方法12、積極巧妙建議
建議是發揮下屬才能的最佳方法。
不僅僅要理解人的理性，更要理解人的感情，因為這是讓老板接受建議的好方法。
誠實、正直．善良．忠厚．勤勉．表裏如一．踏實肯幹、助人為樂，這些做人的基本準則，也上可被老板所關注或欣賞的原因之一。
可是，很多資料表明，在工作中成績卓著的人，很少會對老板交待的事情敷事。這些人一般都會主動尋找有意義的，或具有挑戰性的工作來於，然後帶動周圍的人積極起來。這些人的基本特征是不安於現狀和討厭袖手旁觀。因而，他們的建議往往也很多。
國外不少現代企業，從企業內部發掘人才，其中有一種較有影響的選拔方式，就是所謂‘哈理化建議”活動。可見，善於向老板提出建議，也同樣是下屬贏得老板好感與歡心的有效“手段”，是一個好下屬取得老板信任與提拔的必要因素之一。
比如，日本的本田技研工業公司就規定，2500名職員全都有義務向老板提出“合理化建議”。捏得越多越好，所受的獎勵和得到的晉升的機會也就越多。
而本田公司的經理及下屬的各部門委員會的委員，以及公司研究中心的成員大部分是從“合理化建議”活動的優秀“建議人”與“發明者”中選拔出來的。公司董事長把這種活動作為生“才”之道，將企業的每個成員都視為‘吾師焉”。
本田就說過：“從一定意義上說，我的企業對我來說己變成一所大學。我在這裏是一名比在學校時好得多的學生，我所有同事都是我的老師。我通過向他們提出問題進行學習；因為他們——每個人在其專業方麵——對實踐中的具體都比我知道的多。”
自此可以看出；善於提出各種建議對下屬得到晉升起著很大的作用。但是，僅僅隻是善於提各種意見還不行，因為通常情況下，即便是理由正當也未必能獲得認可。
依據常理，眾人都會認為：“立論正確使會得到認可”，實際上每個人也都這樣希望著。然而，這種想法未免有些天真，隻會造成”隻要言論正當就行得通”的偏執狀態。如果自認為所說的內容在理，就不注意說話的方式和說話的技藝，那麽，就算是你擁有真理，也未必能得到別人的認可，或者是得到別人心甘情願的認可。對於這一點，在下屬與老板的關係當中尤其如此。特別是當下屬覺得自己所說的事惰在理，得理不饒人的時候，就更容易給老板造成不好的印象，認為這個下屬不可一世。
還有正如，四大關係中提到的不直接批評人的例子：美國早期的實業家富蘭克林，在他年輕時就吃過這樣的看。他因為過分看重自己的主張，過分看重自己主張的正確性，經常與別人爭論，而且一定要把對方徹徹底底駁倒才覺得痛快，然後又會得意洋洋地離去。
不久以後，他發現大家都在疏遠他，躲著他。這時，他才猛然發現大家都認為他是個討厭的家夥’而對他深表厭惡。他覺得很奇怪，不明白是什麽原因使大家如此厭惡自己，直等到他冷靜下來，慢慢思考，他才發現原來是因為自己大這偏執，又不注意方法。
自此以後，他改變了提出自己主張的方法：
“這是我的意思，你認為如何。”
“你說的事情我明白，但在這種惰況下，此種想法是否合理。”
慢慢地，大家對他的厭惡感沒有了，反而很樂於接受他的許多主張，還覺得他變了一個人，變得親善友好。
可見，人這種惰感的動物，是很在意自己的情感體驗的。如果說話的對方沒有照顧到自己的情緒，不注意說話的方法，讓自己的情感體驗受到傷害的話，即使對方說的是真理，也同樣不會承認。
那些認為“立論正確就行得通”的下屬，如果有了‘名已說的話都是合理的，有何不要”這種想法；在說話的時候，就很容易形成平聲調沒有接點，而惰緒卻逐步升高的特點，最終致使建議得不到老板的認可。
日本的許多公司，老板都具有強烈的縱向序列意識，都期望能夠得到縱向社會中居上位者應有的禮遇。如一個下屬突然以正確的立論頂撞他，威逼他的話，就會傷害到他的麵子，弓庭勃然大怒。就這一點而言，本田真是了不起地開明。
決定老板采納建議的因素
老板和下屬是兩個處於不同管理層次的人，二者之間存在著支配和被支配．服從和被服從的關係。
因此，下屬向老板提出的忠告和建議能否為領導所接受，最後的主動權不在下屬手裏而是在老板手裏，老板可以接受，也可以利用其領導地位不予接受。而老板能否接受下屬的建議，這取決於：
★ 建議內容正確性
你給老板提出的建議是否高明，意見是否正確，批評是否切中要害，否定是否合理。正確程度無可非議，就易被接受；反之，就不易被接受，也不該要求他接受。
有人曾做過這樣一項調查：“影響您對單位工作提出建議或意見的原因是什麽？”
結果回答“提了沒用，老板不重祝”的人數最多，占到42.8％。而且，年齡越低，越傾向於選擇這一答案。
“提了沒用，老板不重視”，這其中當然有老板本身的原因。但是；作為下屬也不能要求老板什麽建議都得采納，試想，大家提的建議或意見，五花八門，眾口難調，老板該聽誰的呢？他隻能根據實際情況接受或栗納一部分，而不被采納的可能是多數。
所以，下屬有了建議和意見，應該盡管去提，至於老板會不會接受，那要具體情況具體分析，不要因為自己的意見沒被接受而耿耿於懷。
但是有一點下屬應該清楚：提出建議的目的，並不是簡單地把自己的意見表達出來就萬事大吉了，而是要進行很充分的論證，用詳細的數據作為根據，從各種角度對其內容加以驗證，提出能夠切實解決問題的方案，而不能搞紙上談兵，不注意實際情況和實際效果。
這裏，我們並不是說那些靈機一動而得到的建議就不好，但是下屬理應對自己的建議負責，如果沒有對自己的建議進行充分論證，又怎麽能有充分的理由去說服老板呢？
正所謂，自己都不能說服自己，又怎能說服老板？
更何況，就算是靈感，也都是經反複思索的結果；不是很隨便就衍生出來的。
也就是說，經過論證的意見也好，一閃而至的靈感也好，都是一些不連貫，突然掠過腦海的想法，它們都不受任何限製。因此，要把這些靈感或建議搬上台固，提供給老板進行決策，就必須對其內容加以驗證，看它是不是具有實際的可行性和有效性。否則，就很難讓老板對這個建議產生興趣與信心。
也就是說，對靈感，我們要充分加以重視，保持腦筋的靈敏度，發揮思維的神奇作用；對建議，則必須將所想的內容進行論證，判斷是否可行；否則，就很難被老板所接受。
這樣，就算老板針對這個由靈感得來的建議，提出了各種各樣的問題，下屬也有了充分準備，不至於被老板問得不知所措，自己反而可以對問題條分縷析，對老板進行說服。
★ 建議客體的立場
如果建議的內容本身沒有問題，甚至可以說是個很不錯的建議。可是，如果所采取的方法出了問題，也一樣難以被老板所接受。
老板也是人，也有七情六欲，他們通常都欣賞有主張，有性格的下屬。如果下屬過分衝動，不顧周圍的環境而導致某種摩擦或衝突；或者讓老板處於一種尷尬的境地，老板就會非常為難，甚至就會因人龐言，讓下屬的建議從此嘎然而止。
挑戰事物本來不是什麽很困難的事情，很多下屬一斐子默默無聞，報國無門，往往是不因為自己沒有才能，不積極進取，而是不懂得方法。
如果下屬知道如何使自己的建議被老板所票結，就不會使自己本來很好的建議被束之高閣。這一點本能不引起重視。
莎士比亞說：‘駐高處走的人必須踩著謙虛的梯子。”這句名言值得一切希望自己的建議得到老板認可的人牢記在心。
——正所謂，細心和謙虛，是向老板提出建議的關鍵。
作為下屬，也許某項建議在你自己的工作範圍之內可稱得上“必要”．“了不起”，但在老板看來，卻很可能是無足輕重，與經營所得的利潤或利益並無相關。
因而，為使自己建議的內容，無論從哪方麵，都能站得住腳，下屬的思考，就不僅要縱向伸展，而且還要橫向伸展。也就是說，擬定的建議，必須顧及有關部門和整體的立場，從經營者的角度去進行總體的把握；參考慮一些其他有關的因素，並從更廣闊的視野去集合事物，充分發揮自身的“構想力”。
以某個企業開發新產品的建議為例：
老板問：“著眼點是不錯，但要如何銷售呢？”
下屬：‘銷售是銷售部則1工作。”
很顯然，這樣的回答絕不會今老板滿意的。因為下屬的思考沒有伸展到真他部門的工作。顯得有些狹隘和自我。
最後，老板也隻能以“無法預測銷售的結果，就無法進入商品化的階段。”的理由駁回建議，要求重新擬定。
總而言之，下屬必須以認真的態度和為老板謀劃的立場，不拘泥於某一部門，而從“公司”整體去考慮問題，提出建議。這樣，才較有可能被老板輕易接受。
當然，有的時候你的意見盡管是正確的，老板也能認識到這意見的正確性，但由於以往感情不深，或有芥蒂，他就會懷疑你的用心是否良苦，因此很可能就硬是予以否定；而你卻不得不服從。麵對這種情況，下屬就隻有在平日裏多注意與老板關係的改善了。
向老板提意見的九大技巧
下屬在與老板打交道的時候，難免會因為認識水平，處理問題的方法等的不同，而產生一些矛眉和分歧。
可以說，老板其實並不總比下屬高明，也有因為認識不清，判斷失誤，以至白於個人私心等原因，而做出不正確的事來。
在這種情況下；下屬有時也可以向老板提出不同的意見和建議。問題是這樣意見怎麽提法？
★ 維護尊嚴：注意選擇場合
在公開場合將老板的意見全盤否定和公開指責，在背後議論老板的不足，或在老板的老板麵前批評你的直屬老板，這些公開的行為都會被視為無禮或公開挑釁，而那些背後的動作則會被視為招惹是非．卑劣行徑。
維護個人尊嚴，在某種意義上可以說是任何老板的一種本能。它既和一般人所具有的自尊心相聯係，又和老板的威信相聯係。
老板威信提高．是實施老板的領導工作必須具備的條件。下屬必須承認老板維護自己尊嚴的必然性和必耍性，不要傷害老板的尊嚴。而向老板提出忠告采用非正式場合談，以非工作角色談，在私下談；一般不會損傷老板的尊嚴，老板一般也不會有丟麵子的顧慮，即使有這種顧慮，也很有限。
所以，你對老板的建議就應當在一種親切、友好的氣氛中進行，使老板心平氣和地聽取你的意見。相反，若是在正式場合談，以工作角色身分談，在大庭廣眾之下談，則很容易觸動老板維護尊嚴的本能，或引起抵觸情緒，或產生戒備心理和反感心理，甚至還可能誤會你的行為具有權力鬥爭目的。
因此，下屬要對老板進行建議之前，應先了解老板的思想、動機、性格等方麵的特點，同時通過各種渠道和途徑來了解老板做出決定的指導思想和具體看法是什麽。然後，再根據這些提出自己的意見及可行性論證，請老板予以參考，並注意提意見的時候要選擇好適當的環境和場合，選在老板心情好的時候進行。
★ 獻可替否：避免正麵衝突
“獻真可，替其否”，這是《左傳·昭公二十年》中的一句話，真意思是說，建設用可行的去代替不該做的，後來演化為成語“獻可替否”，意思是：要多從正麵去闡發自己的觀點，多提建設性意見、建議，去代替反麵的批駁與否定。
美國的羅賓森教授在《下決心的過程》中說：
人，有時很會自然地改變自己的看法，但是，如果有人說他錯了，他會惱火，更加固執己見。人有時會毫無根據地形成自己的想法，但是如果有人不同意他的想法，那反而會使他全心全意地去維護自己的想法。不是那種想法本身多麽珍貴，而是他的自尊心受到了威脅。”
羅賓森的話，雖然有些絕對，但他所闡述的人人都有自尊心，人人都會自覺不自覺地維護自己自尊心的行為；卻非常有道理的。
假如你是一名經理，打算提拔一位年富力強、懂業務、有技術的下屬擔任。而老板卻準備派一名不懂這方麵業務的幹部。在這種情況下，你向老板提出意見，就應該把話題多用在企業副經理應具備的條件和你所提人選已經具備的條件上，而不應用在反駁或抨擊老板所提的候選人上。這樣既可以使自己避免與老板發生直接衝突，又能把話題保持在自己所提正確人選上，使公正和明智的老板逐步傾向和同意你的正確意見。
總而言之，老板作出的各項決定；一方固固然反映了他的才能和智慧，但另一方麵又體現了他的權威和喜嚴。一旦下屬當麵直接頂撞和反駁，就會挫傷他的尊嚴和權威，往往引起他的內心不滿和行為反感，把工作上的分歧上升為感情上的衝突。所以，從心理學角度看，“獻可替否”適合人們自尊的需要，是最適於下屬用來當作向老板提建議的手段。
★ 不夾私利：建議易被認可
有這樣一個經驗：給被試驗者一份文稿，內容是：主張對盜竊罪判以重刑，目前的處罰還太輕。
對A組被試者說，這份建議是法官提出來的；對B組被試者則說，這份建議是監獄中服刑的盜竊犯提出來的。結果，B組被試者更傾向於認為，對盜竊犯應該判以重刑。
其實這兩份建議的內容相同，都是出自實驗者之手，但因為被告知的對象不同，就產生了不同的結果。
這個實驗說明，一個建議，其中夾雜的個人私利越少，越容易被人接受。
因此，在向老板提建議時，下屬應該更多地從單位和工作立場出發，顯示出為整體或老板著想的胸懷，才有利於自身的發展。如果被老板認為：“這個人，隻是為了達到個人的目的，才提這個意見。”那麽，下屬的用心就自自浪費了。
★ 推功讓利：讓建議能實行
為了讓自己的建議得以實施，有時，可以讓老板代你接受因你的設想或發明而得來的榮譽。在很多情況下，許多下屬不願意這樣做，這樣做讓他們很為難。但是，聰明的下屬卻往往著眼於大局，讚同這種做法，甚至有時還會鼓勵他人也這樣做。
許多年以前，聯合國的一個官員舉行了一個私人舞會，而這個官員以前是一個新西蘭教育部的常務秘書。
在英國式的政府裏，常務秘書或多或少地要管理他們的部門，但是卻無權製定政策。製定政策的是他們的K頭老板一一由總理委任的部長。
這個常務秘書，一直都有很多自己的想法，總希望這些想法能變成現實。所以，他就把他的想法編輯成書，取名為《新西蘭教育的未來》，之後交給部長，要求以部長的名義出版這本書。
而部長也渴望成為這本書的作者名揚四方，所以，他會欣然接受了這個建議。隨後，這個常務秘書就開始實施他的想法。
在這個過程中，部長成為了這些想法最強有力的擁護者。雖然常務秘書對外宣稱的政策是以部長的名義發表的，但他必竟實現了自己力圖改變現狀的目的。
正如一個精明的英國人曾經說過的那樣：“一個人在世界可以有許多事業，隻要他願意讓別人替他受賞。”
所謂：讓老板臉上光彩，下屬臉上也光彩；如果不過分地計較自己的榮辱得失，而隻注重自己的工作是否能得到徹底執行與貫徹，下屬不妨大方地將自己的成果所帶來的榮譽送與老板，自己再從想潔能得以實施的結果中獲取快感。何況，一旦老板因此而被提升，你被提升的機會也就會隨之增多。何樂而不為呢？
★ 迂回建議：勿求立竿見影
立竿見影，原指把竹竿豎在陽光下，立刻可看到影子。人們在運用這一成語時，往往都是用來比喻見效迅速。我們強調勿求“立竿見影”，是反真意而用之。實踐中有這種情形，有時從內容到方式，忠告基本上都是正確的，但還是未能被老板所接受。遇到這種情況就不要去強求立竿“見影”。
林彪．“四人幫”要求學語錄．思想政治工作都要“立竿見影”，這是一種形而上學的觀點。人們的思想表現為一個複雜的認識過程，接受或改變一種認識，需要經過肯定、否定的思維矛盾運動，不可能像立竿見影那樣簡單而迅速。
我們向老板提出建議或忠告時，可不能受這種極左思潮的影響，不要急功近利，期望值不要搞的過高。既要講究內容的正確性、方式的妥當性，又要有耐心，允許老板有一個認識過程，不能操之過急．求之心切。急性病違背了人們的認識規律，超越了老板的覺悟程度和認識程度，強迫老板就範，往往欲速則不達，反而會把事情弄糟。何況，有時我們忠告的內容也不一定準確，我們的方式也不一定恰當。
因此，下屬在提建議的時候，應該根據具體情況，認真研究老板的特點。如果不拘成法，不顧對象，不看形勢，隻知道冒冒失失據理力爭，那麽很多時候是不會有好結果的。
很多情況下，下屬隻有在某些場合票用迂回提建議的方法，才有可能取得比較好的效果。
比如說戰國時代的淳於弄、優施，漢武帝時代的東方朔就經常采用這一的方法。
這些聰明人之所以敢為常人之所不能為和不敢為，並能成功說服君主，其關鍵就在於他們沒有拘泥成法，不考慮對象，不分析形勢；也沒有冒失地據理力爭，犯額直諒，硬擠虎沉而是采取證回戰術，把嚴肅的國家大事化解為笑話，回避了君主的鋒芒，繞開了激化矛眉的焦點，在皆大歡喜中輕鬆地解決了問題。
作為下屬，如果好好總結這些經驗，從中汲取可以借鑒的方法，就能改善自己提建議的方法，避免橫衝直撞，盡做些出力不討好的傻事。
對於那些所謂堂堂正正的大丈夫，總以為所謂“大丈夫”，就是要“行不更名、坐不改姓”，有一說一，有二說二。他們對老板．對老板的老板，哪怕是再大的老板也要當麵把事情講明白，把是非分弄清楚。自己認為不合理的事惰，寧可搞僵，從此不幹，也要堅持自己的“真理”。這些人自謂“掙鋅鐵骨，寧折不彎；浩然正氣，天日可鑒”，其實不過是一種極不可取的行為罷了。
在很多時候，事情往往可以變通，其關鍵在於是不是采取了一種大家都樂於接受的方法；迂回地讓其更加了解問題和建議的深層含義，並接受建議。
在今天，有的下屬一事當前，不究原因，不看後果，不講方法，想到一出是一出，向老板大提意見，為了見到真理，企圖爭出個分曉，甚至弄到變臉、變色的地步。這樣做不僅傷了和氣，還未必能夠解決問題，甚至把自己現有的位置丟了也說不定，最終隻能一事無成。
又何苦呢？
我們都知道，認知了就能被接受，否則就不會接受。盡管你提出的忠告正確無誤，或幹係重大，若老板沒能認知下來，自然不會買你的賬。
有很多老板，為了發揚民主，及時發現自己工作中存在的問題，總是喜歡伐下屬了解情況，征求他們對自己工作的意見。
在這種情況下，下屬如果真的對老板的工作或本部門的現狀有一些看法；要不要向老板和盤托出呢零
這取決於下屬對老板的認識和了解。毋須諱言，有些老板盡管總是喜歡向下屬征求意見，也的確采納過人們正確的看法，但並見得就是一個真正喜歡接納意見的人，他有很可能隻是裝裝門麵。
對於這種老板，如果他主動向下屬征求意見，下屬就應該慎重，不要被一時的表麵現象所迷惑，最終成為他討厭的對象，從而影響了自己的發展。
另外，所謂新官上任三把火，凡是新來的老板，也常常喜歡先深入群眾，掌握第一手資料，征求員工們的意見。在這種情況下，下屬最好是比較客氣地推卻，不要上鉤。這並不是說害怕承擔責任，也不是不協助老板工作，而隻是如何承擔和協助的問題。
如果是下屬比較熟悉和認識的老板，知道他的這種做法並不是形式；而是真心實意，就可以告訴他一些真話。
如果是下屬不太熟悉或認識不夠的老板，他又強烈耍求下屬提意見，態度也的確十分誠懇的話，那麽，一味地推辭；或婉言拒絕，都是不合適的。而且，這也容易引起老板的不滿。
在這種情況下，下屬也不妨通過某種合適的形文表達下屬的一些看法。
例如，下屬可以先表達對老板某些做法的稱讚，這樣可以先得到真好感。然後，便進一步指出，如果在某件事情上能夠如何如何，那麽，結果可能會更好一些。這樣，便比較容易得到老板的認同。
又如，下屬不一定要直接地指出老板工作中的缺點和問題；而可以間接地告訴他存在什麽不足。如果說，這位老板並不關注下屬的住房問題；下屬則可以說現在要解決住房問題有什麽難處，以及本單位在解決住房方麵的條件還準備不足。這樣，把本來是老板的缺點的問題；借助對客觀條件的埋怨而表達出來，也比較能取得好的結果。
可見，下屬可以通過證回的方式，不直接針對老板，而是針對出本部門中的某些不良現象進行批評，來暗示老板工作的不力。這樣，既可以顧全其麵子，也能夠起到表達自己意見的作用。
★ 暗渡陳倉：為納諫鋪好路
很多人都有這樣一種心理：不求有功，但求無過。
不少老板比較保守，隻要不犯重大錯誤就可以相安無事，萬事大吉。在這種老板的心目中，總是認為目前很順利；最好不要再有人“建議”什麽，平安過日子就行了。
如果你的老板是這樣一個人，作為下屬的你，在提建議的時候就要特別小心。如果你沒有任何準備就自行提出建議，甚至A不行就提B，B不行再提C——接二連三不斷提出建議，老板就會逐漸警惕；並一再否決，最終疏遠你。
對於下屬來說，這種提出建議的方式存在問題：老板本來就不十分樂於改變現狀。對這種情況，下屬應該事先有所了解，再以慎重的態度加以應付。
比方說，如果希望裝置某種設備增加工作效率；首先就要明確：裝置設備要花錢，但能夠提高工作效率，可以獲得“合理化”的成果；然後考慮，要怎樣提出這種建議？
比如：利用和老板一起用餐的機會，一麵用餐，一麵若無其事地自己把希望購置設備的事說出來，然後利用一起去車間的時機，雨稍微講點詳細的內容和優點。
再隔不久，提出準備周詳的文件說明，正式向老板建議。如果老板有什麽困難，下屬還應該自告奮勇地幫助老板解決。比如，老板不喜歡與財務人員交涉，下屬就自告奮勇地提議自己去交涉……
實踐證明，說服保守的老板，最好的辦法是要有一個鋪墊，事先經過二、三次，甚或四、五次的預先安排，讓老板先有接納提議的心理準備；然後再提出自己的建議。這樣，老板的心理就會覺得放心，下屬也能達到正式提出建議的目的。
事實上，這種方法不僅是用在喜歡維持現狀的老板身上，還可以在其他情況下采用，比如：自己對問題的認識與老板有差異時；建議的內容就會給有關人員帶來重大影響時；可能會遇到重大阻力時，等等。
像這類情況。如果下屬栗取預先努力“修棧道”，再逐漸引入“渡陳倉”的建議手腕，那就能夠把握住老板的心態，減少建議失敗的可能性。
正所謂：“欲速則不這”，說的就是這個道理。
★ 先肯後否：提出建議要從容
有句俗語：一句話說得好，可以說得人笑起來；說得不好，說得人跳起來。
可見，語言的表達是十分重要的。
《戰國策》裏有一篇文章叫《觸龍說太後》，講的是觸龍善於揣摩大後心理，以敘家常的方式，迂回委婉地平息了趙大後的怒氣，還說服趙大後，讓她的愛子長安君為趙國出質齊國。
與老板持有相反意見的下屬，往往容易陷入“是堅持真理，還是照顧老板麵子”的怪圈。
每一位老板都不是萬能的神，也有他們解決不好的問題。因此，任何一個老板都需要能為自己提出不同見解的下屬。而能夠巧妙說出與老板相反的意見的人，則更是老板所喜歡的。
對於那些強力相諫的人，老板往往不是對他本人感到頭疼，也不是完全不能容忍他提出的意見，而是因為他提出意見的方式讓老板倍感吃力。
對老板個人的工作提建議時，盡可能謹慎一些，必須仔細研究老板的特點，研究他喜歡用什麽方式接受下屬的意見。
在口才學的勸說藝術當中，“先肯定，後否定”的方法使用得最為普遍。
每個人都不可能一貫地正確與一貫地錯誤，老板也一樣。那麽，在下屬向老板提出建議或忠告的時候，通常都可以栗用這種經常能夠用到的戰術，從容地提出建議：
首先，就老板的同一決策，或意見中的合理部分持肯定態度；其次，有委婉地否定老板決策和意見中那少數不合理的部分。勸說的訣竅：
1）先肯定動機，然後指出由此所引起的不良後果，從而引起老板的深思和警覺；
2）或先肯定合理的部分，然後巧妙地指出不合理的部分所能引起的不良後果．
出於自尊自重的需要，“先肯定，後否定”符合人們普遍的心理特征，因此，也就更容易被人們所接受。
“主任，您剛才說的觀點完全錯了；我覺得事情應該這樣處理，…··”或者“主任，您的辦法我不敢苟同，我以為··，…”，這些方式首先就否定了主任意見的全部，自然讓主任覺得臉上掛不住，那麽，對這個下屬所提出的後麵的觀點，主任就很容易從一開始就產生抑製它的思想。
對老板的意見，要抓住你所認同的某一處地方，大力加以肯定，然後再提出相反的意見。這樣做就比較容易被老板接納。因為下屬一開始肯定老板意見的某一處價值的時候，就已打開了進入老板腦中意見庫的大門。例如：像剛才的例子，如果下屬說：“主任說得對，在某方麵，我們的確應當給予充分的重視，這是解決問題的前提之一，我認為，除此之外，我們還應當……”後麵捏了觀點，爾後重點在於論證過程，說理、舉例．指出不這樣做的後果，讓老板意識到下屬的觀點從實踐上更加可行。
結束發言之時，別忘了強調下屬提出相反意見的出發點。“故我想，如果真能這麽做的話，排除這個問題是不費吹灰之力，公司也能以更高的速度發展。”
聽了這話後；老板會意識到下屬的一切意見的最終目的，都是為了公司的前途；也就是大家的前途。也就會較輕鬆地接受下屬的觀點了。
正所謂，有民主要求，還要有民主素質。要懂得馨重老板意見，他才會承認你的才幹。提建議時，多注意從正麵有理有據地闡述你的見解，從容行事，而不要涉及他的觀點和方案。
雖然下屬有時隻是在闡述自己知道的事實．想潔和方案，並且說明‘它不一定對，僅供老板參考。”但仍有可能損害老板的尊嚴，引起不悅。
因此，在批評之前，下屬最好先以表揚鋪路。切記：再好的人也不願意被指責做錯了事。應先找出批評對象的某些優點進行表揚，再進行自己想要論述的話題。
下屬與老板持相反意見的時候，下屬切莫急於否定老板。應當審時度世，尋找一個適當的時機用適當的方式提出；不要損害老板的尊嚴，學會如何在尊重老板的前提下提出問題，這才是最好最聰明的辦法。
★ 不點龍睛：讓老板完善建議
下屬向老板提出建議的時候，要注意：不要把建議搞得太完美；要把大問題的決策權交給老板，讓老板覺得自己掌握了決策權。不要讓老板覺得他不能夠對事情有所決定，因為他發現的可能出現問題的地方，下屬都有各種完備的對策，甚至對發生意外的情況都有替代的方案。也就是說下屬的建議完美無缺，對老板的任何諸難都能應對自如，穩如泰山。
如果是這樣，老板除了點頭的權力，還能有什麽？
這樣做，隻能讓老板在心裏長歎一聲之後，百般滋味在心頭。雖然心理上老板可能會欣賞佩服這個能幹的將才，但卻摻雜了很複雜的感情，免不了要暗咕：“何必做得這樣完善呢，那不如什麽都讓你來決定好了；還問我做什麽？”
這看起來似乎是一種奢侈的不滿，可人就是這麽奇妙！
像這樣的惰況，在日常生活中也是經常發生的：
比如，老婆三天不在家，平常不很勤快的丈夫就不辭辛勞，親自掃除、洗衣．做飯，希望老婆回來誇獎自己幾句，也好親熱親熱。誰知道老婆回來之後，看到家裏比平時還幹淨，不免歎息一聲，說：“嗯，真幹淨。”
這種歎息真實和老板的歎息是一樣的：帶有幾分若有所失的感覺。
因為在下屬出色的表現中，老板失去了他的心理老板權，覺得自己不再重要，因為就算沒有“我”；他也會做得很好。因而覺得自己在對方心目中的地位並不像自己想的那麽重要，從而產生不放心的感覺。
一份完善的建議固然好，但如果讓老板設有可以發揮他才能的機會，而自己臉上又恰好忍不住露出“您覺得怎麽樣”的得意神情，多多少少會讓老板感到一種失落。
這樣一來，盡管建議會無異議地被通過，老板再也不會放心的將重要的項國交給這個子才做了。不然，他老板的地位不就定定可危了嗎予
如果下屬的建議準備得很罔詳，要得到老板的認可是比較容易的。但如果自己有能力做得完美無缺；卻有意地留下這麽可挑剔的地方讓老板著意發揮，並進一步栗取一種讓老板既高興又能得到認可的方法稱讚他——“還是老板的主意高明”——不是更好嗎？
可惜，很多下屬都沒有想到這一點。自認為高明，才華畢露，什麽事情都一手包辦；是一種爭功好利的表現，如能從容不迫而有留有餘地，才會顯出一點人情味來。
總之一句話；無論什麽事情都不要全部包辦，留下苦幹餘地讓老板判斷或表示意見，自己隻做那個畫龍的人，將點睛之筆交與老板。如果一個下屬能心存這種關懷之惰；想必老板也不會不明白，但為著你的這一點人情味，他會更加高興，更加欣賞你的。
當然，要想栗用故意在建議中留下一點點漏洞讓老板去補充這種手法，你也要做得很巧妙才行，不能太取巧，否則過於明顯，也會讓老板學得梨子的滋味不是那麽甜了。太過取巧不但不能讓老板高興，反而會讓他覺得自己在眾人麵前顯得愚笨，竟有下屬用此頑劣之相來蒙混自己，那樣的話，對你反而不是好事。
★ 最高藝術：讓老板得出結論
發現老板的錯誤和失誤時，提出忠告還可以票取這樣一種方法：不直接去點破錯誤．失誤之所在，而是用征詢意見的方式，向老板講明其決策．意見本身與實際情況不相吻合的根據，使老板在參考你所提出的眾多資料時自己得出你想要說出的正確結論。這是忠告的最高藝術。是不諒而諒，達到了“不戰而屈人之兵”的境界。
使用這種方法提出建議，並做得最為成功的一個人，是亨利·基辛格。
對國外出生亨利·基辛格來說；他在美國政府的生涯可以說是壯麗輝煌。
第一次嶄霓頭角引起國民注意，是他作已故的紐約州州長納爾遜·洛克菲勒的外交政策顧問的時候。當時洛克菲勒竭力向理查得·尼克鬆推薦基辛格，終於使基辛格後來成了美國的國務卿。
繼尼克鬆之後，傑拉爾德·福特接任總統。上任後的第一件事就是重新任命基辛格為國務卿。
還有羅納德·裏根，雖然他被迫向極右支持者們許諾，他將不會任命基辛格為國務卿，然而也還是經常要尋求基辛格的幫助。
與總統或將成為總統的人打交道，基辛格喜歡用的手段之一就是讓他們做各種選擇。至少在重要問題上，他努力向他們提供許多可能性以便他們選擇，而不是提出一個特定的政策或是特定的行動方針。
基辛格總是精心地列舉各種可能性。他列出每個可行的方案並且認真地寫下它們所有的優點和缺點，但他絕對禁止自己隻推薦其中的任何一個。
從老板管理的角度來看，這種方法的優點是園而易見的。實際上，它綜合反映了許多以前曾經提出過的觀點。
當然，這種方法不隻局限於廣闊的和充滿異國情調的外交活動場所，在處理相當細微的瑣事的時候，也可以有效地使用它。
總之，作為下屬的你也是可以使用這種方法的。
為了看看它是如何發揮作用的，我們可以製股設你正在為一家小公司處理雇員關係。
這家公司現在已經接受了大量的訂貨任務。為了完成任務，公司實際上已增加了勞動力；因而，曾一度寬綽的公司停車場現己變得擁擠不堪。雇員們為了能在有限的停車場占一席之地，開始激烈地爭奪。而且，舉止粗魯，言語刻毒，就在今天早晨；兩個雇員為了爭奪停車場發生口角，甚至動手打架。
這個時候；你覺得這個問題應當引起老板的重視，因為你所能想到的任何一個解決方法，都超出了下屬的職責範圍。但你卻可以列出種種可供選擇的方案，留給老板自己解決；而不是把這件事情往老板身上一推了事；或者提出一個擬定好的方法勸他采納。
這些可供選擇的方案大致包括：擴大停車場；在停車場和交通便利的地方之間租車，接送工人；停車收費並把盈利作為雇員的娛樂基金；組織汽車聯營等等。
所有這些方案各有利弊，擬定方案時，你要仔細但簡要地說明這些利弊。當你希望這個問題能引起老板注意的時候，就可以提交這個方案。
這種方法也的確有它的局限性和不利因素。會花費一些時間和許多精力。而且，下屬一般都比較傾向於羅列他自己喜歡的方案，這樣，一旦老板感覺到這種傾向，他就會下屬產生不信任感。
盡管如此，但這種方法仍有真真正的冠力。它讓老板能夠對問題做出最後的決策，從而使其發揮作為老板應起的作用。而且很清楚，這種方法能促使下屬全麵．深入地思考問題。這樣的結果對大家都是有利的。
在威爾遜做總統的時候，他的顧問班子中，唯有霍士最能得到他的信任。別人的意見，他很少票用，或是根本不票用，而霍士卻屢屢被栗納，後來他又做了威爾遜的副總統。
霍士自述說：“我認識總統之後，發現了一個讓他接受我的建議的最好辦法，我先把計劃偶然地透震給他；使他自己感到高興趣。
霍士不但使威爾遜自信那些思想是他自己的，還犧牲了自己許多偉大的計劃，讓給威爾遜來獲得民眾的擁戴。
那麽，霍士怎樣把計劃移植到威爾遜心中的呢零
他常常走進總統辦公室，以一種請教的口吻提出建議：‘它統先生，不知道的這個想法是否…··書不覺得這樣做還有什麽不妥嗎…，·俄們是不是這樣……”就這樣，霍士就把自己的思想不露痕跡地雇人威爾遜的大腦，使他從自己的角度考慮這些計劃，加以完善並付諸實施了。
有許多人常常苦於自己的意見不被重視，真實仔細找一找原因，原來根子在於自己沒有明了“怎樣讓人票結自己的意見方略”。有才幹的人常常情願犧牲自己的虛榮心，而求得自己的主張被采納並付諸實施。他們所高興的，隻是看得自己的受到信任、自己的主意被栗納和實施，而不在乎是以推的名義發表、實施。
因此，有才幹的人常常不露痕跡的把想法輸入別人的頭腦；讓別人把這種想法當成自己的來加以實施——這恰是提出建議的最高藝術。
戴爾·卡耐基曾經說過：‘咖果你僅僅提出建議，而讓別人自己去得出結論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎？”
社會學家的研究成果已經表明，人們對於自己得出的看江，往往比別人塞給他的看法更加堅信不移。因此，我們要想使自己的想法被領導接受，在許多時候應該僅僅提出建議，僅僅提供資料，而其中所蘊涵著的結論，最後留給老板自己去得出。這比你硬把自己的意見往老板頭腦裏塞，效果要好上千百倍。
如果我們的老板是一個目光炯炯卻思想保守的人，我們要向他提建議，就得先思索一下，我們的方法錯了沒有。如果下屬與老板的關係十分牢固，下屬就會發現這種做法將會有利於長遠的利益和奮鬥目標。
老板拒絕建議的幾種情況
其實，下屬的建議被老板拒絕是常有的事。
建議被拒絕有各種原因，有時是因為下屬的建議確實存在問題，老板無法認可；有時是因為老板對下屬的建議沒有認真閱讀；或者因為老板心情不好；或是對下屬有成見，而草率地拒絕了下屬的建議等等。
如果存在這些情況，那麽，被拒絕的原因就不在於建議本身，而在老板身上。下屬如果不想讓自己經過一番辛苦擬定的建議這樣輕易地天折，就要準備好被拒絕時可以采取的應對方法。
有這樣一句話：“認可是從被拒絕開始的。”很園然，如果下屬的建議一到老板那裏就得到認可，那麽下屬的這個建議就可能或毫無新意，或十分膚淺，因而老板覺得認可與不認可都沒兩樣，仍是老腹調，予以認可，不過是賣個人情；反正既不會有所助益，也不會造成損害。當然這樣就不需要任何努力和下功夫了。
作為一個有責任心和工作能力的下屬來說，是絕不可能去提一個幹事無補或可有可無的建議的。他要提出的一定是具有某種針對性，而是別人沒有提出過，實行起來的確存在著一定的風險性，可是一旦成功，就可能具有很大好處的建議。
對這樣的建議，任何老板都不會草率同意，必須進行認真的研究。
因為這種建議具有一定的風險性，因而老板在情緒上容易產生一種自然的抵觸；開始的時候最容易被“拒絕”。
如果下屬比較性急，一旦老板拒絕，就可能會立刻表示出“知難而退”。
事實上，不必如此急著退卻，老板的拒絕有很多種意義，要善於分析，然後買取行動，以下是一些常見惰況的應對方法：
一．不可馬上放棄自己的建議。
如果因為老板的一句“不同意”，下屬就把自己辛苦擬定的建議付之一炬，那既說明下屬對自己大缺乏信心，同時也容易被老板輕視，認為你難成大器。
很多人的建議之所以被老板否定，就是因為他們的建議太粗心，沒有經過充分考慮。如能重新審視自己的建議，重新進行修改，說不定就又峰回路轉了。
二．下屬要判斷老板拒絕的真正原因，然後再做決定。
一般來說，老板拒絕的原因大致有五種：
★ 裝腔作勢的“拒絕”
對於直率、開放的老板來說，如果他讚同下屬的建議，他就會立刻答應說：“好卜’而喜歡裝腔作勢的老板則認為，如果輕易認可下屬的建議，就會使下屬飄飄然，所以就會裝出思考的樣子，慢慢地說：“還可以，不過……”
對付這種老板，最好辦法就是迎合他的“不過……”，裝出十分為難的樣子。
老板的目的就是要你為難。經過這樣l次拒絕，他可能就會答應說：“好吧，就這樣試試看。”
當然，如果你看不慣老板裝模作樣，那麽幹脆退卻，這也不失為一種好方法，因為老板的本意是想認可的，所以過不了多久，他可能就會主動說：“上次你提的那個建議，我又仔細想了一下，還是可以的，做做看吧。”
★ 還沒弄清建議情況
每一個老板幾乎都有這樣的經驗：因為工作忙碌沒有細看下屬送來的建議而同意了，但是該建議在實施過程中卻出現很多問題，仔細尋找原因，原來建議本身就存在重大缺陷。從此，老板就會變得慎重起來，對任何建議都容易產生一種條件反射似的排斥心理。於是就會說“等一下再來”、“現在不是時候”．“先放在這裏”等等。
這時，麵對忙碌或有所顧慮的老板，下屬應該如何處理，才能夠讓老板願意抽出時間來了解建議的內容呢？
對第一種忙碌老板，下屬應當避免在他忙碌的時候向他提建議。而要把握建議的時間錯開，精確地掌握老板的動向，選擇一個好的時機，以便於老板能夠認真詳細地了解你建議的內容。
而對於第二種有顧慮的老板，他事實上已經了解和確認了建議的內容，卻因顧慮對此建議加以拒絕。這個時候，下屬要做的就是：先用通俗易懂的方式說明建議的重點，再說明截至目前為止的經驗，最後把牽涉到日圍環境的正麵和負麵的影響，用具體的方式分別加以敘述，從而消除他的疑慮，最終達到說服他接受的目的。
另外，剛剛就任的老板，在沒有熟悉公司惰況的時候，不能對建議的內容有個明晰的了解，這時他也會暫且以拒絕的態度來應付下屬的建議。這時，下屬隻要能想辦法讓他了解公司的情況，就可以讓他明確地判斷是否能采納建議了。
還有一個可能的原因，老板之所以弄不清楚建議的內容，就是因為他還沒有認識到這個建議的重要性和可用性，這種惰況下他也會拒絕票納建議。
每一個人都是站在自己的立場看問題的，因此都會有片麵，偏頗，目光短淺的時候。老板不一定能在一開始的時候，就對一項建議做出正確的判斷。所謂好事多磨，遇到這種情況的時候，下屬一定要加以理解，並充分準備，曉之以惰；動之以理，將事桔的要點和重點，用事實和材料說服老板，讓了解問題的實質與關鍵，從而了解到這個建議的重要性和可行性，那麽，老板就不會再對此加以拒絕了。
★ 試探下屬工作熱度
工作成果等於能力加上熱忱。下屬的熱忱對工作能否順利完成有著直接的關係。
一般來講，老板不單隻是憑下屬表麵上的幹勁來判斷一個下屬是否稱職，還會著重考慮下屬內在的工作熱忱。因此，老板常常采取這樣一種方式：也就是先用拒絕來駁回下屬的建議，再看看下屬的建議被拒絕後，是不是還會再度提出建議。以此來對下屬的工作熱度進行評斷。
如果下屬因為建議被駁回而不再提建議，老板就會認為：“這個人缺少熱忱，經不起挫折。”那麽，很自然地，他也會認為這個下屬提出的建議一定也是這樣，沒有經過充分論證，經不起考驗。這樣一來，下屬就很難在老板麵前重新樹立起信任了，而老板也不會再對這個下屬加以注意。
我們研究發現，老板為了試探下屬對提出建議的熱忱程度而對建議表示拒絕，真態度有時會顯得很粗暴，而且日氣強硬。這就常使下屬誤認為自己是真的遭到了拒絕，於是放棄建議。
因此，聰明的下屬就要善於觀察判斷，一旦遇到這種跡象，就要不氣不餒，再一次地把意見呈送上去，以免錯失良機。
事實上，如果老板拒絕下屬建議的目的，·隻是要試探下屬的認真程度如何，那麽，當下屬進行第二次呈送的時候，他的態度就一定會有所變化。這麽一來，下屬就很容易分辨出老板的真實態度了。
因此，下屬應該注意：即使老板真的拒絕了你的建議，你也千萬要“挺”住。輕言放棄的行為本身也都顯得有些草車，何況你也不知道是不是一種試探。
遇到這種情況，較好的辦法是：認真考慮，再次呈交。
這樣；即使老板最後還是沒有接受你的想法，他也一定會覺得你有一股做事熱情，而對你更加信任。
★ 態度強硬的“拒絕”
有時；老板會表現出很強硬的拒絕態度。
在這個時候，有的下屬可能就會一時衝動．勃然大怒，繼爾與老板爭吵；而有的下屬則會受驚而逃。這些行為；其實都非常不可取的。正確的做法應該是：弄清老板拒絕態廈強硬的真實原因，再決定下一步的行動。
如果下屬發現老板不滿的原因是由於內容有問題，那下屬就應該立即檢討，查看內容，看看它是不是與公司的方針、老板的觀點相衝突，是不是與周圍的整體氛圍不相協調。
如果的確存在著問題，那就應該進行修改訂正。如果發現內容的確沒有什麽問題存在，就要檢討自己提出建議的方法是否妥當。
此外，還可看看是不是還有其它不可忽視的細節．要點沒有被自己注意，如：是否以自己的興趣或需要為中心，而強調其優點；麵對性子急的老板，說明建議內容，是否噩得過於瑣碎；是否總把自己的情況放在前麵，而未顧及老板個人的狀況……。
如果考慮了以上各種情況還是找不出自己錯誤的地方，建議還是被老板拒絕。那老板必然有他自己的原因和理白。下屬萬不可因此產生對老板的怨恨，使得以後的工作開展變得不利。
另一方麵，作為一個想促使老板栗納自己意見的下屬，下屬應該充分明白這一點：如果老板真的是毫無理由地斷然拒絕下屬的建議，而這又正好是下屬的一項工作職責，那不屬就不能保持沉默，理當毅然地要求老板說明拒絕理由。
有的時候，一個人的熱忱往往會讓對方為難。
如果老板說不出個所以然，那就應當要求他站在公正的立場上，從工作出發，認可這個建議。有些輕視自己下屬的老板，大都是目光短淺，自視甚高，自以為自己下屬的建議永遠都是不合實際的天真想法。麵對這種老板，下屬如果能直言不諱，有時也會讓他們猛然一驚，重新反省，從而接納建議的。
如果所有的這些換來的還是拒絕，那你也隻能默然接受。因為你是下屬，你別無選擇！
★ 老板拒絕“差不多先生”
作為下屬，一旦被老板認為是一個“差不多先生”，那在以後的工作當中，要想使自己的意見被采納，就比較困難。
那麽，何謂“差不多先生”呢？就是那種做什麽事’清都是馬馬虎虎、草草了事，覺得差不多就可以了，不認真尋找問題的根本原因所在，就隨便提出意見或方案的人。這種人就被人戲稱為“差不多先生”。
對老板來說，一個人既然覺得什麽都差不多，不注意記住準確的信息，也不注意去掌握一些準確的信息源，怎麽能做好工作呢予對於這種人所提出的建議，老板通常是不太相信，也不怎麽采納的，因此也就持有一種不置可否的拒絕態度，拒絕他的建議。
因而，在提出建議的過程中，要注意根據建議的內容；廣泛收集資料與數據，掌握真實．準確的惰況，做好工作，準備好材料，讓老板覺得你行事認真謹慎，從而相信你。這樣老板就不會覺得你什麽都是“差不多”，也不會不信任你、不接受你的建議了。
因此，要小心，不要讓自己成為一個“差不多先生”。其中，有五個必須注意的重點：
1）應該親自去收集所需的惰報。
2）不要畏懼麵見老板，坦然地與他接近，打聽你所需要的必要惰報。
事實上，隻要平時參與老板或上層人物接觸，就可以通過他們更加準確充分地了解公司的方針，和部門老板的真實想法。此外，還可了解他們的性格和習慣。這樣，當你要提出建議的時候，就可以對他可能提出的問題大致有些頭緒，知道如何作答，甚至還可能以此請測出他想要問的問題。
3）掌握正確的資料與數據。
數據資料的掌握尤其重要。這樣，一旦被老板問到，你就能夠立即準確地回答出來。而不會用一些像“大概”．“大致”、“大約”等的概略數字。因為，這種模糊語言大多不能被老板所接受，也顯得自己的能力與水平有限。容易被老板認為：“你說的總是差不多，真是一個‘差不多先生’。”
4）在工作場所，情報都常常集中在某些少數人的身上。其原因在於：
第一，他們往往都是待人親近而通情達理的人。其他部門的人碰見他，都會輕鬆地跟他打招呼，並樂意給他提供惰報。“聽說，現在有這種情形……”
第二，他們是懂得聽話藝術的人。別人說話時，他能在適時的時候湊過來說：“幄，很有趣。”
因而，從他們那裏可以取得一些正常途徑下不能取得的情報，但這種情況得來的惰報要加以分析；確認清楚後才可以用。
5）關注同業動向。
如果對同業的動向，及行業的“外部情報”了若指掌，所提出的建議內容就可包羅萬象。
除了以上5個要點以外，還有一些情報來源是你要好好掌握的，比如通過工作關係而從外部人員那裏得來的特殊情報：因為工作關係而與外部人員有所交往，這是很自然的事情，而能在工作之外擁有很多朋友的人，交際範圍的擴大，除了收集惰報以外；還可以避免成為井底之蛙。由此；還可以握充足的理由來說服老板采納自己意見，增加自己所提建議的份量。
總之一句話：要想建議不被拒絕，就要懂得讓自己的建議著根於實際，並讓它顯得精確而細致，同時具備大量的信息。萬不可做一個“差不多先生”。
建議遭遇“拒絕”怎麽辦
亞倫在《幸福論》中指出：
無論什麽人，士。果他刻意追求一定的目標，他就一定可以達到自己的目的。我們希望獲得的東西就像山一樣多，數不勝數，都在那裏靜靜等著我們；絕對不會逃走的。可是你必須學會攀登，學會去獲取。
下屬的建議得不到老板的認可，這種情況往往占了多數。如果下屬向老板提出建議就能馬上被老板接受，那固然是皆大歡喜。可是，執行一個建議，老板必須承擔風險，因為沒有人知道這個建議是不是真的有效，其成效如何，所以老板都是十分慎重的粟納建議。
也正因為如此，下屬就應當明白“否決是建議的附屬品”這句話的深刻含義。
但是很多下屬都不明白這一點，一旦他們的建議被老板以各種理由否決，他們就不再向老板提建議，也不再推動老板改進工作，謀求發展。隻會在有的時候對別人說：“我們老板是個油鹽不進的老頑固，跟他講什麽都是瞎子點燈自費蠟。”
實際上，如果因為一兩次建議被老板否決；就放棄自己的努力，責備老板；這不免有些輕率，不僅於事無補，反而顯得自己沒有能力、缺乏鬥誌。
在這種情況下，不是看下屬的建議有沒有被接納，而是看下屬對自己的建議有沒有信心，有沒有依據；或者是看下屬的建議是不是還不完善，存在漏洞，或者是以偏概全。然後進行改進，再次向老板陳述。
一次不接受，就再次建議；再次不接受，就第三次建議。
當然，也不能拿著一個爛方案去進行無謂的糾纏。也應當審視一下自己的建議，它之所以會被老板否決，其原因何在？而不是終日盲目埋怨；自以為懷才不遇。
日本明治時代有一個建議家說過：
我隻想做莫正像樣的工作，如果沒有這樣的工作，我就自己去尋找這樣的工作。應該清楚，工作並不是等著別人交給你，你才有的做，而要靠自己去創造。不要害怕，這種工作真實俯首即是。我希望所有的員工都經常提出這樣的建議。
自己創造工作，然後向老板提出建議，這其實是有一定困難的。下屬的建議不可能全都可以順利通過。所以；提建議的人要充分研究建議的內容和表述方式，經過自己深思熟慮；懂得如何巧妙地提出建議。
要作一個善於提出各種建議的下屬，是需要一定技巧的。這對關係到你是否得到提拔；是否被委以重任，是否能最終取得一個更好的發展際遇。
因此，下屬如果想讓自己的建議得到老板的認可的話，就一定要注意說話的技巧，理解老板這個居上位者的感情，注意不要傷害到它。
英國前首相撒切爾夫人在《領導者的條請核對》一書中說：“不僅要理解人偽理性，還要能夠了解人的感情。”這一點，下屬應當謹記。
很多下屬之所以不敢提建議，就是因為怕被老板“拒絕”。
“不要給老板提建議，顯示自己高明並不好，他會嫉妒你的。再說，提出來也沒用，即使再正確，他也不會聽。”這是一些人在同老板的交往中總結出的經驗。
這種說法並不完全正確。一位主任曾多次說，他不需要出主意的人。於是很多下屬都以為主任不喜歡別人提建議，常常有什麽好的建議就放在心裏，什麽也不說，也不敢說、不便說。一次研究工作時，一位下屬就提了三條建議，他當時沒說什麽，可在工作中卻栗納了兩條。
老板要辦的事很多，但人的精力總是有限的，而且，智者千慮，必有一失。如果下屬提出的建議，能彌補或挽救工作中出現的問題，他嘴上不說，心裏也會感激下屬。
正如例子中的主任，其問題其實並不在於他不願意聽建議，而在於下屬授意見的內容；看提出的內容是不是真的顯示出下屬的才華，下屬的意見是不是真的具有可行性和重要性。隻要下屬真正表現出善意，即使提的意見沒有被接受，主任也還是高興的。
如果那些下屬不斤斤計較，又善於分析，就不會想當然地以為主任不願意，不喜歡聽到任何建議，從而不敢說話了。那可真是大錯特錯。