第六章：管理者與領導者的轉換
管理者是什麽樣的？“啊，不用說，就像我這樣。”作為管理者的你馬上應道。等等，你清楚嗎？讓我們先來看看管理者頭腦中的“圖畫”吧，這幅圖畫能清晰地表明管理者是什麽樣。
一、管理者的任務
曾有人要求管理者針對一幅隻有一個人（麵對一把小提琴沉思的男孩或一個反射出來的男性側影）的圖畫，寫出一篇富有想像力的文章。下麵是一位管理者所寫的關於男孩和小提琴的“富有想像力”的文章：
爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課，因為他們確信，隻有這樣，他們的兒子將來才能成為一名音樂家。訂購的樂器恰好剛送到，男孩兒思忖著是去和小夥伴一起玩橄欖球還是去彈這像老鼠般發出吱吱叫聲的樂器。他實在不能理解爸爸媽媽為什麽會認為小提琴能比觸地得分更加精彩。
練習了四個月的小提琴後，男孩已厭倦到極點。對此，爸爸已經不再抱有任何幻想，媽媽也勉強地放棄了希望。橄欖球賽季雖然已經結束了，然而精彩的棒球比賽馬上又要開始。哈，你是不是在這段文字中發現了點什麽？上麵管理者對圖畫的描述告訴我們：管理者對待問題較少情緒化。我所說的較少情緒化體現在用常規的語言甚至陳詞濫調來描述潛在的矛盾如何化解為融洽的最終結果。
這一案例中，男孩、爸爸和媽媽均同意放棄小提琴而選擇運動，這體現了管理者求同存異、追求妥協、善於平衡權力等等特點；同時也表明管理者缺乏熱情，或者說缺乏一種憑直覺來感受他人情感或思想的能力。在下麵的一節中，你將會看到領導者對同一幅圖畫的描繪，他們的描繪完全是另一種風貌。
◆管理者是什麽
管理者都做什麽？這個問題甚至連某些管理者本人也並非總是很清楚。
——亨利·明茨伯格
最著名的關於“管理者是什麽”的論述莫過於亨利·明茨伯格的十種角色論了。他認為，所有管理者都被授予負責一個組織的正式權力。正式的權力產生了三種人際角色，這三種人際角色又產生了三種信息角色；這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。
人際角色
名義首腦角色。每一位管理者都必須履行一些禮節性的職責。
領導者角色。管理者還要對他們員工的工作負責。
聯絡者角色。管理者與他們所處的垂直管理係統以外的環境產生聯係。
信息角色
監聽者角色。管理者不停地仔細觀察周圍環境以獲得信息，還會向他的聯係人和下屬打聽情況，並接受別人主動提供的信息。
傳播者角色。管理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯係不便，管理者可能會替他們傳遞信息。
發言人角色。管理者把某些信息傳遞給外部人士。
決策角色
創業家角色。管理者要設法對自己的部門加以改進，以便適應不斷變化的環境。
故障排除者角色。管理者需要應對壓力。
資源分配者角色。管理者負責決定誰會得到什麽樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時間。
談判者角色。談判是管理工作不可分割的一部分，因為隻有管理者有權力“實時”分配組織資源，並擁有進行重要談判所需要的種種信息。
上述這十種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個有機的整體。亨利·明茨伯格還補充道：“管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的影響。他的業績取決於他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及作出多大的反應。”我想，我可以不同意他的某些觀點，但是我絕對同意他的這句話。想想看，我們有多少人真正想過自己的工作到底是什麽？
在一本名叫《管理者的工作：傳說對照事實》的書中，亨利·明茨伯格用四個傳說對照事實來說明了管理者的工作。
他認為，管理的經典理論觀點認為，管理者的職能是計劃、組織、協調和控製，而事實與此並不相符。如果你問管理者們幹什麽，他們非常可能回答你他們計劃、組織、協調和控製。再來看一看他們實際上做了什麽，你會為看到的與他們所說的不同而感到驚異。管理者做什麽有時甚至連他們自己也不知道。
傳說一：管理者是深思熟慮的、有條理的規劃者。事實一：管理者馬不停蹄地工作，他們的活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點，他們熱中於行動而不喜歡思考。
傳說二：富有成效的管理者沒有常規性的職責要履行，他們總是被告知應在計劃和授權方麵多花些時間。然而，這並不是個我們的管理者的工作。引用一個比喻，一個好的管理者惟一就像是一個好的指揮員，要在事情麵前精心安排好每件事，然後坐下來處理偶發的意外事件。然而，令人遺憾的是，事實並非如此。
事實二：管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規性的職責以及對同組織環境聯係起來的軟信息的處理。
傳說三：高級管理者需要由正規的管理信息係統提供的綜合信息，而一個正規的管理息係統最能提供這種綜合信息。
事實三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介、電話和會議，管理者不肯使用過於複雜的管理信息係統。
傳說四：管理乃是或者至少是並正在很快成為一門科學和一門專業。
事實四：管理者的計劃（時間安排、信息處理、決策製定等）都深藏在他們的腦子裏。因而，在描述這些過程的時候，他們需要判斷力、理念等詞匯，而有時他們發現，這些隻是他們一些無知領域的標簽而已。
在他的文章中，亨利·明茨伯格說：“關於管理者的工作究竟是什麽，存在著四種經不起實踐檢驗的傳說。”他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論.但是，我對他的這種方法產生了懷疑。我們不能通過老板的管理行為來看“應該”或者“有效”的管理應是什麽，畢竟，糟糕的管理者到處都存在。這種實證主義的做法並不可靠。我們隻能得到“事實”的管理，而不是管理的真諦。他所說的四條傳說與事實中，我不能說所有的“傳說”都是“應該是”的管理，但至少對於第一條的“事實”，我就很不讚同。不錯，事實上，我們的管理者都是在馬不停蹄地工作，而很少停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在“傳說”中所說的那樣，我們有必要清楚我們的目標。
◆ 淘汰“管理者”
長期以來，在我們的企業中，有一種傳統的認識，認為管理者的職責是監視、監控，管理者隻要監督部下的工作就行了。整個公司管理層隻是互相交談，互相發出便函；到處舉辦高層會議，確保工廠和其他基層的工作運行正常，不出問題。
結果，高級經理們沉溺於文山會海中，失去了與現實的聯係，不給基層經理們作決策、展示領導才能的機會。
這就是我們的經理們所做的一切，而且他們認為這就是他們的工作。
一家大型公司的主要事業部的負責人戴維·卡爾霍恩看出了所謂管理的真麵目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，並且對此秘而不宣，但結果卻是限製了你的組織。我們每一個人都隻有一定的個人能力去應付工作和實施變革。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事，那麽他就幾乎沒有什麽精力去尋求變革和推進事業發展了。這道理對組織內部的每一個人都適用。”他發現，太多陳舊的管理風格充斥於工業活動中。“我們需要去除那些自以為是的家夥頭腦中的不安全感。一旦你那樣做了，你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界，使他們不再受因經營而設立的界限的束縛。那時世界被打開了，他們走出封閉的盒子，走到更大的世界中去，擁有更多的玩具，感到更加興致盎然——這就是管理的全部意義。
事實正是如此。當你接受經理職位之時，你就放棄了老老實實地做些實際工作、掙點良心錢養家NDF68口的權利。你再也不動手生產產品，也不親自銷售或維修它們了；你不再站在裝貨平台上冒著嚴寒裝貨卸貨，或者坐在電話交換總機前麵一連幾個小時地接線、答話。也就是說，你再也不實際幹活。於是，你開始思考著自己手中掌控的資源——權力和下屬。你開始製造出一大堆文件、報告和備忘錄；對自己手中的權力自覺不自覺地加以發揮運用，而且往往會過度使用。總之，一切都開始在你的“管理”之下了。
一些經理把經營決策搞得毫無意義地複雜和瑣碎，他們將管理等同於高深複雜，以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們根本就不懂得去激勵人。我並非在貶低經理人員，我隻不過不喜歡那些和“管理”結合在一起的傾向——控製員工的行動、不懂得激勵下屬、禁錮員工的思維、封鎖員工的信息以及用一大堆無聊的事情和永無休止的報告浪費員工寶貴的時間等等。這樣的管理者早晚會壓斷下屬的脖子，而對於樹立下屬的自信心，則毫無意義可言。經理這個詞太容易和控製畫上等號，而控製則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每一位領導者的身上都能找到熱情，而在經理人員身上，你很難看到它的蹤影。
管理意味著控製而不是幫助，複雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。不管你信不信，管理者意味著以下詞匯：
——強調理性及控製。無論其精力是集中於目標、資源、組織結構還是人員，管理者都是一個問題解決者。管理者會問；“什麽問題需要解決？什麽又是解決問題的最佳方法？怎樣促使人們去盡力維係組織的延續？”
——不懂溝通。這些人不知道該怎麽樣同工程和製造等部門的人溝通。他不會和他們有共同的想法，也不會和他們一起無界限地共事。也許一個管理者能夠百分之百，甚至百分之一百二十地完成工作，但是如果他不和團隊成員溝通，也不與其他人交換想法的話，整個團隊就隻能完成65％的效能。
——關注“做正確的事”。高層管理人員大多隻擅長製定政策、方針和程序，而不能製造一個有強烈吸引力的、美好的願望。他們隻關注實現組織的高效率，以及更有效地控製整個係統和組織。他們隻關注“做正確的事”。
——關注工作程序。他們會認為自己是規則的製定者，將自身視為現存秩序的衛道士，憑借這些秩序，他們實現著自身價值並獲得物質利益。管理者的自我意識通過現存組織的強化和永久化得以加強，他們與其所承擔的職責和責任協調一致。並且由於他們信任自己製定的規則，因此他們能夠接受由此而帶來的損失，他們相信這在以後能夠得到補償。
——迷信權力。一個管理者需要掌握權力的資格。管理者是高高在上的，他們堅信自己的權力。他們認為組織中少了他們就會完蛋。當他們這樣以為的時候，他們就把自己等同於組織。換句話說，我們的公司就是由管理者組成的，不包括其他人，而員工隻是他們借以實現目標的工具。
——傳遞信號而非信息。管理者向其下屬傳遞某種信號，而非明確的信息。一個信號可以包含數種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因為信號的傳遞可能導致更加情緒化的回應，進而也使管理者感到緊張。利用信號，誰勝誰敗的問題就可以顯得含混不清了。
——孤立。常見的管理者認為自己是因為管理者的頭銜而得到報酬，而工作隻是去“管理”。他們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。管理，管理，不要又是管理。管理意味著控製、監督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權力製造一個用最先進的技術焊接的牢籠，把員工關在其中，不讓他們馳騁奮鬥和發揮才幹。
經理們過度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，這會毀掉那些公司。我們麵臨一個新時代的到來。變革成為時代的主題，單純地重複昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強有力的領導。
而且，你會發現你的組織中擁有越來越多的專業人員，這些專業人員並不需要管理者監督。例如，醫生和大學教授的組織架構與一般情況相反，專業人員處於組織上層，管理人員處於下層，為專業人員提供服務。我在一所大學教過三個學期，印象中校長從未到教室監督過我上課。同樣，外科醫生也不會期望院長或主任出現在手術室，更不用說為他們安排手術了。雖然樂隊指揮要在現場指揮演奏節奏，但從根本上說，他並不需要監督樂師們的演奏。
正如沃倫·本尼斯所說：“21世紀是一個呈線性分布的世界，組織的形式是層級的和官僚的。與早期的計算機概念多少有些相似之處，隻要輸入信息，就會自動產生答案。傳統的觀念可以用三個詞進行歸納：控製、命令和預測。隻要有穩定的環境，以及很大的活動空間讓你進行控製、命令和預測，就已經相當不錯了。”
經理人終日忙於計劃、組織、指揮和控製的日子已一去不複返了，當代經理人麵臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工，必須建立起一種關係，使整體整合的威力大於個體簡單相加之和。如今的經理人必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工都能發揮他們的才能；他們必須促使員工提高工作業績。與此同時，經理人還必須創造合適的工作環境，為員工的個人發展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。
我曾經主持過一個實踐管理項目，參加項目的是一些管理者，由其公司負責讚助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領導方麵的知識嗎？”他們一直不同意。但有一天，在討論管理風格的不同時，他們回答說：“我們應該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹隘的管理理念呢？
那麽，那些傳統的“管理先生”是不是就將無所作為了呢？答案無論在何時都是否定的。在組織中，管理職位永遠都會存在。
我們並不是要用“領導者”這個稱呼去代替“管理者”，也不是要減少公司的管理層次，削減公司管理規模，使“管理者”減少。關鍵是要發動“管理”觀念上的變革，使“管理者”變成“領導者”，使與控製和等級層次等官僚主義因素相聯係的“管理”減少到最低點，在公司形成一個領導的氛圍。這種觀念上的變革，其意義遠遠大於純粹的精簡管理層次。
二、領導者做什麽
我們再來看看領導者對上麵提到的那一幅關於小男孩和小提琴的圖畫的描繪：
這個小男孩擁有一張藝術家的麵孔，他被眼前的小提琴深深地打動了，心中湧動著彈奏這件樂器的強烈的欲望。
小男孩似乎剛剛完成正規訓練，看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂頭喪氣。
他看起來似乎正在暗暗地發誓，一定要花大量時間和精力來練習，直至能夠演奏出令自己滿意的、比現在好四倍的音樂為止。憑著如此的決心和苦練，小男孩終於成為他那個時代最偉大的小提琴家。
請注意文中那些情感強烈的詞，如“深深地”、“強烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣，領導者正是這樣的：富有情感，有明確的目標、自信心，意誌堅定。
領導者知道如何對現狀進行挑戰，知道如何依據經濟現實情況建立公司的共同遠景，並且知道如何製定戰略以實現公司的遠景。他們是溝通高手，是積極的傳播者，因為他們知道需要讓公司所有的員工以及公司的相關利益者都了解並相信公司的遠景。他們也是積極的授權者，因為他們已經意識到必須放手讓員工有更多的自主權去實現公司的遠景。
◆什麽是領導
我們每個人心目中都有領導者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂，因為他們“能讓人喜歡上他們原本不願意做的事”（杜魯門語）。關於領導者的普遍概念是：
領導者不是一個國家和機構內部最上層的那麽幾個人。一個機構內各個層次的主管都需要發揮他們的領導才能和管理才能，才可以適應現代快速發展的社會和生產的需要。
領導者並不一定是那些職位和權力的持有者。實際上有很多的職位和權力的持有者並不是領導者。
領導者不是天生的，領導者技能可以經過後天訓練和實踐獲得。尤其是在現代高度發達的教育社會裏，希望成為一個領導者是完全可以做到的。
在一個機構和團體裏，領導者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位和權力，而是他們的理想和信念。
關於領導者的著名論斷不少，請看：
美國曆史上威望最高的羅斯福總統認為：“一位最佳的領導者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務時，領導者要有約束力量，切不可插手幹涉他們。”同樣身為總統的理查德·尼克鬆說：“我有一個原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領導者的第一條原則就是隻作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題。”
GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：“去讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，並做到彼此精誠合作。”
美國國家計算機公司經理帕特森認為，一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的製造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情。”美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的工作，絕不再故意查看，隻在最後驗收工作結果，這叫做“抽身謀大計”。鬆下幸之助說:“我雖然是經理，但是我並不是站在前頭拚命工作，而是站在後麵由各從業人員來替我做事。”
英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪裏呢?他回答說:“我隻擔任指揮工作，一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計劃創新上，一旦計劃出籠，我又去考慮新的計劃。”領導不是目標，而是過程。換句話說，沒有一個一成不變的“領導”定義，領導是一個進化的概念。
他應當能為公司的發展作出遠景規劃，而且思想與行動統一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業，並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識，朝組織的目標邁進。
領導和管理都隻是公司為了達到整體目標而采取的一種內部協調機製，“領導者”和“管理者”也隻是達成整體目標的工具。這即使對那些偉大的領導者來說也是一樣的。領導者不能超越組織的整體目標而任意行事。
一個好的領導者不隻是一個好的商人，而是更多地與精力、**及激勵能力等諸如此類的因素聯係在一起的。一個好的商人並不一定就是一個好的領導者，隻有當他們與精力、**、激勵、授權等諸多能力和因素結合在一起時才有可能成為一個好領導。
領導者激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂後無須作決策，隻須散發化學物質來維係蜜蜂的整個社會體係一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質叫做“文化”。領導者加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關聯的社會體係中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非要得到授權不可。蜂後不會懷疑工蜂工作的效率，它隻負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂後除了基本需求外，也沒有獎金可領。作為一位領導者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機會贏，並且在他們勝利的時候加以獎賞。
領導者必須能與自己的手下分享信息，進行真正的溝通，直到他們每一個人都知道而且共享相同的遠景目標為止。真正的領導者不是在商務艙裏喝香檳，而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降聖旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發揮作用，那正是戰略形成的基礎之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深紮根於基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，並激勵戰略演化的進程。
總之，一個領導者是一個現實主義者，一個改革家，一個戰略家，一個交流大師，一個鼓動者，一個善於學習的人。
◆管理者與領導者的區別
管理的實踐和程序在很大程度上是對應於20世紀的一個最重要發展，即大型組織的出現而言的。如果缺乏良好的管理，複雜型組織必將一團糟，進而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產品質量、收益等許多重要方麵相應的秩序和連續性。領導者是相對於變革而言的。當今的經濟更加富於競爭性，更加趨向於變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放鬆管製、資本密集型產業的生產能力過剩、不穩定的石油卡特爾、垃圾證券的衝擊以及勞動力的變化等等，都是導致趨勢的要素之一。而如此變化的結果就是，單純地重複昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經難以確保成功了。在新的環境下，變革日益成為維係生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方麵存在著很多的差異。管理者隻會毫無重點地將事情弄得複雜難辦。他們認為管理等於複雜，就急於表現得此其他人聰明。他們不能啟發任何人；相反，任何與“管理”聯係在一起的特質往往會受到領導者的抵製，比如壓抑、控製、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質都無法培養員工的自信心；而且，領導者能以清晰的遠景規劃啟示人們如何將事情做得更好，譬如羅斯福、丘吉爾與裏根。
不能說管理者是用一種消極的態度來工作，但是基本上管理者應該是循規蹈矩，即按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來麵對目標。隻要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。
管理者更多地強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控製這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代，一個隻會簡單運用權力去控製、監督下屬並從而製造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領導者除了擁有權力之外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。隻有能使自己的權力變成權威的領導者才有可能取得成功。
不是出於被動，管理者往往傾向於以一種不帶個人情感的態度對待目標，管理者的目標通常源於需要而非欲望，相應地，這一目標也會深深地植根於組織的曆史和文化中；而領導者對待目標的態度是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。領導者以富於個性和積極的態度對待目標。
為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調節和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當中一位傑出人才，管理者通過進行各種權力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協；領導者則不同。管理者的方法限製了選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，並開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領導者必須使其計劃更為現實。管理者依據自己在事件或決策製定中的角色來與他人交往，他們關心的是事情應該怎樣進行下去；領導者則不同，他們更關心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什麽。由此可見，領導者與管理者的差別何其大！
◆領導的特質
當人們幾乎不知道有領導者存在時，這時的領導才是最佳的領導。他會做到當自己的工作完成時，自己的目標實現時，人們卻說：這是我們自己做的。”究竟具有什麽特質才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方麵的基本特質，這六個描述基本特質的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領導的6Ｐ特質”。
領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領導者必須對未來有明確的發展方向，他們應該向下屬展示自己的夢想，並鼓勵成員按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時都在身邊，就像彼得·德魯克所說：“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優秀的經營管理能夠取得長期和短期的平衡。”在製定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的製定者。
熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱。同時，好的領導者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發下屬的工作熱情。一個不能夠激發下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的人，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業完成目標和任務的一種催化劑。
自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領導者應該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應承擔的責任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應該知道如何讓自己進步，怎麽樣給自己加壓，怎麽樣去學習新東西。
優先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。領導者要想提高領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源範圍之內，就要決定到底先做什麽，這就是優先順序的思維方式。領導者應當能決定自己需要什麽，而且能決定應當放棄什麽，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什麽會比決定要做什麽更難，但是領導者需要這種勇氣和智慧。
人才經營（Ｐｅｏｐｌｅ）
領導者應該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業可以依賴的資源，都是企業的績效夥伴。但是，人員也可能成為企業的負擔。領導者需要識別人才並善用人才，發揮他們的才幹。
領導權力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力。權力的關鍵是依賴性，你對誰有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。權力須與領導者個人的魅力結合起來。上述的六個特質是成為一個合格的領導者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領導者不是天生的，是奮鬥出來的，而且通常是自己奮鬥出來的。領導者造就自己。
三、最簡單的職業——領導
傑克·韋爾奇是20世紀當之無愧的優秀領導者。但是，在他眼裏，領導是世界上最為簡單的職業，他說：“多數全球性業務隻有三到四個關鍵性競爭對手，你了解它們的情況。對於一項業務你沒有太多的事情可做，情況並不像要你在2000個選項中進行選擇那麽複雜。”他認為通過構造一幅前景去領導，然後確信你的員工會圍繞那幅前景去努力工作，這就是領導的全部。畢竟，經營並不真的那麽複雜。
◆ 領導者的工作是什麽
我們有選擇，在這種選擇下我們創造了那個世界。——黛安娜·沃爾什（威爾利學院院長）認為領導是最簡單的職業的傑克·韋爾奇說：“我對如何製作出一台好節目一竅不通，對於製造飛機引擎也僅是略知一二……不過，我卻知道誰會是NBA稱職的老板，這就足夠了。我的工作就是挑選出最優秀的人才，給他們提供充足的裝備和支持。這就是我全部的工作。”確實，領導的藝術其實很簡單，領導的工作也很簡單，你隻需做好四件事：
設立一個遠景目標，畫一幅未來的藍圖；
然後創建一個團隊讓他們了解你的遠景，並為這個遠景努力；
為此，你必須信任他們，授權給他們，而且要讓他們明白你的目標你還必須給他們提供足夠而確切的信息；
如果你不對你的團隊進行激勵，沒有人會願意替你賣命。你需要激起員工巨大的熱情。我們對上述領導所需做的事來一個歸納總結便是：作為一個領導者，不隻要有遠見，能夠建立一個遠景，而且要能夠授權給組織中的每一個人，要不斷提醒大家重點是什麽，並開創一種能夠得到大家認同的環境。
◆建立遠景
建立一個遠景，然後鼓勵人們圍繞這個遠景努力。——傑克·韋爾奇 企業領導者最重要的工作便是製定公司的遠景規劃。
為此你需要製定出一張清晰的藍圖——不管怎樣，它是遠景。遠景幫助員工了解成品是什麽樣子，遠景代表行為的畫像，當我們知道畫像完成時是什麽樣子，我們便能更清楚地了解我們需要什麽。當我們麵臨決策和行動選擇時，就能為完成畫像作出貢獻。我們的每個行動都代表著一枝畫筆，為創建遠景添上一筆色彩。
除了創建遠景外，你還得清楚地表達你的遠景。表達是簡單的，但卻能引起大家的關注。肯尼迪總統召集全國人民，告訴大家他簡單的任務就是要在未來的10年內把人類送上月球。裏根總統被稱為“最偉大的溝通者”，他用“將錢堆放在帝國大廈旁”來形象地比喻一兆美圓，而且他的一個演講撰稿人說：“裏根總統甚至能把電話本念得引人入勝。”
你提出的每一個設想必須能在雞尾酒會上很容易地向陌生人解釋明白，如果僅僅是行業愛好者才能夠理解清楚，那麽你就是在吹牛。遠景不必是任何高談闊論，也不要讓你的員工產生這種想法：“他們似乎在說：‘我有一個激動人心的遠景，現在我們必須把它猜出來。’為什麽和我們玩這種捉迷藏的遊戲呢？”
◆創建團隊
在我做過的所有事情當中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協調在一起，並把這些協調在一起的才能引導向某一個目標。
——沃爾特·迪斯尼
領導者的第二項工作是創建團隊。內部的相互依賴性是現代組織的中心特點，沒有人能夠絕對地單獨行動。在這樣的組織中，除非眾多個體團結一致地朝同一目標前進，否則將通通失敗。對於那些過多地接受管理教育而較少受到領導教育的首席執行官而言，促使人們朝著同一個目標前進是一個組織問題。然而，事實上，他們所需要的不是組織雇員，他們需要的是與眾人結盟。
需要破除的另一個迷信是：組織有一個強有力的領導者就足夠了。組織的發展不隻是提拔一個具有領導魅力的領導者，還必須組建一支強大的、多元化的團隊，一支能夠驅動變革的團隊，這一個團隊中的所有人都是領導者。一個人，即使再有領導魅力，也沒有辦法以一己之力完成所有的事。
這並不是說會有60個或600個人去扮演總裁的角色。這表示，無論他們擔任什麽職務，都不會再去按照別人的規定做，而是要去了解明天應該做些什麽。向小功能單位、小部門或者小辦公室清楚地表述出公司的遠景，並且教導相關人員具體實施與執行。接下來就是要創造出一種能夠進行充分授權的環境，不僅要在短期內產生效果，還要創造美好的未來。
隻要能將公司高層製定的整體遠景與公司各個層次的遠景結合在一起，在組織內部的各個層次就會有許多人在和諧地扮演領導人的角色.在第十章《認識你的員工”》中，你會看到有關建立團隊的內容。
◆ 授權與溝通
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人辦事.——科諾蘇克·馬諸斯塔 表達遠景不隻是一些文字，這並不像是演說、傳送備忘錄或是在辦公室裏懸掛一幅橫匾，而是指作為領導者要時時刻刻生活在遠景中，向組織的每一個人進行授權，使他們在實際工作中履行和實施遠景。
你創建一個團隊，也並不意味著你要去管理他們。最好的方法是讓他們自我管理。但是，你得支持他們的工作。因此，你接下來的工作是授權和溝通。
你不能雇用上百萬人，付給自己巨額資金，擁有了金降落傘，然後對大家說：相信我。員工都具有很好的天賦、極高的才能、豐富的智慧和創造力，但大都沒有得到利用。如果能把員工調動起來，努力完成共同的使命，就能把他們擰成一團。員工個人的目標、使命與企業組織相一致時，員工中就會形成巨大的凝聚力。這星星之火會燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅持企業上下一致認可的原則去實現共同的價值。
為使我們的遠景成為現實，領導者應當不僅願意放棄日常的決策行為，並且確保合適層次上的合適人員能得到所有信息，進行有效決策。
你得相信偉大的領導者傑克·韋爾奇所說的：“經理了解的情況比他的下屬職員要多一點，這種舊觀念是不正確的。領導與員工共享信息，以使每位成員都了解遠景並向著成功努力。這就是溝通的全部。管理現代公司的中心就是溝通。”
◆激勵你的下屬
員工是惟一能通過自己的有所為、有所不為來扭轉公司大船航向的人。——達納·賀伯特 你做了上麵所說的三件事後，依然不夠，你得讓你的員工願意為你工作。如果你不采取一些措施，他們是不會白白地為你工作的。他們需要獎勵、認可、舒適的工作環境等，但這些都隻是傳統的激勵工作。
我們的時代已經發生了巨大的變化。人們的工作穩定性降低，安全感下降了，知識型員工不斷增加，這些變化都需要領導者采取新的激勵工具。我們需要圍繞人們珍視的東西展開，以幫助他們建立自己的未來並獲取目前的貢獻成果。
使命
幫助人們相信其工作的重要性非常關鍵，尤其是當其他形式的穩定與保障不複存在的時候更是如此。領導者要能激起員工對權力和目標的憧憬，並使他們有種歸屬感以及工作的自豪感。自豪感比起傳統的公司以升職為基礎的獎勵製度來是一種更好的激勵方式。
控製議程
越來越多的專業人員放棄了那些很有魅力的工作，而青睞那些他們能把握自己行動及方向的工作。能夠選擇下一個課題對那些表現良好的人來說是一種有效的獎勵。領導者應給他們這樣的機會。
學習
在一個無序的環境中，有機會學習新技能並將之運用於新地方是一種重要的激勵方式，因為它直接為將來提供保障。在高科技的世界中，人們都明白，公司的吸引力經常基於它提供學習及經曆的能力。這樣算來，能獲得培訓、指導及有挑戰性的課題比工資或福利更重要。一些傑出的公司即使不承諾有升職流動的可能也能吸引高智人才，因為大家視它們為培訓場所很好的學習場所。
名譽是事業成功的主要源泉，獲得名譽將會是重要的激勵方式。專業人士依賴信譽，這與官僚機構中隱姓埋名形成鮮明的對比。專業人士不得不為自己爭名，而傳統公司的經理及員工們則一直做幕後英雄。在合作公司中，那種賦予團隊行動自由的創業型激勵方式是很適合的。因為額外的獎勵僅僅基於量化的結果，這一方式同時保存了資源。
四、測試領導者
我們都知道信任對組織的重要性，但是，在我們的心靈深處偶爾也能夠認識到自己身為領導的行為與認識的矛盾。一位《財富》100強企業的領導曾說過：“我心裏也明白，當員工來上班時，他們沒有在想：‘我今天怎麽來搗亂？我怎麽來難為老板？’沒有人是懷著這樣的目的來上班的，但我們這些領導的所作所為卻總讓人以為我們是這樣看待我們的員工的。我們害怕給他們任何鑽空子的機會。”
一、領導水平測試（每題用對或錯判斷）
你如果對當領導者還是當經理有興趣的話，回答下麵對或錯的15個問題。
1.我會更多地考慮眼前利益，而不是指導他人。
2.如果付給足夠的報酬，人們會幹勁倍增。
3.了解人們的長期目標是很有益的，但不必要把工作做完。
4.隻要有一個以同一種方式獎勵每一個人的固定獎勵機製，這就足夠了。
5.製定非常具有挑戰性、甚至是“瘋狂”的集體目標是建立一個團隊的最佳方式。
6.我工作中的最大樂事是工作更加富有成效。
7.比起那些最能幹的、基本上可以獨立工作的下屬來說，我對那些工作能力稍弱的下屬會投入更多的時間和精力。
8.對那些向我報告的人的私生活和興趣，不去過問為好。
9.有時，我幾乎成了“人才收集者”，因為我總是接收新人和認識新人。
10.我喜歡看到同事的工作比我出色。
11.我一直都在研究什麽是人們工作的動力。
12.關於“使命”人們談論得太多了，最好不要談工作的意義之類的問題，讓他們做自己該做的事就行了。
13.對我管轄範圍內的事了如指掌是我的職責。
14.我非常注意時間的管理和安排，因為我所規定的各事項的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的。
15.我努力與和我政見不同的人融洽相處，達成諒解。
二、領導者自我測試討論
1.對或錯：我會更多地考慮眼前利益，而不是指導其他人。
管理者比領導者更關注過程和眼前利益，而領導者們考慮的是如何花時間去培養最優秀的人才，使他們逐漸成熟起來，有能力處理越來越多的事。領導者們認為隻要那樣做了，這些人將會在工作中大顯身手，比他們自己更出色。（大部分管理者認為對，大部分領導者認為錯。）
2.對或錯：如果付給足夠的報酬，人們會幹勁倍增。
領導者認為報酬是使人滿足的東西，但並不是真正的行為動力，一旦報酬達到人們能夠接受的水平，人們工作的性質和挑戰性、學習和發展的機會、老板是否支持和關心他們這些因素都會激勵人們努力上進。（大部分管理者認為對，大部分領導者認為錯。）
3.對或錯：了解人們的長期目標是有益的，但不必要把工作做完。
曾有人說過，管理者是“通過人完成工作”，但是領導者往往是“通過工作完善人”。因為領導者想知道個人努力的原因，他們想知道個人的長期目標和理想，從而使個人的目標和眼下的工作甚至單位的目標完美地結合起來。對某個特定的項目而言，了解人們的長期目標也許並不那麽重要，但是對於企業的成功和發展來說，這是十分必要的。（大部分管理者認為對，大部分領導者認為錯。）
4.對或錯：隻要有一個以同一種方式獎勵每一個人的固定獎勵機製，這就足夠了。
領導者們意識到，調動每一個人的積極性的方式不盡相同，所以用統一的模式來激勵人們並不一定好。例如，一些人可能喜歡當眾表揚，另一部分人可能喜歡和家人團聚的時間能夠靈活一些。因為管理者重視製度，而並不非常重視人才和人格的培養，選“對”者多為管理者，選“錯”者多為領導者。
5.對或錯：製定非常具有挑戰性、甚至是“瘋狂”的集體目標是建立一個團隊的最佳方式。
管理者傾向於更多地關注已有的成績，並力圖進一步完善；而領導者則願意向下屬提出挑戰，使他們表現出自己都沒有想像過的最佳狀態。建立團隊凝聚力的最好方式就是讓人們體驗一種艱苦的、同舟共濟的挑戰——這些事軍隊的排長都會告訴你的。（大多數領導選“對”，大部分管理者選“錯”）。
6.對或錯：最大樂事是工作富有成效。
這是一流管理者的優勢，他們從過程和效率中得到快慰；領導者也會欣賞此種快樂，但他們更樂於幫助人的成長和組織的發展。（管理者多選“對”，領導者多選“錯”。）
7.對或錯:比起那些最能幹的、基本上可以獨立工作的下屬來說,我對那些工作能力稍弱的下屬會投入更多的時間和精力。
領導者會把時間作為一種回報，試圖把注意力放在最能引起相反作用的事情上麵。一般來說，人們會在已經有出色表現的方麵有更多的發展機會，成為真正了不起的人物，所以領導者往往會避開補救性的方案，也不會去照顧表現較差的下屬。相反，他們會把更多的注意力放在那些工作非常出色的下屬身上，因為這些人能在將來發揮無窮潛力，業績突出。管理者更趨向於解決問題，而不是提供機會，讓人們提高水平、超越自我。（管理者多選“對”，領導者多選“錯”。）
8.對或錯：對那些向我報告的人的私生活和興趣，不去過問為好。
領導者試圖讓每個下屬辦事幹淨利落，而不至於唐突莽撞、不合時宜，從而能夠更深入地了解下屬；管理者在工作關係中趨向呆板、單調。（管理者多選“對”，領導者多選“錯”。
9.對或錯：有時，我幾乎成了“人才的收集者”，因為我總是接收新人和認識新人。
一些最優秀的管理者很擅長研究“最佳做法”，為提高業績和效率而“製造更好的捕鼠夾；領導者傾向於尋找“愛因斯坦”和業界明星，這些人更有可能自己先發明更好的“捕鼠夾”。領導者認為人才和人的才能似乎就像投資機會一樣重要。（所以領導者多選“對”，管理者多選“錯”。）
10.對或錯：我喜歡我同事的工作比我出色。
這是領導者們常說的最典型的一句話。因為領導者要發現人才，培養人才，而並不以人才為壓力；管理者則傾向於駕馭人才（這也是迫不得已，因為高層次的人才獨立性非常強，難“管理”）。比起管理者，領導者的社交能力更強，因此也更善於同自負的人打交道。
11.對或錯：我一直都在研究什麽是人們工作的動力。
（領導者多選“對”，管理者多選“錯”，原因已經討論過。）
12.對或錯：關於“使命”人們談論得太多了，最好不要談論工作意義之類的問題，讓他們做自己該做的事就行了。
雖然“使命”和“視野”這兩個概念已被濫用得走了樣，但是領導者們十分清楚將日常的工作和項目納入一個更大的工作框架中是最明智的，這個框架使工作的目的明確，富有意義，從而使工作進展順利，卓有成效。（管理者多選“對”，領導者多選“錯”。）
13.對或錯：對我管轄範圍內的事了如指掌是我的職責。
領導者會在那些了解工作進展的人身上下更大的工夫，而不去了解工作進展中的細節。（管理者多選“對”，領導者多選“錯”。）
14.對或錯：我非常注意時間的管理和安排，因為我所規定的各事項的輕重緩急次序也同樣是別人要遵循和仿效的。
領導者深知他們的一言一行都會產生深遠的影響，他們工作中的實際業績下屬們也會仿效。因此，領導者會慎重地作出選擇，因為他們知道下屬和其他管理者會去模仿最後拍板定調的“老板”。（領導者多選“對”，管理者多選“錯”。）
15.對或錯：我努力與和我政見不同的人融洽相處，達成諒解。
盡管許多領導者一意孤行，但他們會從經驗中得知一意孤行是自己發展的障礙，於是他們也就身體力行，聽取不同的意見。管理者會過多地相信他們做事或工作過程中的“正確方法”，對非常相悖的意見則不願意洗耳恭聽。領導者們也許並不總是樂於傾聽不同觀點，但他們通常早已認識到“讓最好的主意勝出”這句老話的至關重要。（領導者多選“對”，管理者多選“錯”。）
製度規範等控製手段是不信任的產物，形成自然順序才能做到簡單管理。自然順序的缺失往往是由於管理人員凡事都喜歡“插一腳”，但根本原因卻是信任的缺失。多數公司的情形是，他們試圖引進新的技術以及“授權”、“團隊建設”、“夥伴合作”等新詞匯，但是舊有的“仁慈的權威者”模式依然一成未變——問題在於你不能用舊瓶裝新酒。
五、簡單管理的靈魂——信任
沒有信任的世界將變得不可想像，信任對獲得經營成功至關重要。但隨著公司不斷改變它們的經營方式，信任也變得越來越難以獲得。
在過去的10年中，信任的喪失不僅僅是由於裁員或組織結構重建。我們看到正在出現一種新的組織形式，在這種組織中，維持信任關係的基礎——親和力正在被破壞。隨著新的信息技術的發展，出現了“虛擬組織”。在這種組織中，雇員之間的個人聯係是瞬間的，甚至消失了。人們被要求信任他們知之甚少的甚至根本就不了解的人，這使得他們在別人麵前顯現出前所未有的脆弱。例如，公司把員工的收入與那些他們不常見到或隻是經過間接途徑了解到的人聯係了起來。
簡而言之，我們麵臨了最基本的兩難境地：巨大的經濟和商業變化，使得信任變得越來越重要，也越來越難以捉摸。在信任度低時，你必須采取控製的方針。你不能在這樣的文化中授權給人，否則你會陷入全麵失控的窘境。
◆信任的力量
人的情感是無法壓抑的。
人們的感覺是非常重要的，就如米歇爾·奧布萊恩博士所說的那樣，人的情感是無法壓抑的。信任在任何時候都是最重要的東西。當一個團隊或組織超過一個人時，信任就變得尤其重要。我們需要確認我們之間是否被彼此信任，我們的公司能夠提供一個使我們個人自由發展的環境。你能以五種不同的方式描述組織中的信任嗎？
請快速回答以下幾個問題：
公司和團隊對你非常重視；
我能做到與眾不同，並能為實現目標貢獻力量；
周圍的人有著相同的價值取向、工作目標和決心；
能夠自己作出的決策就不需要別人來插手；
自己和別人一樣被公平對待，有相同的機會來實現自己的價值；
可以自由地接受和反饋意見；
交流能夠公開和隨時進行；
我可以毫不為難地要求別人做得更好，別人同樣也可以要求我；
我信任別人作出的承諾，別人也一樣信任我的承諾。對於以上列出的不要棄之不顧，它們是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。這是因為，在今天，信任可以說是許多團體成員之間惟一的聯合基礎，而這種基礎是管理成功的保障。無論何時何地，信任度都擁有非常重要的實用價值，信任是社會係統裏很緊要的潤滑劑，它的效率極高，為人們節省許多麻煩，因為大家對別人所說的話能有相當程度的信任感。將起碼的信任和誠實視為理所當然，忘記了它們在每天的經濟生活中多麽普遍，對於我們經濟活動又發揮多麽大的潤滑作用。舉個例子，為什麽人們很少會到餐廳吃了飯不埋單或坐了計程車後不付錢就逃跑？
當我們想像一個沒有信任的世界時，信任的重要性就突顯出來。在這樣的世界中，我們每一個人都會逐漸變得喜歡懷疑一切事物，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。在沒有信任的世界裏，領導者會被認為是自謀私利和獨斷專行。幾乎沒有人願意聽從他們的領導，沒有人會相信其他人的能力——隻有愚蠢的人和急功近利的人才會去尋求建議或者幫助。在這樣的世界中，人們更願意單獨工作或以家庭式的團隊方式工作，他們擔心自己會依賴他們不了解的人。由於對一個項目或一個目標的建議可能會被貫徹實施，也可能不被貫徹實施，於是這些建議變得毫無意義。團隊的運作若缺乏信任的關係，就得依靠更多的規章製度與懲處辦法來作管控，耗費更多的成本。
正如你已經知道的那樣，信任一直都是十分重要的。但是，什麽時候顯得尤為緊迫？通常是在危難時期。這至少有兩條原因。
網絡時代，人們提高了信任的緊迫感，並且一直保持這樣。他們將一直尋找能夠信任的東西來滿足他們的所需。如果你做不到這一點，他們是不會為你努力工作的。原因就是，那些加入你的組織的人，一直都在考慮你為他們提供的設施是否能夠幫助他們更好地工作
如果你的企業是大型企業，那麽你已經錯誤地對待信任問題很久了。這是一個事實，這種缺乏信任的狀況已經持續很多年了。現在的網絡一代不會使這種錯誤的認識持續太久信任不僅僅是一種社會契約，隨著網絡經營的興起，它將成為你雇用契約裏的必要內容，員工將確定你是否可被信任並幫助他們更好地工作。
◆何謂真正的信任
企業的成功不是來自於組織的正式係統，而是來自於支撐這個組織的“精神”。
很多管理者會把自己放在首位——放在組織需要和其他員工最大利益之上。因為他們聽過“高處不勝寒”這句話，所以經理們會過分地留心員工的言行，過分地調查公司內的傳言。我發現陷入這一怪圈的新經理多得令人驚奇。有許多外表熱情的、友好的專業人員都有多疑的內心，他們真的以為這種“靈丹妙藥”能夠讓他們成為一個好經理。但是，他們知道得很清楚，他們生活在一個喜歡訴訟的社會中。他們聽說過太多員工以歧視、騷擾、不公正對待等種種理由把管理者推向法庭的事件。他們需要保持高度的警惕性，這使得他們信任別人的願望**然無存。這種心態使得他們無法做到充分信任下屬，其表現形式有：
表現之一：
一位下屬抱怨說：“有些事情不需要經過那些官僚程序、分析和一道道關卡，而我常常覺得主管刻意想製造一些障礙，於是我不得不和他坐在一起仔細地研究每個細節。另一位下屬說：“這位主管總是在我麵前不斷地提出不客氣的批評，對已經進行的工作叫停，對細節吹毛求疵，他影響到我的生產力。有幾次計劃已經完成，執行主任也批準了，這位主管還提出一大堆建議，堅持照我們要著他的方式去做。我的計劃被迫停止，這位仁兄希望控製我的一切。”
表現之二：
“我和主管相處往往很不愉快，因為他對我的工作無論大小事情都要管理。他很難想像設計小組的每個成員對自己的專業領域比他懂得更多。他不斷對我們的工作‘放馬後炮’。”所有這些不信任的表現都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴重影響組織目標的實現。隻有信任員工，並且讓員工覺得你信任他，從而對你產生信任感，才可能形成簡單性文化的管理風格。
表現之三：
“我的主管希望我隨侍在側，好像我是他的連體嬰兒似的。他接了一個電話後，會馬上跑出來問我說某某文件放在哪裏了，或者是他現在要去哪兒哪兒，馬上就要這個或那個。我根本沒有時間做自己的工作，因為我的主管寸步不離地緊盯著我。”我們常常見到的是上級不能充分信任下級，但是過度信任下屬的情形也並不是沒有。與上麵的幾種表現相反的是，他們過於相信下屬，因此走進了另一個極端——放任。從某個角度講，信任下屬，是領導者對下屬品質、能力的充分肯定；但這絕不意味著讓那些不具備良好品質和突出能力的下屬任意所為，以至於破壞企業形象。因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。作為管理者，你應當記住這一點，切忌混淆兩者的關係。因此，信任下屬是必要的，但不要過分，以致走上另一個極端——放任。信任不是放任，信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。作為管理者這一點一定要明白。否則，你隻能自慚形穢地麵對責任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任和被信任應該是這樣的：
2002年1月1日上午9點，某企業的管理者把自己的下屬叫進辦公室，告訴他們：“先生們，我們公司已經做了很多年香腸皮了，去年的利潤是100萬元，今年我決定不做香腸皮了，我們改做螺絲釘和螺絲帽吧。”
所有的下屬都微笑點頭離開上司的辦公室，以後就不再看見他們了。直到2002年12月31日下午5點，他們回到上司的辦公室告訴他：公司正在生產全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價格低於同行15％，而且利潤比上一年提高三倍。
真正的信任是：你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過，同時你也相信他們會遵循你的原則，因為你一直都讓他們明白這一點。在你著手建立合作和信任時，要牢記的是：鮑雷夫法則。即
在我們的語言中：
最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤；
最重要的七個字是：你幹了一件好事；
最重要的六個字是：你的看法如何；
最重要的五個字是：我們一起幹；
最重要的四個字是：不妨試試；
最重要的三個字是：謝謝您；
最重要的二個字是：我們；
最重要的一個字是：您。
◆組織中的信任
產生信任是領導者的重要特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是值得信任的人。信任的力量是如此之大，以至於你不得不對它加以重視。等等，你僅僅是需要信任你的員工嗎？不，組織中的信任遠不是如此簡單。對於一個組織來說，你的信任包括：
信任你的員工
你必須值得信任
管理層互相信任
信任你的員工
所謂信任員工，在很大程度上是指信任員工會盡力做事，也會正確地做完，而員工通常不會辜負管理者的期望。但是，在處處指揮、控製、監視的工作環境裏，是不太可能激發信任和尊重的。
不信任下屬是最不實際、最沒有效率、最浪費時間的管理方式。在正常的情況下，管理是將工作目標劃分成適當的責任範圍，使得員工能發揮最大的潛力。但是，許多管理者狂妄自大，他們以為隻有自己有能力完成工作，從不信任他人，又對自己有效管理他們的能力沒有信心。他們總是事必躬親，三番兩次地檢查、作改動，這對生產力大大不利。結果，這種管理作風讓他們自食惡果。
如果你對信任員工還是有點糊塗的話，請看看下麵這個實例：
克裏斯公司因為尊重員工而深受尊重。新買下一家商店後，管理層決定拿掉店中的打卡鍾，用這種方法告訴員工克裏斯是怎麽做事的。的管理層說：“我們何必用打卡鍾來貶低他們呢？他們是成年人，他們知道什麽時候應該上班，他們知道自己應該盡到的本分。”管理層以實際行動表明他們相信和自己共事的人是值得信賴的，而且是有其重要地位的。依照克裏斯的說法，這個故事的寓意是：把人當人看，日子會好過些，而且，你若尊重為你工作的人，長久下來，生產力會比較高。“好好幹，要不然……”這樣的態度，隻在短期內有效。
克裏斯公司裏的員工餐廳完全以榮譽製來經營——販賣機不上鎖，沒有收銀機，員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱裏。克裏斯說：“你要麽信任員工，要麽不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機、打卡鍾，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們。”
在一個自我組織的企業中做領導，我們需要問自己：“我對員工到底有多少信任？他們是否已經表現出了一些自我組織的能力？”這個關於信任的問題會讓每一位領導都進行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與和自我組織的領導們講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能量、忠誠、創造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都錯誤地認為：員工們隻是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們並不在意企業的興衰。
你必須值得信任
如果你隻是信任他人，你就會處於相對劣勢。因為盡管你信任他，認為他會做某事，但是是否去做某事卻取決於他的行為，而不是你的行為。所以，他擁有的權力就比你多，因為，你不得不依賴他。假如你給員工授權，告訴他們不必擔心因為犯了錯誤而受到懲罰。但是，如果他們不信任你，認為一旦他們做錯了事，你仍然會給予他們處罰。那麽，此時，你就已經處於劣勢了——能不能達到你期望的效果取決於你的員工的行為，而你的員工很可能不按照你期望的那樣行動。
怎麽辦呢？解決方案很顯然。你惟有使他們也信任你。這句話的潛台詞就是：你必須是個值得信任的人。因為如果他們也信任你會做某事（比如說對他們的錯誤加以寬容），他們在這件事上就相對處於劣勢。那麽你們互相製約，權利相當。值得信任是信任的前提，信任是授權的前提。信任員工不僅要形成領導者、管理者對下工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對任何團隊組織都是適用的要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含的承諾，食言肯定會造成極大的損害。
請看下麵這個不能值得信任的例子：
老板雇用我時，他承諾將我所負責的項目的部分收益分給我。可我接手項目的時候已經太晚了，毫無任何收益可言。當我將收尾工作做好以後，我又接手了一個從一開始就由我負責的新項目。我做得很出色，收益頗豐。當老板告訴我說收益分成隻適用於第一個項目而不是第二個項目時，我覺得自己被欺騙了。我十分惱火，盡管公司最終還是將應該給我的分成給了我，但這給我留下了極其糟糕的印象，不久我就辭職了。還有一點我們須知道的是：員工不願做一個看起來無能的人的下屬。信任來源於公正大方，但要想長久維係信任，隻有依賴於人們對有能力的上司的崇拜和尊重。要值得信任，你還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會極大地破壞信任。例如：
我的一個下屬有一個想法，我認為他的想法是極其出色的，我把這個想法告訴了我的老板。他的態度是同意下屬的觀點並立即口述了一個備忘錄給各部門經理，令其作出計劃並給予高度讚揚。我事後才知道他並未送出那個備忘錄，而送出的卻是另外一個。他把這個想法歸功於自己，也包括了我。我不僅覺得自己被欺騙了，還覺得我也參與了欺騙最初有這個想法的人。這不僅破壞了我和老板的關係，也幾乎毀掉了我和下屬的關係。”
“我們與一個老客戶卷入了一起訴訟案。審判持續了四年，最後，最高法庭判我們敗訴。當我把結果告訴老板時，我很害怕，怕他把這件事看做我個人的失敗。但他卻知道失敗是因為我們完全不可控製的因素導致的，他沒有批評我們，反而表揚了我們的辛苦工作和奉獻精神。”
長期缺乏公平會使人們不再相互信任，不再坦誠相待，但每一個公正和公平的舉動卻會使事情朝好的方向發展。
◆管理層的互相信任
當組織中缺乏信任時，最主要的根源就在於管理者自身。互相傾軋，相互懷疑，這給了員工一個危險的信息。那麽管理層如何做到互相信任呢？最為重要的是要有共同的目標和概念，職責和權力要分清楚，對夥伴要充分信任。我可以介紹五點經驗：
有共同目標。比如說，你們想開一家現代化的快歺店，具體概念是要有現代化的管理、現代化的機械、創新的經營方式等。所有管理者都會按著這條路去走，不會偏離。兩個領導者的職責和權力要分清楚，不應越權。一方的合理決定，另一方自會樂於接受。例如要添置新機器——這是公司機械化的大前提，是對的，至於具體買哪一種機器，則由具體的執行董事去決定，當然也可向對方征求意見。
任何情況下要尊重對方、信任對方。對方負責範疇內的小問題，不要妄加意見。當然，公司的大事，則由董事局會議詳細討論，從而達到公司的最佳利益。任何情況下，公司決定了的計劃，雙方都要全力執行，全力支持。萬一有阻滯或失敗，都不要有怨言，這是非常重要的。自己職責範圍內有失誤，必須承擔責任，不可推卸，然後再另謀解決。