第2章使問題簡單化
在上一章，我們已經討論了新知識向前發展是如何的重要。
但是，有些時候，當一個新想法出現時，管理者覺得那個員工沒有真正抓住問題實質。是的，這個想法本身很令人興奮而且很有趣，但是這個想法對於獲利無益；是的，這個想法將會提高質量但它會延誤我們進入市場的時機；有時還會出現令人吃驚的錯誤。
某個助理向客戶提供的是產品的實際成本，而不是你的標價。現在你不得不告訴你的客戶，付賬單要比發貨單上的金額高出1 5％。
哦，你知道那個最具影響力的副總裁隻能在你的發布會上停留半個小時，泰德( Te d )負責後勤準備工作，但是你用了差不多1 5分鍾才讓計算機開始演示你的常用支出。
像這樣的小插曲常常使管理者納悶：“難道在這裏隻有我一個人有腦子嗎？”你知道每個人的工作都重要，但有時人們做事的時候好像不經過大腦思考。許多錯誤和不切實際的要求不是因為不細心或者不願思考，而是因為他們沒有理解。那個助理不知道公司的運營方式，她隻是羅列紙張和數字，難怪她沒有意識到自己提供的看似正確的數據有什麽不妥。同樣，如果泰德至今沒有將公司的成敗和計算機演示聯係起來，你就不要奇怪下次他的後勤準備還是漫不經心。
是的，他們應該做這些工作，因為這是他們份內的工作，但是知識員工(甚至那些知識含量不如我們例子中這樣高的員工)不按這種方式工作。知識型員工知道怎樣使自己的知識效用最大化
—在這個例子中，公司員工應該被告知：公司裏正在發生什麽事、這件事對自己的影響、怎樣盡自己的努力。管理人員是建立這些聯係的關鍵環節，或者是使一切明了的關鍵因素。
使問題簡單化意味著什麽
了解公司的實際情況時，運作知識員工的智力資本才會產生價值。使問題簡單明了幫助員工把公司的戰略方向、競爭環境的壓力以及個人作為統一起來。例如，他們必須明確如今的世界要求速度和創新而不是速度或創新。如果他們沒有意識到這一點，他們在工作中的緊迫感就達不到要求，假如你讓他們快點幹，他們會認為你要的是潦草的工作結果。使問題簡單明了是幫助員工理解當今複雜和含混的商務世界的一種方法。
但是，讓員工理解當今的商務世界為什麽會很重要？為什麽我們不能像過去那樣：讓管理人員關心戰略問題，讓員工來做基層工作呢？我這裏有四個原因：
第一，就是我已經討論過的，促進新知識向前發展，需要進行的實驗和創新。由於大部分這種創新發生在他們頭腦裏，所以如果員工理解了自己在公司的處境，管理人員就能確保員工是在為公司服務。要不然，他們的想法一無是處。
第二，就是我們將要在下一章所看到的，一個對付知識爆炸、需要快速響應市場的重要方法就是與員工分享決策的製定。再有，隻有當他們了解相關的政策法規限製，才能製定出符合實際的決策。
第三，如果員工真正明白了商業環境是多麽的複雜和易變，就會更容易容忍你未來適應不斷變化的市場而做出的決策調整。
有了這種理解之後，他們就會明白為什麽今天你要從傳統渠道發貨，而明天—當你看到網絡商務時你又要從網上供貨。以前，決策頻繁變更是一種缺點，說明決策者優柔寡斷。而今天，它說明了管理的柔性和靈活性。但是，如果你的員工不這樣認為，他們將不情願接受甚至抵製這種經常的轉變，而且不願意將自己的智力資本投入到這樣一個成問題的企業。隻有你將形勢明朗化後他們才會從心底認可這種決策的轉移。這種認可意味著公司會在一個紛亂複雜的環境中取勝。
最後，也可能是最重要的，使問題簡單明了可以增加員工對組織的認可。就如同我們將在下一章看到的一樣，由於智力資本的奉獻都是自願的，奉獻者(像你的員工)需要一個有吸引力的理由。一個方法就是向他們谘詢，甚至讓他們參與重要的商務決策。
如果他們了解了這些情況，他們就能提供智力資本和有效投入。
如果不了解情況，他們的建議將會毫無用處，總裁們也不會過問它，提高員工對公司認可程度的機會也就消失了，員工投入智力資本的願望也隨之消失。
以上所有原因說明，管理人員積極地擔負起使問題簡單明了的責任是重要的。這樣，員工們就會把整個公司的運營和自己的行動統一起來。如果你建立良好的思想體係，員工們將會更樂於創新、自動做出更好的決策、更樂於及時轉移決策、更加認可戰略方向。如果沒有這些，你將會一直處在一個後衛的角色，強製員工實施他們與不認同的、不願意接受的戰略方向保持一致，有時，他們甚至可以遵照你的限定。你將大量時間花費在製定政策法規上，而不是在推進公司的前進上。這將很枯燥而且不能從根本上起作用。
使問題簡單明了的階段
讓每個人產生合作的想法很困難，我們必須循序漸進。理想的狀態是：我們隻需簡單解釋一下形勢，每個人就都開始向著我們希望的方式轉變。但是這不可能是真的。在合作之前人們需要經曆4個階段：
. 階段1：我了解公司所麵臨的挑戰
. 階段2：我意識到這些挑戰很嚴峻
. 階段3：解決方式並不讓我完全滿意
. 階段4：我感覺很好
讓我用一個例子來證明這些階段。我曾經在人力資源部門工作，公司要求該部門的一些人推行公司運營的新模式。這個模式需要的人力資源大大減少，但顧客卻增加了很多。顯而易見地，如果不從公司的戰略角度以及公司麵臨的形勢出發來推行這個模式，這個任務不會被有效地完成。在完成任務的過程中，團隊的每一個成員都經曆了四個階段。
階段1：我了解公司所麵臨的挑戰
為了協助這個團隊工作，人力資源部的顧問花了幾個小時從整體上對公司的情況進行了概述。她解釋說，決策小組已經決定再把一些資源轉移到直接服務客戶的市場部。為了做到這一點，公司一些協作部門類似人力資源部門、財務部門、技術部門和法律部門將精簡。同時，公司正在同另一家公司合並。另一家公司的協作部門的職責由本公司承擔，但不會增加足夠的人手應付增加的工作量。
階段2：我意識到這些挑戰很嚴峻
為了讓人們明白公司的問題是如何影響人力資源部門的，顧問講了她的一些估計。如果執行小組認為人力資源部門的日常開支過大的話，人力資源部門的業務將由其他部門分擔，然後撤消人力資源部。這將使所有這個職位上的人受到威脅。同時，顧問並不認為這一項決策是正確的。但她又指出，公司麵臨的競爭壓力很大，如果事情在短期內得不到解決，整個公司都會陷入困境。
在這一階段，人們需要提出問題、提出意見、提出可能很不合適的解決方案。一些小組的成員對那些把公司弄到了如此地步的總裁們非常氣憤。他們說出：“如果我們的頭懂得如何領導，我們不會落到現在的境地。我們需要一個新的首席執行官”。發泄完後，顧問進行了輔助說明。例如，她提醒團隊成員，他們的整個行業都正在經曆著相同的問題，此時進行市場轉移比糾正總裁的錯誤更緊迫。這一階段不會持續太久，但人們要抓住機會，來確保所有問題都能被很好解決，以防止問題擴大。需要讓他們了解環境將會變得更複雜。為了讓他們進一步思考，顧問讓他們考慮平衡問題。例如，人力資源部門怎樣保持最低運營標準，從而讓管理者有更大靈活性？
階段3：解決辦法並不讓我完全滿意
除了讓人們知道情況將會變得複雜以外，員工們需要接受“這是最佳結果”。就是說，這樣做可以解決問題，但並不是每個人對這一結果都滿意，甚至還會發生令人不愉快的結果。例如，在原來的公司，每個運作部門都很小，關於人力資源的功能都集中在一個總部執行，從而取得了經濟規模的優勢。兩家公司合並帶來了功能的延伸，同時使公司與顧客之間的關係更密切。合並後，把人力資源部的人們分配到區域部門變得可行。
執行這個任務的員工必須清楚，自己推行的這個計劃對自己、對同事和他們慣常的行事方式有很大影響。這就意味人力資源部門同事之間的關係將會產生重大的深遠的轉變,要想找個人通過直接談話解決問題可能沒有現在這麽方便。
盡管這樣做對個人有很不利的影響，但畢竟是一個好的解決方案。如果員工不能理解這一點，他們就不會全麵考慮，就不會接受這個對公司最好的方案，他們可能更傾向於對自己或者同事更好的解決方案。
第4階段：我感覺很好
員工必須接受這一情況—不僅僅是讓他們用自己的頭腦，還要用心去接受它—就是正確的解決方式不一定對他們每一個人都是最好的。如果他們做不到這一點，那他們將不斷地試圖抵製，甚至惡意阻撓方案的實施。接受這一情況需要時間。在以前的例子中，我們已經仔細研究了除此以外的其他問題。當員工了解了公司所麵臨的挑戰後，他們就放棄堅持實驗或者停止要求更多的資源，因為他們發現這樣做對公司沒有益處，而且認識到長期這樣下去可能導致公司的毀滅。這一階段的情形很難說清楚，但的確常常有人這樣做。達到這一階段後人們開始真正從公司和個人的綜合角度來接受這一決策。
像你能看到的，如果你希望人們不僅僅是接受這一戰略的方向，而且要認同它，簡單地宣布為什麽采用一個新的戰略方向是不會有效果的。為了讓員工更加合作，經曆這4個階段是非常重要的。如果大部分員工或管理人員仍然停留在某一個階段上，那麽，每一個人都會受影響。例如，如果大部分員工或管理人員都停留在第1階段，就會產生很多無用的解決方案—“公司亟需做的是解雇所有的收款員和稽查員。”如果大部分員工或管理人員仍然停留在第2階段，那麽決策就會保護決策製定者的利益，而不考慮是否會真正解決問題—“是的，我認識到顧客不喜歡這樣，但是其他做法將導致裁員。”如果人們都陷入了第3階段，那麽憤怒、心痛、譏諷、被背叛、想教訓某人(任何人)的感覺就會一天天增長。隻有最後階段，人們才能將組織戰略和實際行動結合起來。
真有可能達到最後階段或更可取的階段嗎
人們真的能達到最後一個階段嗎？有這種可能性嗎？如果可以做到的，那到達第4階段是否是一個好的想法？這是兩個有價值的問題，讓我們進行針對性的探討。
讓我們談一談人們是否能真正到達第4階段。為了達到這一階段，員工不得不同困難進行鬥爭。很自然地，我們假設物質條件會影響員工的決策能力。如果他們的環境受到強烈的衝擊，他們可能不會從整體上考慮問題。如果我不是事先知道，也會產生懷疑。這是可能會發生的。如果給員工時間和支持，他們可以達到這一階段。
實際上，即使人們會做出對自己個人不利的決定，也用不著奇怪—組織中各層次的人正在處理比自己的個人生活複雜得多的事務：怎樣處理女兒的酗酒問題，需要安慰的病危的雙親，接受自己日益衰老這一事實等等。這些都是很沉重的問題，他們都處理得當。因此，隻能說在工作中，他們沒有實際機會來實踐他們處理問題的技巧，因為他們從來不習慣處理工作中同等複雜的問題。需要你幫助他們在變化中運用自己的技巧，他們是可以做到的。
讓我們來談一下第二個反對意見：盡管人們達到第4個階段是可能的，但達到這一階段是否必要或是否值得呢？在這裏，牢記你為什麽要使問題簡單明了。知識型員工不得不理解和接受戰略方向，戰略不是為了貼在牆上，而是要指導他們工作，使他們的思想與戰略更加一致，而且願意跟上靈活的市場變化。因為知識型員工的產出來自於他們的頭腦，你無法強迫它產生好決策、或者迫使它更靈活，你隻能敦請員工自發地這樣做。使問題簡單明了是吸引知識型員工去做的一種方式。
如何使問題簡單明了
因此，使問題簡單明了是一種幫助員工製定有利於公司決策的一種重要方式，同樣，也使員工願意根據靈活多變的市場迅速調整方向。為了做到這一點，知識型員工需要理解、接受公司所麵臨的挑戰和解決方案。你可以提供信息、信息內含、參與，幫助員工順利做到這一點。
信息
你確實需要向員工提供公司生產、部門、甚至國家的信息。
這需要你幫助員工理解問題有多複雜。你不應僅告訴他們“我們麵臨來自國外市場的巨大壓力”，而是“我們的主要競爭對手來自於第三世界，他們的生產成本隻有我們的一半。當然，他們的勞動力很便宜，生產資料也非常便宜。因此，有一種外來產品在我們的市場上出售，而且價格要比我們低2 0％。我們正在考慮應該采取什麽措施。大家有什麽建議嗎？”
如果公司上下溝通得非常好，將會有利於信息流通。如果溝通得不好，你需要擔負溝通的責任。
信息內含
一旦員工擁有了信息，他們需要理解這些信息在他們的工作和生活中所具有的含義。下麵我將用一個相關的例子來說明。
例子：公司組建了團隊，並且減少了一個管理層。現在有1 2個人向經理負責。一個員工在抱怨經理沒有向員工提供足夠的個人指導。
員工：
員工：
我在這裏所做的一切並沒有得到太多的認同。
管理人員：你為什麽這樣說？
當我做得不錯的時候，我過去的經理會肯定我的成績。這並沒什麽大不了的，但讓我感覺不錯。
管理人員：我想他那樣做一定效果不錯。但範以前有6個屬下，不是嗎？
是的，當雪麗走後就隻有5個。
員工：
管理人員：在新的組織有1 2個人。知道每個人在做什麽太困難了。還要給他們單獨的指導，我實際上不能做到。
但範經常來轉轉，說說話，然後就了解情況了。
員工：
管理人員：我也喜歡這樣做，但有1 2個人需要我去注意，我好像沒這麽多時間。實際上，我在懷疑我們是否按照新方式在處理事務。如果我卷入每天的日常事務中，我就無從知曉工作的進展情況；如果我不知道工作的進展情況，我就不能給你所需要的和應得到的對工作的認可。我不知道問題的答案，你對這些問題是怎麽想的？
這相對來說是個小問題，這樣的對話還要繼續進行下去。他們可能需要從經理或通過其他方式得到滿足。無論結果如何，這樣的對話有利於員工理解一個戰略方向是多麽複雜，其中的因果和關聯關係是多麽難處理。
為了開展工作，你需要牢記：
. 提出折衷方案。
. 問員工他們將會做什麽，給他們相同的目標和約束。
. 不要接受這樣的建議：“我不清楚，但肯定有辦法。”
. 不要發脾氣，解釋問題。
. 不要期望目標會在短期內輕易達到。
參與
一旦人們有了他們需要的信息，理解了它的含義，他們可能會有反應。外界的威脅讓他們覺得毫無希望(我們將無法趕上韋爾奇)，或者不知所措(這事太難了，從哪兒下手？)。你可以運用你的豐富的經驗，幫助員工分析複雜的情況，找出員工可以自己控製的部分。實際上，你讓他們自己控製的部分越多，他們就越認可組織目標，越有可能積極主動地貢獻自己的智力資本。以後的兩章講如何做到這一點。
使問題簡單明了是幕後英雄
使問題簡單明了對於組織的進步是重要的，它使你的工作能長期順利地開展。然而，當你在做這一工作時，不要希望會有人感激你。當人們知道他們沒有完全得到滿足時，通常表現激烈。
讓我們看一個典型情況。你已經解釋過了公司目前正在運作的一些實際情況，這時一個員工來找你。
我還是不明白，是顧問讓你停止S U R G E項目的？
這是整個董事會的決定。是的，我們麵臨許多困難。
S U R G E的優先級別比較低。
優先級別低？你是在告訴我，我過去兩年裏所做的工作是無足輕重的嗎？
不，當然不是。但我們不得不做出了這一艱難的決定。
這不是說一個工作更重要而另一個不重要。我們根據一些基礎的東西劃分優先級。
員工：那麽，為什麽選中了S U R G E？
你：是這樣，就像我正在說的—當我們關注一個市場時，我們認為像I N N O VAT I O N 這樣的新產品能讓公司有更70
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
好的定位。
但是，難道你沒有指出顧客是多麽喜愛S U R G E嗎？你難道沒有為S U R G E爭取一下嗎？我的意思是，這時候你應當運用你的領導權利。
我們當然對S U R G E進行了討論。但我們都認為S U R G E 的需求已經達到穩定水平，我們不能假設需求將會持續增長。
因此，你就讓市場營銷和銷售部門的家夥們捷足先登了嗎？
並不是這樣的，我隻是同意董事會的決議。沒有人捷足先登。
你怎麽會知道I N N O VAT I O N 會更好？
沒有什麽打保票的事—現在市場很不穩定地做出反應。
所以你從一個自己有把握的產品轉向了一個自己沒底的產品，這合理嗎？
我們得跟上市場變化。你不認為我們以前錯了嗎？
你不知道嗎？我是說如果你不知道，我們怎麽知道？如果你真的不知道，那我們可麻煩了。
當然，我認為我們是對的，但我歡迎其他解決方法。
如果你一開始就這樣做，我們就沒必要進行這次交談了。
這些對抗是很讓人討厭的，但不幸的是這種對抗很典型而且普遍。對抗的第一反應就是去指責某些人，你很自然成為指責目標。老實說，管理者是有責任的。傳統管理者看待問題的態度一直是這樣的：這是工作中的問題，這是解決方案，這是你應該做的。我們有相應的員工完成工作。他們會報怨這種解決方式，並會鼓動你換個方式，但畢竟還有一種方式存在。環境越複雜多變，員工們越傾向於尋求一種相對穩定的方式。然而，他們卻麵對更經常性的改變，他們不得不在這星期執行A計劃，而下星期改為B計劃。幫助員工學會容忍更多社會的不確定性有助於公司智力資本的穩定。
小結
人們的智力資本隻有在幫助組織迎接挑戰時才會有價值。除非員工理解了商業環境的複雜性，否則無論他們是如何想貢獻出他們的智力資本，也不會起到作用。通過使問題簡單明了，一個管理者能幫助員工理解環境的複雜和不確定性，以及由此帶來的壓力，如何在日常工作中應對這些變化，並承受這些壓力。如果員工能夠從合作的角度考慮問題，那他基於公司的角度所做的決定也會很有價值。如何開發這些價值在以後兩章中會涉及到。
本章要點
. 了解公司的實際情況時，運作公司的智力資本才會產生價值。
. 使問題簡單明了、促進員工將公司戰略、競爭壓力等因素綜合起來考慮，然後決定自己幹什麽、怎樣幹。
. 員工不會一下子就有合作的意識，他們必須首先理解對個人不太適合的解決方案可能是最適合公司的。
. 為了使形勢明朗化，管理者需要提供信息、信息內含、參與。