人員控製著自己的工作晉升，發展前途乃至生活，那管理人員對下屬人員所具有的權力就會得到很大的增長。如果下屬人員注重於自己的選擇，開發自己的技巧和設法保持自己為許多組織機構的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權力就會大幅度減少。對下屬人員而言，這是一個非常有力的策略，因為它減少了他對組織機構的依賴性，因此，組織機構對他的權力也相應地減少了。
權力的基礎
我們在前麵已經指出，職權總是以權力為基礎的。那麽，權力起源於下述來源的一種或幾種來源：
(1)強製性權力，是基於下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。
(2)獎勵性權力，是基於下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。
(3)合法性權力，是基於下屬人員對其上級具有的合法權利的信服之上。為使工作得以完成，這種權力應該為下屬人員所接受。這種類型的權力也稱之為“製度型的權力”，因為它源於管理人員在組織機構中的地位。
(4)**性權力，是基於下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領袖的意識之上。
(5)專長性權力，是基於下屬人員對其上級可能具有的有益於滿足他的需要的特殊知識與專長的知覺之上。
職權與權力的責任
責任是運用職權所產生的一種義務。它是一種向上級匯報實現目標的情況的義務。下屬人員對所指定的任務或工作負有責任，管理人員始終對其上級要求達到的成效負有責任。關鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責和職權，但不能給上級委派責任。例如，雖然負責工程和研究工作的副總經理要給工程技術和研究與發展部門的經理委派職權，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級——總經理負有責任。
在組織機構內的委派過程中，職責是由上而下地進行委派，而責任實際上是由下而上地進行承擔的。其義務是為使工作得以完成而對上級負有責任，但不能把自己的義務委派給他人。這個概念被稱之為“責任的絕對原則”。
分工與專業化的目標
從根本上講，組織機構是一種實現目標的工具，所以必須先於組織機構的開發而係統地提出一整套目標。明確規定的各項目標，會使組織機構有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全麵管理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構存在的理由。
分工與專業化的工作設計和任務專業化
要把組織機構的全部任務(或其任何部門的全部任務)劃分成許多專業性的任務是一個重要的組織原則。當然，任務的專業化程度或一般化程度取決於許多因素，如所要實施的活動性質、技術、工作人員的背景和成本考慮等。
任務專業化是一種分工的重要形式。因為專業化是當今世界的一種特征。組織機構要實現其未來的職能，越來越依賴於技術和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學技術界來說，這種情況比其它任何領域都更為顯著。任務的專業化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術和研究與發展工作領域，這種情況更為重要。這樣，管理任務需要管理人員成為一個多麵手。
部門的劃分
部門的劃分涉及到把組織機構(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，並且把組織成員和各種活動依據縱橫兩個方麵進行劃分。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎。雖然沒有進行部門劃分的最佳方法，但是有一些進行部門劃分的主要依據。
控製的幅度
根據定義，控製的幅度(有時稱作管理的製度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控製幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數量與分布，以及組織機構內行政層次的數量。因此，部門的結構影響著組織機構內信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮係統向上或向下通過若幹組織層次，而通過組織層次的數量就體現了溝通路線的長度。
在一個特定的組織機構中一個管理人員控製的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控製的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監督人們的數量將有一個極點。若超出了這個極點，那監督的質量，以及其它種種事情的質量必將下降。
事實上，並沒有“理想的”控製幅度。那麽，怎樣來確定控製幅度的大小呢?經驗表明，管理人員在可以有效地監督多少人員方麵有著相當大的差別。一些管理人員可以監督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則隻能監督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監督，他們隻能勉勉強強地管理自己!
雖然，控製幅度過窄將會導致龐大的組織結構(具有多層次)，但是，這樣確實有助於更快和更有效地解決問題與集聚成績。然而，嚴密的監督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方麵，控製幅度太大將導致一個鬆散的組織結構。這種類型的組織結構有助於發揮個人的積極主動性和承擔對自己工作應負的職責。
在特定情況下，控製幅度取決於以下各種因素：
(1)監督才能(能力)；
(2)下屬人員的才能(能力與技巧)；
(3)被監督活動的複雜性(活動越複雜，控製的幅度就越窄)；
(4)活動合並的程度；
(5)管理人員必須履行的非管理性義務的範圍；
(6)人們和單位對個人時間的要求；
(7)工作標準的適度；
(8)授予職權的大小；
(9)可利用的輔助援助；
(10)組織機構內標準化程序的程度；
(11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構中的地位層次越高，他的控製範圍就越窄)；
(12)組織機構的財政能力(控製幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。
分工與專業化的分權與集權
分權就是把製定決策的職權，分散到整個組織單位。在集權製的組織機構中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權結構的組織機構中，製定決策的職權被委派到下層組織單位的管理人員。那麽，集權結構與分權結構的組織機構的區分標準，就是製定決策的職權由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次製定的。表641為分權結構的有利因素和不利因素。
值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情況。因此，集權與分權的情況並不是一種非此即彼的情況。分權的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構是不會完全集權化，也不會完全分權化的。一個組織機構內授予職權的程度是一種衡量該組織機構職權分散程度的標準。同樣，一個組織機構的分權或集權的程度取決於該組織機構所涉及的職能與活動的性質。集權的有利因素和不利因素同表642所提出的分權情況完全相反。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優劣。
表641分權結構的有利因素與不利因素
有利因素不利因素
1對工作環境和局部條件的變化可作出迅速的反應
2決策是由最熟悉局部情況的人製定的
3使上層管理部門從日常的監督職責中解放出來，使其可以注重於製定組織機構的重大計劃和決策
4給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與製定決策和解決問題，以開發他們的技巧和才能
5鼓勵個人的積極主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足
1可能導致交迭和重複活動2分散製定決策的權力可能阻礙創新的采用3失去控製4成本的考慮5可能鼓勵各部門之間的競爭和增加衝突6專心致誌於工作成就和成效，可作導致過分注重於短期效益而忽視組織機構的長期目標
分工與專業化的委派
作為一名管理人員的任務不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成。或許管理人員自己可以出色地完成某一、二項任務，但他不可能同樣完成所有的事情。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。它也是一條合理的組織原則和管理原則。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。當然，也就談不上管理了。
委派可以解釋為一種組織過程，即把職權從上級向下屬人員傳輸的一種過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發與發展；委派有效地加強了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與製定決策的機會，從而產生一種為把這些決策訴諸於行動的約束；委派給管理人員做他本應為組織機構做事情的機會，即有機會進行管理。
分工與專業化的直線與輔助關係原則
直線與輔助關係原則是基本組織分工原則的最後一個原則。直線型組織機構就是由上下級關係組成的縱向指揮係統，這個指揮係統從最高管理層到最低層，慣穿於整個組織機構。這種直接職權型式與分級原則為特征的直線結構相一致。另一方麵，輔助型組織機構，由各種非直線職能指揮係統的職能構成，並且向直線組織機構提供各種建議、服務、谘詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關係。
圖643輔助與直線之間的組織關係
直線職權的職能
直線職權是一個重要的概念，它有兩個方麵的定義。一是直線職權是一種給予上級指導其下屬人員工作權力的命令關係。在這個意義上講，直線職權是一種為了實現組織機構的目標而發布指令的權力。因此，管理人員是直線組織機構的一部分，並依次服從於其上級的指揮。如圖643所示，工程、製造和銷售部門的管理人員是直線組織機構的一部分，是對其下屬人員有指導職權的直線管理人員，並且也要對副總經理負有責任。二是直線職權主要集中在組織職能的類型上。區別直線與輔助關係之間的標準在於所實施的職能直接對實現組織目標作出貢獻的程度。因此，直線職能是那些直接與實現組織機構的目標有關的職能。那麽，輔助職能就是那些與實現組織機構的主要目標沒有直接關係的職能。
輔助職權的職能
如上所述，輔助工作職位對實現組織機構的主要目標不擔負直線的職責。輔助管理人員向直線管理人員提供各種數據和信息，這是依賴於他們所具有的專業知識、專長和某些精通的有效技術與尖端技術。這些信息對製定決策和控製直線工作都是有價值的。這裏要記住的重點是，輔助管理人員的職能是給直線管理人員提建議、谘詢、意見和推薦行動方向。但是，他以對直線管理人員沒有職權為特征。
輔助職權的個人輔助型
一個“總經理助理”和一個“副總經理”之間的重大區別，如圖644所示，“總經理助理”隻是總經理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他接受總經理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權，此外，他還充當著總經理的私人代理人。
圖644〓個人型輔助管理人員的組織地位
要注意到，圖644中的副總經理並不是一名輔助管理人員。他屬於直線組織關係的一部分。業務經理要通過副總經理向總經理匯報工作。總經理可以向副總經理指派各種具體的工作任務。例如，所有的輔助管理人員都直接向副總經理匯報工作，而總經理總管組織機構的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直接向副總經理匯報；副總經理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經理暫時離職期間，副總經理承擔其全部職權。
輔助職權的專業輔助型
由於組織機構的規模和複雜性不斷增加，技術上的飛速變化和在某些技術領域內密集專業知識的要求，造成了對專業型輔助管理人員的需要。由於對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業技巧，所以他們常常把任務委派給某些具有專業知識的輔助管理人員。
雖然，專業型輔助管理人員行使的各種類型的輔助職權和職能有不少重合之處，但是有三種類型的輔助職權可在圖645和圖646中得到識別。
(1)服務性職權。輔助管理人員可能具有為直線組織提供專門服務的職權。如圖645所示，服務性職權包括為廠長提供生產計劃、采購和設備管理的監督服務職權。他們對生產流程、采購和物資設備維修的計劃與控製都分別負有職責。這些人在為直線組織提供這些服務中行使服務性職權。
(2)顧問性職權。輔助組織為直線組織關心的一係列專門問題提出建議和谘詢。這種職權也稱為主意性職權。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業工程、質量控製和財會單位向直線組織提供建議和谘詢。雖然，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質，但是，把它們擁有的職權看作顧問性職權也是適宜的。要懂得這三種輔助性職權並沒有真正明確劃分界線，也不是專業輔助管理人員所要實施的職能。
(3)職能性職權。這種職權使輔助管理人員在其自己的職能範圍內，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權有兩種途徑。第一條途徑，輔導管理人員可以對其下屬的對應輔助部門具有職能性職權；第二條途徑，職能性職權可以把特殊的職能專業問題從直線管理人員的工作中提取出來，並且委派給適當的輔助管理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監督人員，都要對其相應的頂頭上級負有職能性責任(圖中用虛線表示)。在大組織機構中，這種頂頭上級可能是一個地區性的部門，並且這個部門的管理人員要對其大組織機構中的輔助管理人員負責。此外，廠級輔助監督人員實施著一部分生產領班的工作，這當然要在其專長範疇之內。
圖645典型的廠級輔助管理組織
圖646職能性直線與輔助職權的實施
就職能性職權的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方麵具有有限的直線職權。他也沿著直線行使職能性職權，而不是依據正規組織結構所建立的那些組織關係。例如，成本會計監督可以對成本會計專家具有職能性職權，在生產單位內考慮所有生產成本。在有問題的情況下，成本會計監督可以直接交給成本專家，而越過其直接監督——生產領班。再舉一個例子，研究與發展組織的法律部門有權駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學部門的工作區內有害氣體已達到危險的程度，就有權關閉這個部門。
以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權隻應限製在某些特殊的情況下；另外，它有可能限製直線管理人員的職權和效力。
直線與輔助關係中的問題
直線與輔助關係的概念，引起了職權、職能和組織的雙重問題。一個組織機構內存在著兩種職權，一種是具有指揮權利的直線職權，另一種是具有顧問權利的輔助職權。直線職能與實現組織機構的主要目標相連係，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務工作。這種複雜的情況歸結於一個組織機構中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。
最終分析認為，這導致了直線與輔助關係上的嚴重衝突和誤解。由於直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴重。表642為一些彼此不同的見解。
表642〓直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見
直線管理人員輔助管理人員
1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什麽工作。1直線管理人員在幫助落實輔助管理人員提出的合理主意方麵不予合作。
2他們缺少職責，因為他們不在“第一線”上。2他們是無法理解的官僚階層，他們享有權力，但又不懂得輔助管理人員提供的建議和谘詢。
3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導致怨恨)。
3他們常常抵製輔助管理人員的幫助。
4他們充斥於組織機構，他們對組織機構沒有什麽貢獻而又要組織機構把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔負起來。4他們有比他們應該有的職權更大的職權，而輔助管理人員隻有在其專業領域內的極少職權。
5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相衝突。5真正的問題在於直線管理人員如何盡力去落實由輔助管理人員提出的計劃和程序。
6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。
7他們常常試圖超越授予給他們的職權範圍。
顯然，表642這些問題基本上屬於觀念性的，並且帶來了溝通上和對彼此角色的適當理解上的困難。事實上，這些問題的根源和直線管理人員與輔助管理人員彼此對對方的成見可歸咎於下列原因：
(1)兩方麵都不理解或不懂得對方所擔負的角色和職能。
(2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應的職權。
(3)隻要職能性職權存在，就要限製輔助管理人員的職權，使得組織關係複雜化和產生協調與溝通上的問題。
(4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權與職責的界限與範圍，或不知道彼此的職責重合部分。職責，責任和職權的部門界限或職能界限是沒有清楚確定的。
(5)每個部門常常依據其自己的興趣來看待整個組織機構，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對於實現組織機構的目標同樣是重要的。
(6)輔助管理人員可能錯誤地超越他們的職責範圍，而不顧直線管理人員的直接指令(如工業工程、生產控製和質量控製方麵的輔助管理人員同直線管理人員有著密切的工作關係)。
(7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關係之間所必需的平衡。
(8)按職業把直線角色和輔助角色進行分類是困難的，容易產生混亂，因為在一個組織機構中某種角色可能是屬於直線職能的，而在另一個組織機構中則可能是屬於輔助職能的。例如，在一個研究與開發展組織機構中，研究部門擔負著直線職權，而在一個生產性的組織機構中，則屬於輔助職能。
(9)某些管理人員在執行日常職責中，可能經常交替行使直線職權、輔助職權和職能職權。管理人員在某一個特定時間要做什麽，將決定他屆時所擔負的角色與職權類型。
由於以上種種因素，直線與輔助關係中的某些衝突和緊張狀態並不奇怪，而是一種常見現象。解決這些問題的辦法是直線與輔助管理人員要相互理解和溝通。
協詰和溝通原則
在組織過程中，第三大類組織原則的目標，就是要管理人員在部門、團體和個人之間實現充分的協調。
正式組織結構是處於等級製度上的個人、職位和管理層次之間正式關係的構架。這種正式等級製度是組織協調的最基本手段，也是任何官僚組織機構中的一個重要構成部分。因為所有的組織機構都不同程度地包含著官僚成分，所以正式的結構被認為是一種由各部門、輔助單位、行政階層、規章和程序組成的係統，目的是最大限度地減少重複活動和增加效率與協調。
規章、政策和程序是組織係統的一部分，並且其目的在於增進溝通、統一行動、增加效率和協調。但要避免形成太多的規章和程序，因為它們可能加劇官僚作風和繁瑣的慣例，並且引起混亂和含糊的現象。一個好的經驗表明，在實施規章與程序之前，要讓人們了解它們實施的理由，並讓人們確信它們並不是有礙的而是有益的。
智囊：現代哈佛經理的“外腦”
所謂“智囊團”，就是選擇一些學有專長、富有知識和才幹的各類人士，把他們組織起來，為領導
決策當參謀、出主意、想辦法。這些智囊人物參與決策，有領導者和其他人不可替代的優勢。他們有廣博的專業知識，掌握現代科學方法和先進技術，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進行深入分析和多方麵比較。他們所處的特殊地位，使他們觀察處理問題時容易做到客觀、公正。他們既能為領導者決策提供一係列經過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領導者設計和調整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價值的信息迅速而準確地反映給領導者，又能進行科學預測，向領導者適時提出戰略性的建議。可以毫不誇張地說，智囊團已成為現代領導科學決策中不可缺少的因素，沒有智囊團參與的決策就不可能是科學的決策。不僅高層領導的決策如此，一個地區、一個部門在重要問題決策中也是如此。
“智囊團”與其它組織和機構相比較，具有明顯的特殊性，主要有以下幾點：
它不是行政機構。智囊團雖然可以作為企事業單位的一個部門或機構，但它不承擔日常行政事務，
不介入日常管理工作，也不能對下發號施令。它的職能是為領導者決策服務，是向領導者提供信息與建議、方案，它的主要精力用於研究重大、長遠的問題。因此，不能把“智囊團”人員當成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領導方式。
它不是領導者的秘書班子。智囊團是由各方麵專家組成的“謀士”班子，是領導者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領導出謀劃策的，完全不同於秘書班子。秘書班子是以領會和貫徹領導意
圖為使命的，並以領會和貫徹的準確性作為評價其工作優劣的基本準則。而智囊班子是以客觀、科學的研究成果為領導者服務的，能提出多少真知灼見是評價他們工作優劣的根本標誌。如果智囊隻會看領導者的眼色行事，不敢指出領導者的錯誤主張，就不能成為智囊。
(3)智囊團的工作具有獨立性。智囊機構雖然是企事業單位的一個部門，智囊人物雖然是領導者的下屬，要在領導者的委托和指導下進行工作，但現代智囊團是一個相對獨立的研究機看領導者的眼色行事。
委員會管理
委員會可以解釋為從事執行某些方麵管理職能的一組人。在現代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方麵扮演著愈來愈重要的角色。
存在於各種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織結構的正式組成部分，有特定的職權和職責，也可以是非正式的，雖未授予職權，但常常能發揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既可以是永久性的，也可以是臨時性的，達到特定目的後就予以解散。在組織的各個管理層次都可以成立委員會。在公司的最高層，一般叫做董事會。他們負責行使製定重大決策的職權。在中、下層，也有類型不同的各種委員會，負責貫徹落實上級決策，切實保證任務的完成。
盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對於諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。
群體衝突理論與衝突解決方法
級織行為學把群體衝突劃分為三類：即個人的心理衝突、群體中個人之間的衝突和群體與群眾之間的衝突。個人的心理衝突，表現為當一個人麵臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內個人間的衝突，是指群體內兩人或兩人以上由於意見情感不一致時發生的分歧狀態。群體與群體之間產生的矛盾是群體與群體的衝突。
群體衝突理論對領導者如何正確處理與下屬之間的衝突，正確對待下屬成員間的衝突，正確處理與同級領導以及組織之間的衝突，有著重要的借鑒作用。它對於提高各級領導幹部對所屬人員的心理和行為的預測、引導和控製的能力，及時地協調個人、群體、組織之間的相互關係，充分調動和發揮人們的積極性、能動性和創造性等，具有重要的意義。
領導者應隨時密切關注組織內部潛在的或已發生了的衝突，努力找出衝突的發生根源，采取適當措施加以處理。對於可能帶來不利影響的破壞性衝突，更應予以密切關注和重視。處理破壞性衝突，操作方法是多種多樣的：
(1)協商解決法。即經過衝突雙方或多方協商，以求達成一致的意見。
(2)仲裁解決法。在雙方爭執不下時，由領導或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非。
(3)權威解決法。有時對衝突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決衝突，這時就需要由權威人士(機構)做出並不代表對錯的裁決。但裁決者應負起必要的責任。
(4)調整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調整政策，使之合理，這樣才能使衝突得到良好解決。
(5)另尋出路法。衝突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。
(6)暫緩解決法。有些問題雙方存在衝突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決
(7)求同存異法。這一方法尤其對於解決“雞毛蒜皮”一類的衝突有必要。就是對解決重大問題的衝突，也有積極作用。衝突不應隻是對立，還應相互啟發，相互諒解和讓步。
對於帶有一定破壞性的組織衝突，處理辦法最關鍵的是防患於未然。即預防為主，及早預測，及早發現，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當的方法。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。
一般說來，衝突預後有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，衝突的結局可能有以下幾種情況：
(1)一方克服一方，或一方服從一方。衝突雙方經過鬥爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導地位；而另一方則服從之。
(2)雙方僵持不下，繼續維持現狀。衝突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。
(3)雙方意見各有道理，不易統一，也不宜統一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見並不互不相容，都是可行的。
實質上，衝突的出路隻有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最後，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，衝突一經發生，就要想方設法予以解決。至於用什麽辦法為佳，那要看領導者的水平與藝術以及有關條件；至於什麽時候能解決問題，那就要看時機了。
哈佛經理處理與下屬之間衝突的方法
領導者對下屬實施領導，是一種法定的權力。這種權力規定，領導者應該按照一定的目標、任務、標準、程序等，去要求下屬做什麽、怎麽做，並規範下屬的行為。由於領導者與被領導者是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發生衝突。
領導與下屬發生矛盾衝突的原因可以說是多方麵的：有領導者自身素質的缺陷，有思想方法和工作方法的不當，有交換、協調、溝通不及時，有在利益處理上的不公正等等。由於上述原因，領導與下屬之間發生某些矛盾是正常的，有時是不可避免的，問題在於怎樣處理這些矛盾與衝突。我們認為以下幾點應該注意：
(1)公正。這是領導者職業道德的核心內容。它要求上級領導在處理與下級關係時公平合理，不偏不倚，一碗水端平。
(2)平等。這是上下級關係的基本要求。這裏既要警惕權力效應，反對“有權就有真理”；也要警惕地位效應，反對“官大一級壓死人”。如果領導者由於地位的優越、權力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，並總是以高人一等的身份出現，盛氣淩人，那麽久而久之，衝突是勢在難免的。
(3)信任。信任往往是和授權聯係在一起的。上級越是信任下級，越願意授權給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關係處於一種良性循環之中。特別是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領導可以放手讓他在職權範圍內獨立工作，使之產生因領導充分信任和器重而獲得的自豪感，更加積極主動地工作，從而避免因能力得不到發揮、信任感得不到滿足而產生的隔閡與不滿。當然，領導授權也不應是盲目的，而應遵循責權統一原則、適當控製原則、量力授權原則和相互信任原則。
(4)及時。應該說，上下級關係，雙方都有責任。如果隻有一個方麵的主動性與誠意，而沒有對方的積極性與配合，其結果就可能是難以協調。一般說來，無論是領導者或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關係，希望消除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭鬥，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要原因之一，是上下級關係的溝通不及時，不主動，往往隻有一個方麵的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結果雙方愈鬧愈僵，不可收拾。
哈佛經理化解與下屬矛盾的心理學原則和技巧
(1)疏導的原則。對於下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導到正確的方向上來。
(2)發泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然後選拔適當的時機和方式，進行引導和教育。這種發泄，實際上是一種“安全閥效應”。
(3)升華的原則。對於下屬的某些需求(很可能是正當的、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限於某些條件，這些需求無法實現或者無法全部實現，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。
(4)轉移的原則。當著下屬十分激動，任何說教都已無濟於事，矛盾衝突已經發生的時候，應當設法轉移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。
(5)自我控製的原則。這是指領導者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善於控製自己的情緒、語言和行為，設法避開焦點，防止正麵衝突。這樣才能有效地控製事態向衝突以至惡化方麵發展。
組織中下屬之間發生矛盾衝突的原因
(1)由於認識上正確與錯誤、先進與落後、創新與守舊等因素造成的衝突。
(2)由於個人價值觀的不同造成的衝突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當然難免發生衝突。
(3)由於信息溝通不良造成的衝突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成衝突。
(4)由於個人的本位主義思想造成的衝突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產生衝突。
(5)由於人的心理行為習慣的差異造成的衝突。人的心理行為習慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內向，有的人過於外向等等。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起衝突。
(6)由於工作競爭引起的衝突。社會中普遍存在著競爭的現象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發圖強。但如果過於片麵強調競爭，不注意處理好相互合作的關係，可能會引起成員間的衝突。
解決組織中下屬成員間衝突的方法
(1)調查法。下屬之間的矛盾衝突往往是事出有因的，因此作為領導者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出於個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經驗，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調查研究，通過對事實的了解，弄清衝突的內在原因，雙方應負擔責任等等，然後作出應有的決定。這樣才可能做到公正合理。
(2)勸導法。下屬之間發生矛盾衝突，領導進行適當的勸導是很重要的。下屬之間發生衝突後，內心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領導者如果能及時地找他們談談，即使有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕鬱悶的作用。當然，勸導也不是一件容易的事，其中有很高的藝術性。
產生部門矛盾的原因
組織是由若幹個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由於各種原因也常常發生衝突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的衝突一般有四種情況，即組織不同層次間的衝突、不同職能間的衝突、指揮係統與參謀係統的衝突，以及正式組織與非正式組織間的衝突。形成這些衝突的原因，一般有如下幾點：
(1)各團體之間目標上的差異。組織由於分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構成組織大目標。但在執行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的協調，使各部門和單位相互隔絕，致使衝突產生。
(2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領導者認為實施方案最好，乙單位的領導者則認為實施方案最好，由於彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協調，有可能引起各團體的衝突。
各團體之間的職責權限劃分不清。例如，對於不斷發展而出現的新任務應該由哪個部門或單位承
擔，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現之後，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責範圍內的事；另外，並非在多數組織都能製定完善的部門責任製或崗位責任製，有的即使製定也貫徹不力。諸如這些職責權限的不明確，都容易引起團體的衝突。
(4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領導者一般要從大局考慮，根據該部門或單位對整個組織的貢獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊。
哈佛經理處理部門之間矛盾的方法
組織係統部門之間的關係，在很大程度上是部門領導人之間的關係問題。領導人能否顧全大局，他們之間的人際關係是否融洽，對部門關係影響很大。因此，作為領導者來說，要處理好部門之間的關係，就要加強配合與協調，具體說來有以下三點：
1強調相互溝通
這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關係的需要。溝通是雙向的，也是多方麵的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協調各部門領導關係的重要基礎。
2倡導相互支持
各部門領導之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，並用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。
3促進合理競爭
由於各部門在組織係統中處於不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內各部門的地位差，功能差，既反映了相應的權力和義務，也反映了相應的責任和貢獻。這是組織係統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織係統不斷發生變化的功能。這種功能既可以使組織係統發生進步性變化，使組織的作用充分發揮出來，也可以使組織係統發生破壞性變化，造成組織係統的不穩定，產生結構性內耗與功能內耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關係，求同存異，互相支持，密切合作，千帆競發，百舸爭流，最大限度地發揮積極性和創造性，努力實現組織係統的整體目標。
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