第1章承擔的角色
有時候，你不得不對安傑拉說“不”。你希望能夠給安傑拉更多的時間，但實際情況不允許。其他員工需要資金和時間展開各自的想法時，也有可能被領導否決。如果員工並不在意你說“不”，那你可以坦白講，不必費唇舌解釋什麽。但有些時候，“不”能帶來你始料不及的負麵影響。如：
員工：
你：
瑪特，上周製定的那個縮短生產周期的建議如何？結果怎麽樣？
哦，對了亞特，我正想告訴你這些情況。我看了你的數據，覺得不可行。
為什麽不能？它能節省大量工作。
但運輸方麵有問題，我們考慮調整這方麵的工作量。
我還以為你想要關於效率方麵的建議。現在我提出來了，你又不要了。老兄，你是怎麽回事！
那，你想要什麽？隻要你有個想法，我就必須支持嗎？算了吧！
哦，好吧。忘了這件事吧。反正我知道“員工們，我們希望得到你們的建議”隻是個幌子罷了。
如果你的建議足夠好，事情不會是這個樣子..
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
顯而易見，這樣的交談不會促進員工們智力資本的投入。你很容易將它拋在一邊並且認為：“都是因為他們不得要領。”
自然的，你不會采納一個不好的建議促進革新。然而對話裏包含了兩個方麵的問題：一個是建議本身；另一個是教訓，即你支持新知識隻不過是口頭上做做樣子而已。第一個問題可以在談話中解決，但第二個問題沒有解決。如果你忽視了這個問題，員工會認為你並不是真地想聽到建議。這違背你的初衷。如果員工認為你隻是做表麵文章，那麽以後無論你怎麽說，他都將會把偉大計劃悶在心裏不告訴你。
你很可能會說：“那是他們的問題。我的用意是很明確的。”
然而，如果獲得員工的信任關係重大，那你就應該采取一些行動。
現在用另一種方式來解決前麵的例子。
員工：我以為你想要提高效率的建議，現在我提出來了，而你又不想要了。到底是怎麽回事！
你：等一下，亞特，我確實需要你的建議，而且我認為你的建議當初的確有可取之處，但並不是每一個想法都會成功。
員工：但是這個建議可以使效率提高1 5％。我在分析報告上已經說了。
你：是的，這的確是個不小的進步，但是這樣做會給後續工作帶來麻煩，從整體角度考慮並不劃算。
員工：哦..我想..
你：所以，我欣賞你的工作，我也希望是可行的。我非常希望以後你繼續多提建議。但這一個可能不會被采納了。
員工：好吧，哦，太遺憾了。
你：是啊。如果能夠成功，我們都是英雄了。在結束談話之前，讓我們說說出爾反爾的事好嗎？
員工：哦，忘了它吧，那隻是一時的氣話。
你：好吧，我理解。但我很重視這一點，我想知道你是否認為我沒有直言不諱。
員工：不，沒什麽的。
你：
哦，你知道我得仔細分辨每個新建議。有些一看便知，有些還要在進一步考察，有些根本沒有可行性。但我沒有說模棱兩可的話，是嗎？
員工：
那畢竟是你的職責，對吧？
你可以再用其他方式強調這些暗示。如果能公開處理這一問題，人們會知道你言而有信。正由於亞特最終在談話中已了解了你的動機，他不再糾纏不休了。不要失去這個向每個人闡明你的立場的機會。
當你說“不”的時候，一定要讓大家明白你是在就事論事，而不是要否定所有的新觀點。就像上麵的例子一樣，你可以強調一下你在新知識的推進中扮演的角色。
不要懲罰失敗，這一點相當重要
有幾種積極的方式來促進新知識向前發展。但更重要的是，要采取一些方法來保證新想法的流通。其中之一是不要懲罰失敗。
在高科技部門有一個有趣的現象。信息時代的開始也意味著一係列試驗和失敗的開始。公司自始至終麵臨這一次又一次的挫折，直到最後成功。斯坦福大學的克瑞斯托弗·梅爾(Christopher Meyer)相信，高科技部門成功的部分原因是：“體會了失敗，這是成長的必經之路。”實際上那些風險投資家們通過投資經驗豐富的公司有效地“投資了失敗”。例如，投資那些曾經有豐富的失敗經驗的老板所供職的公司。
本書中關於失敗的意見與眾不同—不要懲罰失敗，要獎勵。
如何才能讓這種邏輯在你的公司中大行其道? 首先讓我們分析一下錯誤和失敗的原因(下文中錯誤和失敗的概念可以互換)：
. 因為你不勝任
. 因為你不用心
. 因為當初一切看起來似乎是有道理的
. 因為你處在學習階段
. 因為你正在嚐試新東西
. 因為你一無所知
失敗有許多不同原因，但最後的結果看起來總是一樣。如果事情徹頭徹尾地大錯特錯，沒說的，你已經壽終正寢；如果錯誤還不致命，那麽這種錯誤可能會引起一些憤怒和不滿，然後沒有人再提起，直到下一次錯誤令人尷尬地但是不可避免地再次出現。
嚴重時會使組織走彎路、回頭路。即使還不致於到無法挽回的地步，也會引起許多憤怒。如果你失敗了，不用說你也能清楚地感覺到，最近你別想執行什麽好任務。懲罰的力度通常與錯誤的嚴重程度相關，至於錯誤的原因倒是沒什麽關係。無論如何，失敗不會得到嘉獎。
但是，一些導致失敗的原因恰恰來自於那些你希望知識員工們具有的特征：你想讓人們不斷學習，你想讓他們不斷嚐試新事物。如果不這樣，無論是他們自己的知識不會增長，你的公司也不會得到發展。為了保持革新的活力，你應該關注的是失敗的原因而不是失敗的程度。他們的失敗是因為正在實驗，還是因為他們不夠仔細？他們犯了錯誤，是因為他們不知道失敗的後果還是從來都沒有考慮過這些後果？
找到真正的原因很難。無論大錯小錯，人們通常願意告訴你如何才能使他們脫離失敗的境地，或者怎樣做可以挽回麵子。他們不太可能告訴你事情真相。如果認為自己將因為錯誤而受到處罰，他們就更不可能告訴你原因了。要想讓人們告訴你真相，你必須設想失敗是因為人們對原因不清楚，或者他們正在嚐試中，這樣可以使人們脫離被懲罰的恐懼。
現在，我能聽到你正在嘀咕：“哦，那就是說,每次當一個家夥把事情搞得一團糟的時候,我都得假設這不是他的錯？”也不完全是這樣。但是如果這個人犯錯之後沒有人同她交談，那麽無論是公司還是她自己都不會吸取教訓。如果她陷入自以為是或自我辯護或針鋒相對的泥潭，那事情就更難辦了。隻有你假設她的態度是積極的，才有利於問題的解決。
下麵是一些可行的談話方式。公司目前正在競標政府的一個項目，你的公司很有優勢。遞交競標書的截止時間是星期五下午兩點。彼爾( B i l l )是一個很不錯的新員工，但是他在周五下午2 : 0 5才向政府提交競標書，政府官員拒絕接受。結果，你已經納入賬麵的利潤也隨之煙消雲散。
如果你假設他是消極的，談話很可能是這樣：
你：
你這個笨蛋。你知道你讓公司蒙受了多大的損失？如果你想想我會因此遭到的責罵，你就不會還是這樣一個思路了！
彼爾：但我並不知道..
你：別對我說這些，這是你份內的工作，你應該知道..
彼爾：無論如何，這不是我的錯，瑪瑞沒能及時完成她那部分工作。
你：什麽？是怎麽回事？
彼爾：我不知道，但這是她的過錯。
然後，你又會轉而對瑪瑞暴跳如雷。但如果你假設他們都是積極的呢？首先，你需要到一個隱蔽的地方大喊大叫，把這些話都吼出來：“這個蠢貨！讓我如何向羅夫交待？他怎敢將我置於此地!”等等。等你的血壓穩定後，去找彼爾：
你：彼爾，怎麽會發生這樣的事？你知道這給公司造成了多大損失嗎？
彼爾：我知道，對不起..但我不知道..
你：你不知道什麽？
彼爾：我不知道他們對時間要求這麽嚴格，我隻晚了5分鍾。
你：你應該讓時間充裕一點。
彼爾：是的，的確應該，我很抱歉。但我真的不知道時間這麽重要。
你：你不知道，為什麽？
彼爾：我以前從沒和政府打過交道，我不知道時間有這麽重要。
如你所見，這次談話與上次不同。這種不同完全在於你是否願意假設他們會給你一個合理的假設。在第一個例子中，彼爾設法把責任推給瑪瑞。而在第二個談話中，彼爾告訴了你真正的原因。這是一個很糟糕的錯誤，但這其實不是他的錯。問題在於前期培訓和監督工作做得不夠。懲罰他不能解決問題，因為此事斷定他是不勝任的也無助於發覺真正的問題所在。
那麽對於那些因為不勝任或是怠慢工作而犯錯的人呢？盡管這種人所占的比例很小，他們確實存在。他們與普通員工的區別在於：犯錯的頻率和錯誤的性質。一些人一貫犯同樣的錯誤，那麽他沒有學習的能力或根本不願意學習，這種人有必要從組織中剔除。對待那些願意和能夠從自己所犯的錯誤中吸取教訓的員工，你應該假設他們的動機是積極的，這對員工自身和組織都會有深遠的有利影響。
不要以錯誤的嚴重性作為評價失敗的標準錯誤的嚴重性當然有所區別。如果一個醫生治死了病人或一個製藥公司有一個失誤，那麽無論他們的出發點多好都必須接受判決。如果你業務也時刻與性命攸關，那麽這些懲罰可能不適用。
然而，甚至是在以上的環境中，也常常可能原諒那些創新和學習過程中犯下的錯誤。盡管不考慮錯誤導致的嚴重後果相當困難，但是組織如果真的希望鼓勵學習新知識就必須這麽做。
獎勵失敗或承認錯誤的人
許多人同意不懲罰失敗的員工，那麽獎勵錯誤的主意怎樣？
許多公司可能沒有獎勵犯錯的人，但是對承認錯誤的人給予獎勵。
有些時候，你非常清楚有不對勁的地方，但你沒有事實證據。你的員工不能夠或者不願意向你提供這些證據。如果員工承認了錯誤，你可以采取措施避免重蹈覆轍。如果他們拒絕承認錯誤，將對於以後的學習和組織的知識體係毫無益處。為了鼓勵人們承認錯誤，你應該因地製宜地采取對策。
當時就表揚他
當有人承認自己做下蠢事時，你可以說：“好的，安迪，我欽佩你的誠實。誠實做起來很難，但它意味著在以後我們能避免再次犯錯。謝謝你。”
防止旁人嘲弄犯錯的人
如果錯誤很嚴重、很讓人尷尬，他的同事也許會嘲笑他、威脅他、羞辱他(應該讓他承擔這個新任務，或者提升他嗎？)。你可以用以下的方式來阻止這種情況發生：“這是一個誠實的錯誤，安迪已經在進步了，別再取笑他了。你也很容易犯類似的錯。”
強調錯誤中積極的一麵
有些時候也許應該說：“你看，如果安迪沒有指出這個計算錯誤，我們現在還稀裏糊塗著呢。那有多糟糕啊，我可不想那樣。”
對犯錯人委以重任
這樣做可以說明：公開承認錯誤對職業生涯沒有不良影響。
屆時，你可以使員工相信你是值得信賴的。當然，此人犯下的是個愚蠢的錯誤，就別這麽做了。我讓你獎勵的是誠實，可不是愚蠢。對於愚蠢的犯錯者，你可以試用其他的技巧鼓勵人們發現問題的真正根源。
簡而言之，你能夠也應該去運用職位的權力，鼓勵人們改變對待錯誤的態度。
不要違背老板意見
無視那些扼殺新知識的規則是危險的，你最後一次看到牆上的“禁止革新”的牌子是什麽時候？實際上，沒有人有意製定扼殺新知識的規則。但是，有許多不成文的規定正在起著類似的作用。其中一條很有代表性的咒語是：“不可違背老板的意見”；也可以變通一下：“可以在私下裏反對老板，但絕對不能公開反對。”這些私下的規則的效力絕不比公開的條令差。
當然，如果沒有異議，短期內生活會是很輕鬆。總有人和你針鋒相對那才叫人煩呢。組織中長期的意見不合意味著組織沒有共同的目標和願景。奇怪的是：組織中持有不同意見的人太多或者太少會給組織帶來同樣的效果。在這兩種情況下，組織都會陷入泥潭而無法前進。當持有的異議太多了，組織會癱瘓。但若不允許人們提出異議，那麽它會以一種更隱秘的形勢出現，例如陽奉陰違、或者不完全投入智力資本。
不同意見是促進新知識向前發展的重要組成部分。關鍵是人們可以自由地向老板說：“你錯了。”人們是不是真的能指出你的錯誤並不重要，關鍵是你的下屬是否可以指出你的缺點。
向人們表明你是樂於接受批評的方法之一是：當有人指出你的錯誤時，承認自己有做錯的可能。但是有些人在表明自己的開明之前往往不由自主地辯護說：“我覺得你說的不對。”你之所以沒聽到大量不同意見，可能因為你已經有了一條非常明確的不成文的規則—國王總是對的。
為了解決這兩方麵的問題，你需要重新塑造你集成新知識的意願。這意味著你常常表現出你可能犯錯誤。而且更重要的是你意識到這一點：你承認自己的錯誤。
承認錯誤
一些管理者寧願宣揚他們與生俱來的品質而不願公開承認錯誤。他們寧願把錯誤藏起來、拒絕承認或繞道而行，似乎這樣總比說“我錯了”更好。但，承認錯誤表示你願意改變舊模式以便接受新知識，或者與他人達成共識。另外，新時代的領導並沒有一套明確的領導模式，成為新時代的領導者，如果具有承認錯誤的勇氣，可以讓你的員工不走彎路，可以讓他們自由地探尋企業成功的有效途徑。再說，老板有大量的時間這樣做，為什麽不去做呢？
你的聲譽會被降低
人們普遍擔心承認錯誤時，自己的聲譽會受到不利影響。隻要你不必時時刻刻一貫正確，承認錯誤就不太會影響你的聲譽。
你不應鼓勵自己和下屬有這種想法。一貫正確是一種不切實際的假設，你不可能一貫正確(希望這對你不是一個打擊)，惟一的區別是你敢於承認自己的錯誤了。
有些人會利用你的錯誤來對付你
毫無疑問，在組織中總是有那麽一些人，他們將會用你的錯誤來對付你。如果你真正的承認了錯誤，你的老板會認定都是你把公司弄得烏煙瘴氣，因此不允許你承擔自己感興趣的任務。這樣的人可能為數極少，卻有相當的影響力。
你通常不得不糾正錯誤
如果你拒絕承認錯誤，你不用去做任何彌補工作。如果你承認了，你通常都要負責。在這樣的時候出現這樣的結果也許非你所願。最後，你還是要反思一下自己為什麽沒有達到人們的期望。
也許你不承認錯誤的原因很有說服力，但如果你自己不認錯，也別指望你的下屬認錯。你可以選擇誠實地、但結果不會太糟糕的方式承認錯誤。讓我們仔細談談。
聲譽問題
你隻需要說：“哦，我真是夠蠢的。這也恰恰表明我是個人嘛。那麽，我們(我)該如何糾正它呢？”如果你說得輕描淡寫，可能是因為你認為自己必須一貫正確。你可以想想承認錯誤對你到底有多重要。如果確實非常有必要，那麽就得從問題的開始一點點檢討，這樣可以進一步表明認錯的態度。
利用錯誤反對你
這個問題比較複雜。如何承認一個錯誤而又不讓它有損你的聲望？可能是這樣：“我一直認為人們承認錯誤是害怕被發現。
現在，我已經認識到，作為一個組織，這是一個組成部分。”這樣說也許會有用，也許不會。如果你是在一個真正封閉的環境或在為一個保守的老板工作，你得三思而行。你可以試著向你的同伴承認錯誤，但不要向你的競爭者或老板承認錯誤。能夠轉變老板關於錯誤的態度當然好，但是通常不可行。如果不可行，那就慢慢來，盡量弱化錯誤並且限製在一定的範圍之內。
糾正錯誤
如果你承認了錯誤，你通常會去糾正它。但這種糾正錯誤的方法不一定要和他人的想法一致。如果別人強烈要求的方式並不妥當，你就應該說：“謝謝你。這是一個很好的建議，但我還是想再考慮考慮。我會記得你的建議。”僅此而已，不管有多少人堅持要你這麽做。
如何開始製造變化
有時候，你自己意識到犯了錯。這樣的話很容易糾正，改過來就是了。最困難的是承認由別人來指出的錯誤—當你在受批安德瓦，關於開發新產品的會議，你為什麽不讓我知道。
昨天的那個嗎？
我得在場，而且我得找邁克，和他談談公開交流的事情。
但是，伯比，你為什麽會認為你應該在場？
你一直敵視我，你從來不能讓我參加重要的會議。
評的時候，可能發生這樣的情形：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
這就發生了衝突。批評走形了，它本身並沒錯，但是你還未意識到你正在製造問題。讓我們更深入地分析一下：假設你知道不讓他參加會議是正確的。
那不是真的
評論人物交談內容
伯比很氣憤，先這樣
開場，然後了解更多信息。
你：很抱歉讓你有那種感覺。
但你為什麽會這麽說呢？
員工：這難道不是顯而易見嗎？
你在召開決策會議而我的確不在與會者之列。
如果你真的很冷靜，你就會問：
你：所以你認為你應該參加星期二的會議，還有別的想法嗎？
員工：還有上一次的行政會議，我也應該出席。
在你過早下結論前繼續問：
你：告訴我，你為什麽認為你應該出席的會議？
員工：瑞恩出席了，我和他平級，他能，為什麽我不能？
現在你明白了。你：但你是否記得，瑞恩在利用業餘時間參加了市場營銷的創建，所以參加了會議，並不是因為他的日常工作。
員工：哦，我想我是看到那份備忘錄了。
伯比承認了他的錯誤，讓他悄悄走開。
你：好吧，這些天來訪的人太多了，誰也沒法一一記錄。
如果是這個員工錯了，人們常常企圖過早地下結論並且糾正他。但是，如果這樣做沒有不良後果，這樣可能是最有效的。然而，如果這個員工認為你的方式很重要(即使你認為無所謂)，你就要花時間來保證你明白了整個問題的來龍去脈。這將向員工表明，你確實在聽他講話。
這類問題容易解決，但是也很容易讓處理者落入陷阱。有時候人們會用虛假的推理逃避批評。這在生活和工作中都會發生。
舉個例子：一位客人報怨酒店的地址非常難找，酒店的經理告訴他在酒店預定單的背麵就有地圖。客人看了看低聲說：“哦，但比例尺不對。”他說“這不對”是為了避免承認自己錯了。確實，有時候是發難的人錯了，但你自己要記住不要錯過了解實情的機會。
你沒有意識到應讓他參加重要的會議這可能相對比較容易。一個員工指出了一個你始料不及的結果。讓我們從你得知這一信息後開始分析對話。
評論人物對話內容
你：告訴我為什麽你會認為你應該出席的原因。
員工：當你們做這些重大的決策時，誰來進行物質準備例如會議室、資料、組織方式的安排等等。是我的那幫人。如果我不知道將會發生什麽，我怎麽準備？就像平時一直都做的那樣。
也許你認為伯比的意你：抱歉，我想我沒考慮到，見是對的，如果是這樣，當然你是對的。
就說：
另一方麵，你覺得會議中不能有非決策人員，即使這個員工指出了一個實際的問題，你可以不采納他的結論。你可試試：了解需求之後說說解你：我現在知道你想要什麽了。
決方案。人力資源部門也有類似的要求。坦白講，我不願意讓太多人參加會議。我們已經有1 0個人參會了。參會人員範圍已經很龐大了。我們下午作了會議紀要。你可以在會後從A S A P得到信息。
員工：好吧，我同意，但如果我出席會議會更好。
你不可能希望他會樂你：好的。我認識到這一點於接受這一解決方式，了。但我確實有人員限製，但你可以堅持自己的觀讓我們先試試這樣做是否可點。行。如果這樣不好的話，我們可以換個方式。
員工：好吧，就這樣，讓我試一段時間。
看，解決這一問題並不是很難。你需要將公正的批評和方案實施區分開來，它們不能混為一談。你可以承認自己犯下的錯誤，但是可以用你自己的方法去解決它。
下一個例子就更複雜一些，你知道你排除了一些本該出席會議的人。這也許是因為這個人沒有能力、喜歡發言、或者喋喋不休地擾亂你的神經。沒有他，會議將更順利地進行。然而，他是正確的，他有參加會議的權力。讓我們看看下麵的兩組對話：一個是錯誤的，一個是比較適合些的。讓我們從這個員工找到你開始。
你很清楚：不能讓這種人參加會議
評論人物對話內容
(以下主要從措辭上談談影響)
你：但是，伯比，你為什麽必須出席呢？
員工：是這樣，你一直對我有敵意，你從來都不讓我出席重要會議。個人攻擊—有這種想法是你自己的錯。
你：哦，別這樣。你難道沒有點神經過敏嗎？
員工：你這是什麽意思？有點神經過敏？！我認為我應該出席會議。嘲弄是讓他啞口無言的方式之一。
你：好了，每個人都想出席，不是嗎？但是我不能因為他們都渴望了解內幕而允許他們出席會議。我的意思是說，那樣公司的業績會倒退的。
員工：我並沒有談整個公司。你說的每一句話都關係到公司大計，但是我不是來給你提建議的。貶低伯比的工作，暗示伯比在攻擊他人的能力。
你：好了，我們對後勤的工作非常了解。我的意思是，我們都是有經驗的管理者，你應該明白。
員工：是的，但是..
是的，這個管理者已經成功地逃避了這一問題，他並沒有運用事實和邏輯(因為真理站在員工一邊)，而是用了虛假假設(例如伯比想讓全體人參加會議)、轉換話題(伯比在攻擊自己的同事)、人身攻擊、嘲諷和貶低等等來反對伯比。
如果我們隻是為了決一雌雄，那我得說恭喜了，但是這種戒備態度無論多麽有效，它隻能使你暫時擺脫尷尬難堪的境地，但你會後患無窮。你會畫地為牢，而且無法從長期的精神緊張中解脫出來。這種緊張是因為人們的真實情感一直被壓製、被一些無人敢揭穿的愚蠢的假象掩蓋。這個故事向這個員工(還有那些聽到這個故事的員工)表明，你隻是讓別人學習，但是自己卻不身體力行。而且，指出這一點是一種罪過。
如果你希望創造出支持新知識、促進新知識的環境，你就必須和員工一道接受改變。讓我們重新回顧一下這次交談：
你很清楚：不能讓這種人參加會議(再來一遍)評論人物對話內容
你：但是，伯比，為什麽你必須出席會議呢？
員工：你一直對我懷有敵意，你從來不讓我出席重要會議。這很容易激怒你，盡量控製住並且問：
你：什麽事讓你產生這種誤解？
員工：這難道不是顯而易見嗎？上次的決策會、關於公司業績滑坡的會議、還有這次：我還是不在與會名單中。
這讓你產生了一種不舒服的感覺，他是對的。如果事情很難解決，不要認為必須立刻解決，你可以說：
評論人物對話內容
選擇一個特定的時間你：我看對你來講這並不是一和地點個嚴重的問題。我需要好好考慮一下，我們明天再談談怎樣？1 : 3 0在我的辦公室？
最好是立刻解決這個問題，但是，如果你需要好好思考一下再做決定的話，可以推遲一下。
好了，你回到你的辦公室。你不喜歡伯比，你不希望他在會場出現。他會引起混亂或者使會議沒有效率。但是他的批評是對的。我們有兩個不太愉快的教訓：你不得不承認你自己做錯了，而且這是對你如何處理衝突的評價。
你可能不得不承認你做錯了
結果可想而知。肯定有些尷尬，同時，你可能不得不承認你不希望伯比到會，因為他會竭力推行自己堅持的建議。他很可能會這麽做，隻要他喜歡，他可以在會上不停地反對。確實，如果他有自知之明，別太堅持最好，但他不知道。通過你對他的建議的反應，他應該會知道你會支持什麽。如果他缺乏判斷力並且不具有其他好品質，有必要調換他的工作。另一方麵，如果這是個小缺點(但卻很煩人)，你得教導他，使他成為稱職的人選。
因此，承認這個錯誤，也許意味著你不得不邀請他來出席會議。如果真的這麽做了，那麽你的任務就是教導他在會議中如何做到更有效率。
如何與自己合不來的人相處
這些批評可能迫使你麵對更多的最基本的問題。這是你與那些你不喜歡的人交往的方式嗎？這樣做公平嗎？有效嗎？你是想成為這種類型的管理者嗎？無論是個人生活還是職業生涯中都想成為這樣的人嗎？
這些不是任何人都願意麵對的問題。大部分人寧願把批評打發掉,也不願意麵對這些最基本的問題。你想回避這些問題是可以理解的。但是，當你關上門坐在桌邊或在家清掃落葉時，你最應該考慮的是這樣重大的問題。你該在什麽時候學會擁抱未來，什麽時候將自己從強硬的甲殼中解脫出來。
即使選擇了一條布滿荊棘的路，你也不必大聲宣告自己的轉變。你的結論可能是：你沒能力處理這一衝突，或者正在計劃解決這個問題。但是你用不著承認這一點。以下與伯比的談話中，讓我們隻堅持其中一個令人討厭的部分—承認錯誤並糾正它。
伯比，我們曾經談過決策會議和公司滑坡。
是的，愛德華，我應該出席。如果我不知道事情的進展讓我如何支持公司的工作？
是的，伯比，你有些話是有道理的..
太好了，你不知道這樣有多久了..
但是，我想談談你在會上的表現，我希望你能改進。
什麽事？
是這樣，例如，我認為你不停地提那些無用的建議不太好。
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
我能說得更詳細些，但觀點已經出來了—你可以通過某種變通的方式答複這一批評，但你不用分析得過於深入。當你糾正錯誤時，你能夠讓自己明白如何得出那個結論，或這對你意味著什麽。
最後，伯比是否改變並不是他是否參加會議的先決條件。他也許會定期地出席會議。你應該區分改正你的錯誤和糾正員工缺點的不同。他們互相之間沒有條件關係。
小結
促進新知識向前發展能夠產生令人不愉快的變化。你可能不得不去容忍更多的有分歧的觀點甚至還要鼓勵這種現象。你應該重新考慮自己對於失敗的一些下意識的反應，並且應該改變行為方式。這些沒有哪個是容易做到的。但是，如果你真的希望去促進新知識向前發展，你就需要去保證這扇門的是敞開的，並且這條路是暢通的。不同的行為會產生不同的效果。另一種鼓勵人們把他們智力資本貢獻出來的方法，是幫助他們弄清楚公司所麵對的挑戰。我們將在下一章討論這個問題。
本章要點
. 新知識的發展很容易被無意間阻撓。
. 如果你這樣做，你就能夠促進它的發展—幫助員工理解戰略方向如何實施。
—允許員工從事未經你許可的工作。
—用心傾聽。
—及時中止一個無效的想法。
—幫助員工了解你承擔的角色。
. 其他促進新知識的方法包括：
—不要懲罰失敗。
—獎勵承認錯誤的人。
—承認你自己的錯誤。