第五章：學會授權
假如有人可以比你做得更快、更好，請他們來做。如果你的收入超出了最低的薪水，那就別做最低薪水的工作，除非你喜歡做那些工作。如果你覺得掃落葉有趣，就去做吧；但一旦它變成了瑣事，就停下來，雇用其他人來做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相當浪費時間，例如修理汽車、修理電器。假如你擅長修補東西或學得很快，就可以親自動手去修理水龍頭。假如你是笨手笨腳的人，而且要花很多時間學習的話，那就花錢請人來做吧，除非你沒有錢或是你非常喜歡修修補補，並且感覺很好。
最近的一項研究發現，美國的經理人與專業人士在工作上都陷入了這種陷阱之中。這項針對95個辦公室中1700多位員工所作的研究發現，經理人與專業人士的工作時間中，隻有一小部分是用在他們受雇的工作上。該項研究的指導人——經濟學家彼得·薩森發現，幾乎在每一個辦公室裏，完成一份工作所使用的經理人和專業人士都比取得經濟效益所需要的多得多，而後勤人員則太少。薩森的建議是：雇用後勤人員去做事務性的工作。如果一個機構的高薪專業人員花了很多時間在做複印、裝信封的瑣事，這絕不是在省錢
一、真正的授權
如果你想獲得所需的反應速度，那麽就應該簡政放權——簡言之，就是更多的信賴。我們有必要把信任深深地植根於組織中。——約翰·威爾齊
一個管理者，即使他有再大的精力和才幹，也不可能把公司所有的職權緊抓不放而事必躬親。他總是需要把部分職權交給下屬，讓大家來共同承擔責任。千萬不要企圖自己來單獨完成某一件事情。你必須精於與你領導的團隊裏的每一個聰明的家夥打交道，與他們建立良好的合作，並充分激勵他們。如果你真正做到這一點，那麽恭喜你，你已經把整個世界都拋到了屁股後麵。
真正做到授權後，你會發現：當你清清楚楚地告訴員工該怎麽做時，他們照單全收，不多也不少；而讓他們發揮自主性自我管理後，他們做了很多事。你需要用心想一想：我授權的時機對嗎？我是否授權過度了？我真的授權了嗎？授權時機：
恰當的授權的時機是：
1當下屬中有人比你還了解這件事情時；
2 當下屬中有人處理這件事情比你還老到時；
3當下屬中有人比你更適合處理這件事情時；
4當下屬中有人處理這件事情比你有經驗時；
5當下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時。
最不恰當的授權時機是：在公司剛開始進行大裁員，發生恐慌時，或發生大變革還未穩定下來時。因為那時你的員工的情緒還很不穩定。負責任的授權
不負責任地下放職權，不僅不會激發下屬的積極性和創造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務時總是說：“這項工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請示，隻要在月底前告訴我一聲就行了。”這種授權法會讓下屬們感到“無論我怎麽處理，老板都無所謂，可見對這項工作並不重視。就算最後做好了，也沒什麽意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無權。若想成為一名優秀的管理者，就必須深諳其道。我真的授權了嗎？
你也許一天到晚想的是授權，甚至一周開兩次會議來討論授權問題；你也許還上過關於授權的培訓課。但是，我想問的是：當你一直在談論授權時，你是否真的去實行了？
真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權力，所以才會猛然發現授權是個天外福音。事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什麽並且去做，就像蜂巢裏的工蜂。真正健康的組織既會向其下屬授權，而且領導要傾聽正在發生的看上去不錯的事情。
二、為什麽不能充分授權
我們生活的時代是授權的時代。關於授權的書，隨便都可以在書店裏找到一大箱。我們受到的“授權”的熏陶比我們孩童時代受到的諄諄教導還要多。但問題的關鍵之處在於，我們總是在做著這樣的事：
信任員工，卻在公司裏掛打卡鍾。
不能充分授權，怎麽辦？
你需要衝破以下幾團授權迷霧：
迷霧一：授權會使我失去對任務的控製
很多管理者之所以對授權特別敏感，是因為害怕失去對任務的控製。一旦失控，後果很可能就無法預料了。
你內心真正害怕的不是任務失去控製，而是你的有些事突然不在你的掌控範圍之內，這使你感到恐慌吧？
如果你真的是害怕任務由於失去控製而無法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權的借口。
隻要你能夠保持溝通與協調的順暢，強化信息流通的效率與效果，任務在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安排任務的時候，你應該盡可能地把問題、目標、資源等向部屬交代清楚，也有助於避免任務失控。
另外，管理者和員工也很容易在解決問題的方法上產生分歧。由於你相信自己的經驗，你甚至會強迫部屬執行你的意見，致使部屬不願意對任務負責。其實條條大路通羅馬，問題的關鍵不是方法，而是結果。一些具體的處理細節，你完全可以授權給自己的部屬來全權處理,也許，在此過程中，你的下屬能夠創造出比你的經驗更科學、更出色的解決辦法呢！
迷霧二：以為自己可以做得比別人好
有些管理者寧可自己辛苦，也不願意把工作安排給部下。為什麽呢？他們認為，教會部下怎麽做，得花上好幾個小時；而自己做的話，不到半小時就做好了——有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。
問題是，就這樣一直把所有的事情都拿來自己做嗎？盡管現在你自己親自動手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會你的員工，你會發現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們幹活，但以後他們會為你節省幾十、幾百個小時，讓你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。
迷霧三：授權會削弱自己在組織中的地位
這是許多管理者非常害怕的事。如果把自己的權力授予別人的話，會不會因此影響自己對於組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？
答案顯然是否定的。如果你能夠讓你的部下更加積極、主動地處理問題，你就能充分發揮團隊的力量，將任務完成得更多、更快、更好，從而使自己的地位有機會得到進一步的鞏固或提升。你將得到一個更有效率的工作團隊，並且能夠把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。
事實上，授權往往會帶來成功的機會。克林·鮑威爾將軍告訴我們，作為一名領導者，他的成功有很大一部分得益於有效的分工。“我對很多方麵都放任不管。”他喜歡這樣說。這給了部下很大的餘地去自己作決策。
迷霧四：授權會降低靈活性
對於一件事而言，事必躬親確實有利於掌握處理問題的靈活性。可是，對於日理萬機的總經理而言，畢竟不可能在同一時間做好幾件事情。如果強迫自己麵麵俱到，就很有些勉為其難了。
然而，通過授權把具體的工作分派出去，讓自己從一個更高的層麵來統轄全局，思路往往會更加靈活，同時也有更多的時間和精力來處理那些棘手的問題和突發性的事件。
迷霧五：授權會影響員工的正常工作
也許你會認為，員工們連現有的工作都做不好，怎麽可能承擔更大的責任呢？乍一聽起來，你似乎是位體恤下情的好領導，但不會有人感激你。俗話說：“強將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。你也應該問問自己，是不是由於您的這種“體恤”，讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹？優秀員工的流失不是因為你的“體恤”，而是因為沒有足夠的施展才能的機會，他們不希望變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣渴望接受挑戰、麵對挑戰、戰勝挑戰、獲得成功。但是，如果你不授權的話，他們怎麽有機會實現理想呢？
迷霧六：過高強調自己在組織中的重要性
由於你很能幹，在很多時候你會產生“什麽事情離了我都不行”的錯覺。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務，但你得分身有術才行。其實，你的下屬就是你手裏擁有的最大的財富，他們幫你把產品賣掉，幫你和經銷商討價還價，幫你與消費者溝通……在具體的業務內容和常規工作程序方麵，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的經驗。這麽好的資源，你為什麽不去好好利用呢？即使看在利潤的分兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發揮啊。
大多數人都以錯誤為恥，不過，我們隻是平凡的人，誰也不能保證永不犯錯。所以問題不在“有沒有出錯”，而在“出錯時怎樣處理”。MISTAKE（差錯）一詞分開就成了MISTAKE這時，我們對這個詞的感覺就不一樣了：一部電影要好幾百個“鏡頭”（takes）才能完成，因此，“失誤鏡頭”（MISTAKE）不是恥辱，隻是不能用的鏡頭。很多人都想掩飾過錯，但是，如果我們把過錯想成是失誤鏡頭，就可以坦然和別人分享錯誤的經驗，從中學習了。
三、老虎的孤獨
作為森林王國的統治者，老虎幾乎飽嚐了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。他終於承認，原來自己也有軟弱的一麵。他多麽渴望能像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂，能在犯錯誤時得到朋友的提醒和忠告。
他問猴子：“你是我的朋友嗎？”
猴子滿臉堆笑地回答：“當然，我永遠是您最忠實的朋友。”
“既然如此，”老虎說，“為什麽我每次犯錯誤時，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤。也許您應該去問一問狐狸。”
老虎又去問狐狸。狐狸眼珠轉了一轉，討好地說：“猴子說得對，您那麽偉大，有誰能夠看出您的錯誤呢？”
和可憐的老虎一樣，許多主管也時常會體味到“高處不勝寒”的孤獨。由於組織結構上的等級製度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對你的態度，都像百獸對待老虎一樣敬而遠之，因為，指出你的錯誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由於立場不同，有些部屬不僅不會阻止你犯錯，反而會等著看你的笑話！尤有甚者，個別員工可能等的就是你倒台的這一天，他正好可以取而代之。
下屬往往是上級的影子。如果你像森林之王那樣感覺到了孤獨，沒有人能夠指出你的缺點和錯誤，你就得好好想想你自己的行為了。你是不是無法容忍錯誤和失敗？你是不是對下屬吹毛求疵？
四、分享錯誤的經驗
不要隻會挑毛病，還要尋求改進之道。——亨利·福特
你是否見過有人“獎勵錯誤”？有些人是這樣處理“失誤鏡頭”的。一天中發出最多的“作廢”發票的收銀員，會得到一頂皇冠，還有“作廢王”封號。這是他們在工作繁忙時苦中作樂的法子。
華盛頓商界的一個著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企業家對員工犯錯誤的處理方法。當他的秘書為他買錯了機票時，他不僅真的搭乘了那班南轅北轍的飛機，還獎賞了這位秘書100美圓。如果你是那位員工，你今後會怎麽做呢？
奧爾埃冷凍食品公司會專門為失敗的創新活動舉行慶祝儀式，他們稱之為慶祝“理想的失敗”。創新就會有風險，當一項創新活動不可避免地走向失敗時，公司當然會毫不猶豫地終於接這個項目，但是，為了不挫傷員工繼續從事創新活動的積極性，可以舉行一個儀式，慶賀又得到了一個“成功之母”，讓員工體麵地下台。
大眾廣播公司還在其內部推出過一項“被抱怨獎”，專門獎勵那些因推行新設想失敗而招致同事抱怨的員工。1995年該獎項的獲得者是其副總裁俄立克·薩斯，他因倡導公司電話接線員用朗誦腔向來電者高呼“這裏是大眾廣播公司”而獲獎。員工們抱怨說，大部分給公司打來電話的都是各聯播台的同行，他們當然知道打的是哪裏。薩斯的主意除了讓員工白白受累之外，就是受到同行們的嘲笑，此外無他。我甚至建議公司可以每周選一個“錯誤王”，拿最大的那個錯誤來開開玩笑。這樣不僅能創造一個分享和學習的氣氛，也容許員工有機會承認錯誤，並且修正錯誤。這樣總比一開始遮掩錯誤，直到氣衝衝的顧客找上門來才揭穿要劃算得多了。其實，差錯若是及時修正，而且多使用一些創意，不僅各方皆大歡喜，更重要的是造就了一個有價值的員工。
我知道，要主管輕鬆看待下屬的錯誤，老實說來並不是一件容易的事。不過，我發現主管若能包容員工的錯誤，進而鼓勵員工坦誠說明，他們是會得到回報的：員工犯錯的次數反而會減少，因為他們是在支持、包容的環境裏工作，不用老是提心吊膽的。我們活在這個“授權”的時代，許多有見識的管理者都願意授予下屬權力，卻未能包容他們犯錯。你若能既授權，又包容，員工會覺得受到尊重，你們的贏利一定隨之上升。
如果你依然覺得員工的錯誤是不可饒恕的話，我建議你不妨看看湯姆·彼得斯對這種不支持失敗的態度所造成的嚴重後果的說明！小的失敗被單個地隱瞞和惡化下去，直到它們累積起來鑄成危害更大的錯誤；
小的失敗既然不被接受，它們也就不能迅速地導致必要的調整，結果接下來的是人們想方設法硬要把方頭杆裝進圓形孔裏；偽造數據（或非常隨便地、片麵地對數據進行解釋），使失敗看起來就像是成功；高層領導人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由於失職造成的），結果會使自己愈來愈按照錯誤見解行事和承擔責任，以致後來出現更大的失敗；
由於從來不將錯誤擺出來討論，也就無法從中吸取經驗教訓——這在那些爭權奪利的高級管理人員當中更是如此。在他們中間，文過飾非、故作姿態代替了普通人之間常有的溝通交流、取長補短、批評和自省；由於越來越多地進行模仿和仿製，真正的試驗被一拖再拖，人們提心吊膽，作出耗費時日的努力以保證第一次試驗不致失敗——現在這種試驗已經處於眾目睽睽之下，而且已付出了昂貴的代價；真理、樂趣和速度全都**然無存了。
不管你是不是和我的感覺一致，我都要說出我的想法——這樣的後果實在是令人害怕！這種恐懼感促使我想方設法地想要說服你改變那種不能容許錯誤的頑固觀念。所以，我會在下一
節中列舉幾個正麵的例子。
五、他山之石
人孰能無過？然智者與善者自錯誤中獲得智慧。——普羅塔克（希臘作家）
經營風險重重，在這個變幻莫測的時代更是如此，但最大的危險莫過於讓員工失去失敗的勇氣。優秀的公司都有相同之處，即寬容錯誤；它們惟一的不同是，對待錯誤，有不同的處理之道。
比爾·蓋茨微軟公司：
一旦犯了錯誤，檢討的實際意義就比處罰大得多。就像微軟公司的副總裁強·提凡流傳於公司內部的名言：“如果解雇犯了錯誤的人，也就等於否定了這個教訓的價值。”
微軟公司願意聘用那些曾經犯過錯誤而又能吸取經驗教訓的人。微軟的執行副總裁邁克爾·邁普斯說：“我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人。在錄用過程中，我們總是問應聘者：你遇到的最大失敗是什麽？你從中學到了什麽？”
格裏格·曼蒂與別人一起在1982年共同創立了愛林特計算機係統公司，10年後，公司由於入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負責籌劃如何把新技術用來製造消費產品。微軟從曼蒂身上發現的不僅是他的技術和管理經驗，更重要的是，曼蒂看起來是一個敢用遠見打賭的人——即使這種遠見付諸東流。微軟的人會告訴你：用遠見打賭是公司存在的全部。許多遠見最終以失敗告終，但這並不重要，重要的是他們曾嚐試過。
在尋求有遠見的冒險者時，微軟喜歡嚐試那些成功地處理過失敗和錯誤的人。一位高層管理人員說：“公司接受了很多內部的失敗。你不能讓員工覺得如果做不成，他們就可能被解雇——如果那樣，沒有人願意承擔這些工作。”在微軟公司，最好是去嚐試機會，即使失敗，也比不嚐試任何機會好得多。
提拔曾犯錯誤的員工是微軟的優良傳統。副總裁魯茲·席格門曼有一次興高采烈地對其下屬講述自己的職業生涯：“我起初負責的是區域網絡係統的行銷工作，但是一敗塗地。接著公司派我負責視窗係統中的Workgroups的行銷工作，起初很不穩定，但逐漸有了起色，於是我被派任比爾的助理。在提出對線上商業服務的建議後，他讓我負責開發這個領域，結果是在不穩定中獲得成功，因此我獲得了今天的副總裁的職位。很難想像如果我開始就一帆風順，今天又會是怎樣的局麵。”
與微軟公司“重視失敗，發揮潛能”的原則相似，傑克·韋爾奇也重視失敗的積極作用。他說道：“我們必須讓員工明白，隻要你的理由、方法都是正確的，那麽，即使結果失敗，也值得鼓勵”。有一項2000萬美圓的投資計劃，曾經因為不可預測的市場因素變化而導致失敗，但推動該計劃的經理仍然得到了升遷和紅包，而參與計劃的70位員工也每人獲贈一台錄像機。
但是，韋爾奇隻是允許“合理的失敗”。對那些無故犯錯，尤其是不能認同公司共同價值觀，且犯了有損公司價值的錯誤的員工，韋爾奇堅持將其“立即開除”，他認為，“一次錯誤就足夠了”。
他容忍因不可避免、難以預計的因素導致的失敗，這對傳統的管理者是難以想像的。“既然領導者負責宏觀決策，那麽這些不可避免的、難以預計的因素而導致的失敗就不應該由員工來負責任；同樣，如果員工是在有正確的理由、采取了正確的方法的情況下造成失敗的，他們同樣不必承擔任何責任。”
“容許失敗”這種經驗教訓直接來自上層領導。在一種經韋爾奇批準研製、耗資1000萬美圓的新型洗衣機被人們譏諷為“除了不能洗衣，別的什麽都能做”之後，韋爾奇公開承認：“是我批準這個項目的。這不是我惟一的失敗。”他曾有過虧損幾千萬美金的投資失敗的經曆，但他從中學到了教訓，並將這個教訓公開出來，讓大家一同學習。
在韋爾奇的觀念中，“允許錯誤，但也不能漠視錯誤”。寬容失敗激發員工們的挑戰精神和戰勝困難的勇氣。錯誤的價值在於你能從中獲得教訓。對於公司來說，容許失敗並不是指企業可以放任失敗，而是讓員工養成毫不隱瞞的習慣，把自己做錯的事情公開出來，並告訴大家從中學習到的教訓；企業不會因此而懲罰發生失誤的員工。
瑪麗·凱·阿什：
瑪麗·凱·阿什是一個大器晚成的女企業家。她重視妥善地管理人才。她認為，人才是一個企業中最寶貴的財產，企業管理的關鍵是人才管理。
她要求作為一名經理應該盡量公正待人，論功行賞。當一名經理必須采取解雇員工的行動時，首先必須表現出極大的克製和同情，同時還有一個采取正確方式方法的問題。瑪麗·凱·阿什在闡述她的做法時說：
“每次我遇到員工不稱職的情況時，采取一種十分不同的做法。我的第一個行動是同這個員工商量，看采取哪些具體措施可改進工作。我提出建議並規定一個合情合理的期限，這樣，也許會馬上獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對員工和公司可能都是最好的方法。我常常發現，一個員工不能勝任工作時，最不好受的是這個員工本人。”
“例如，要是我的一個負責公共關係的員工在大庭廣眾之下不敢發表講話，也就是說，此人身上缺乏號召其他人所必須具有的那種能力，我就會用‘你們願意別人怎麽對待你們，你們也應該那樣去對待別人’這條金科玉律來解決這個問題。我會問一問自己，假如我是一個員工，我會怎麽想。於是，我會對她說：‘簡，我們在一起工作了兩年，每當我看到你在大庭廣眾之下，我就知道你渾身不自在。我看到你在這種場合如同活受罪。我衷心希望這不是真的。不過，簡，我認為讓你幹這種工作確實不太適合。我們喜歡你，希望你能成功。請問，你想不想試試別的工作？’如果在我們公司內實在找不到一個適合她的工作，我也不會像扔廢紙一樣拋棄她。有些經理肯定不同意我的這種見解，他們認為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾滾蛋’。但是，每遇到這種不常見的事，我寧願‘寬厚待人’，不願過分強調公司需要的是中堅分子。”
對於瑪麗·凱·阿什來說，“容許犯錯”是使公司永遠蓬勃向上的管理之道，是積極向上和富於創新精神環境的典型特征之一。
如果你曾經仔細研究過那些優秀的公司的話，你就會發現你可以借鑒的“他山之石”數不勝數。事實上，在任何一個積極、創新、追求成功的企業環境中，都有“容許犯錯”的特點。對錯誤的容忍已成為傑出公司的精神內涵之一，而且直接由公司高層灌輸培養這種精神。不過值得注意的是，經常性溝通能將失敗帶來的打擊少到最低程度。最嚴重的挫敗，也就是那些真正會留下傷疤的失敗，通常是在缺乏認真明確的指導溝通並任由計劃進行了好幾年後所產生的後果。但正如你所了解到的，上述我所提到的傑出公司都有開放的溝通環境。在那樣的環境中，上司與下屬、同事之間總是開誠布公，互相溝通、交換意見；你根本無法隱瞞任何事，你也沒有必要這麽做。