第10章提倡團隊精神
在前一章，我們討論了員工間相互分享他們共同的知識以及相互學習的重要性。我們將注意力集中到了麵對麵的相互學習與分享知識，因為這是提高企業智力資本水平的重要內容。在當代企業中，相當多工作的完成都是以團隊為單位進行的。員工在工作中分工的高度專業化，意味著在完成一項任務的過程中，他們需要來自周圍同事的幫助。此外，隻有通過員工間一係列的開放式的討論、全方位的合作以及對以往經驗的總結與提煉，企業的思想理念水平才能得以發展，這也正是知識經濟的文化與內涵之所在。
企業作為一個團隊，需要具有快捷靈活的應變能力以及相互協調的運作方式，以此來適應市場的需求。如果員工能夠很好的合作相處，那麽他們就能做到這一點。但如果在企業中員工間經常發生爭吵與衝突，那麽這將破壞員工間知識的分享與相互的學習，影響企業的運作效率。所以對於企業的領導者來講，他需要去鼓勵他的員工相互協調配合。本章所討論的正是關於如何培養團隊精神的問題，本章所述的觀點是針對企業整體工作團隊，但它同樣適用於企業中的任務小組，我們將著重從整體工作團隊的角度進行論述，因為對於培養團隊精神來講，這是最複雜但同時又是最重要的領域。
團隊，團隊，團隊
許多研究表明：平均每位管理者要麵對2 0位以上不能相互協調工作的員工，一周要騰出一整天解決員工不能一起工作的問題。不幸的是，帶有這種需求的員工實在太多了，以致於許多管理者不得不整日埋頭於協調處理員工之間的關係問題。無論這些員工的技能多麽重要，管理者都不應使所領導的團體偏離正常的軌道，而專注於處理員工關係的瑣事；相反，管理者需要運用豐富的經驗去幫助他的員工了解如何能夠很好在一起工作，這樣做將有利於他們職業生涯的發展，同時也會使管理者保持清醒的頭腦。
你們中的一些人可能會認為“我用不著讀這一章，我有很棒的團隊，他們可以在一起快樂地工作、聚會。例如當馬茜達的父親去逝時，每一個人都分擔一些她的工作，以便她能離開去處理父親的喪葬事宜。我在團隊建設這方麵做得很好。”
個人表現出色與團隊合睦相處是有區別的，一個社會化的團隊不一定能夠在一起很好的工作，比如在解決工作衝突方麵，實際上，這種與此相反的觀點也許是真實的，工作團隊是建立在“人和”的基礎上的，更多的側重於保持良好的關係，而不是麵對眾多的工作問題。另一方麵，非社會化的小組如果能夠開誠布公地處理團隊建設的問題，它的工作將是高效的。
很自然，團隊中的一員會對其他成員產生影響：如果你對你的同事很欣賞，你們將幹得很出色；相反，如果小組成員間並不相互理解，他們將不能將團隊問題處理得很好。但是要知道，和睦相處並不能保證有績效的團隊工作。
團隊工作要求如下的行為：
. 信息共享
. 根據工作需要分配任務
. 為別人的利益著想
. 允許別人的最大利益偶而取代自己的利益
. 直接迅速地處理衝突
. 關注並鼓勵每個人的業績
以上所列並非囊括了所有的內容，但是這能給你一些關於團隊要求的想法，如果你們的團隊還沒有在上述方麵有所建樹，請閱讀以下的內容。
一個無績效的典型團隊
讓我們來看一個團隊的例子，該團隊並沒有按團隊精神所要求的那樣去發揮它的智力資本。
科羅亞是一名有數年工作經驗的員工；而喬是一名新手，她有很多設想但工作背景不長。每當喬建議對工作方法進行改進時，科羅亞總是想出上千條理由來論證新方法的不可取。更糟糕的是，她的每句話都是關於喬的否定性意見。同樣的，喬也認為科羅亞是前進路上的絆腳石，他們之間的衝突與糾紛的發展與解決體現在以下幾個方麵：
. 員工間相互抱怨
. 員工間背地裏相互攻擊
. 管理者要求員工少惹事生非
. 員工一起喝杯咖啡
. 管理者進行團隊建設訓練
我們接下來將簡單地討論每一個問題，而後探討管理者如果運用團隊精神的概念去解決這些問題。
員工間相互抱怨
一項工作延期完成，而且效果很糟。這時，“內訌”爆發了。
一名員工堅持說是另一名員工沒有做好份內之事，成天鬼混或蓄意破壞計劃。在不能辨明誰是誰非的情況下，管理者隻能讓爭吵的雙方按各自的計劃去工作。他們的計劃將互不相幹。管理者試圖通過回避來解決問題。
將爭執的雙方分開使他們停止相互攻擊，冷卻一段時間，這也許是有效的辦法，但這並不能長久地解決問題，特別是對於具有良好運作的團隊來講。實際上，通過調整工作來回避問題，這意味著管理者默許了這種行為。
員工間背地裏相互攻擊
喬私下向老板匯報：“老板，我已經發現如果客戶沒有正確地表達他們的思想，科羅亞經常為難客戶，我想對此您應當管一管。”老板被提了醒，很自然，他不想讓客戶受到如此的對待，而且他深知科羅亞是愛發脾氣的，他同樣也知道喬對科羅亞懷有敵意，所以他要從其他員工那裏去了解一下情況。喬匯報的情況被證實了。他找科羅亞談話，科羅亞則想知道是誰打了她的小報告。老板考慮到這會使本已複雜的情況激化，沒有透露給科羅亞是誰做的匯報。科羅亞則拒絕與老板討論這一問題，直到老板告訴她是誰匯報的她。
管理者試圖糾正科羅亞對待客戶的不當行為，這一點是值是稱讚的。但問題在於，在糾正過程中，他加重了團隊中的緊張氣氛，他在聽到喬的匯報後即采取行動，並同其他員工議論此事，這在某種程度上助長了這種私下議論的風氣。科羅亞現在將注意力集中在誰匯報了她，而不是如何改進她的工作方式。
管理者不能忽視客戶的服務問題，但是以這樣方式解決問題，他將使損失擴大化。
管理者要求員工不要惹事生非
管理者十分憤怒，他會對科羅亞和喬講：“我不期望你們會相互欣賞，但我要求你們能相處，我不希望再聽到任何私下的議論與攻擊”，結果，管理者的願望得到了實現，他不再聽到任何有關科羅亞與喬的事。但問題並未因此得到解決，而僅僅是他什麽也沒聽到而已。
科羅亞與喬仍舊相互指責與攻擊，隻不過手段更加複雜隱蔽，他們間的戰爭正在進行，隻有一個人對此一無所知，這個人就是管理者。工作任務仍然被延期，完不成，並且質量很糟，這是缺乏團隊工作的表現，因為管理者的發言似乎起了作用。
和員工一起喝杯咖啡
有時，科羅亞和喬自己也認識這種有害的工作氛圍。在一場相互指責的會議後，他們會去一起去喝杯咖啡。管理者對他們這種主動性的行為感到很高興。在喝咖啡時，他們力求避免討論工作中的焦點問題，取而代之的是談論一些私人性的話題。比如：科羅亞所喜愛的高爾夫，喬的新家庭生活，他們從咖啡館回來，
相互感覺會好一些。
我們一起去喝杯咖啡，這當然比員工間沒有任何溝通要來得好，但這不解決問題。而惟一解決問題的辦法是與他們直率地交換意見。我們可以暫時佯裝矛盾不存在，繞過矛盾去談論一些生活瑣事，但下一次，我們仍然要麵對那種緊張的情景所帶來的巨大壓力，而矛盾終究會再次爆發。
管理者傾向於通過員工間的活動來加強團隊精神，比如一起去開展體育運動或者其他團體活動。我曾經遇到這樣一位老板，他堅持要求：每當他的下屬在聚會時，一定要他們一起自己動手做晚飯。我對我的同事丹的廚技表示由衷的欽佩，但這些絲毫不會改變我對他的看法，即他是一個背地裏暗箭傷人的小人。
管理者進行團隊建設訓練
團隊建設訓練通常是由全體成員參加，在顧問專家指導下進行的正規項目訓練。他們的目的在於通過團隊成員的相互了解提高團隊的運作能力。這種訓練通常是在有經驗的專家指導下進行的。
一些績效不佳的團隊管理者希望通過訓練，使每一位員工都更加富有朝氣和熱情，而且每位員工將得到的一定的調整。但團隊建設訓練是在某種特定的環境下進行的，因此它幾乎不能產生所期望的那種改變。這不奇怪，因為員工間彼此相互了解並不是優秀團隊工作的驅動器。
團隊建設訓練幫助我們理解其他員工的喜好與工作方式：誰在行動之前需要精確的計劃，誰具有冒險精神等。這是很有價值的資料。但是這將不能有助於團隊的良好運作，除非員工習慣於按照團隊要求的方式行事。由於我的同事是一個辦事拖拉的人，我將采取折中的方案，按照一個寬鬆的計劃行事。
我的同事將會告訴我事情的進展情況，因為這對我來講很重要，如果他沒有認識到我需要了解情況。除非上述情況發生，否則團隊建設培訓也隻是娛樂而已，最終沒有作用。
團隊建設訓練能夠增加團隊凝聚的觀念，這隻是一個很勉強的理由，但它隻是解決團隊工作衝突的附屬物，不能替代這一本質的問題—在工作中需要團隊行為。
一個真正的議題—對團隊精神的需求
即使有最好的願望，你的行為也可能把事情辦糟，你可能會在實現其他目標(例如客戶服務)的過程中破壞團隊精神，這裏有個看似簡單，但並不容易的方法可以解決以上所述的問題：聚焦於本質的問題—對每一個員工團隊行為的需求。讓我們來看一下上述的問題如何解決，並討論一下管理者如何要求團隊精神。
哈裏，這又是一個喬不勝任工作的例證。
我不工作？！我不工作？！你不給我提供數據，我怎麽工作？
好啦，好啦。這項工作未能按時完成，對此我深感失望。
這將影響我們整個工作進程。
我已經盡了最大努力，要知道我不可能創造奇跡！
你是在講喬沒有按時給你提供相應的分析報告。
直到昨天，我一直都得在向科羅亞要她提供數據，沒有數據，我如何能分析？
好啦，喬，暫時不要發言，讓我們先聽聽科羅亞的，然後你再發言。科羅亞，喬沒有按時給你相應的分析報告，對嗎？
員工間相互抱怨
一項工作沒有按時完成。科羅亞和喬在辦公室裏，試圖在為自己開脫，如果你要求團隊精神，那麽這裏將告訴你該如何與他們進行交談。
科：
喬：
你：
科：
你：
喬：
你：
科：
你：
科：
喬：
你：
科：
再正確不過了，他在昨天下午四點才將報告送來。
你提醒過他，你需要這個分析報告嗎？
為什麽要我提醒他，監督他的工作不是我的任務。
她沒有提醒我，因為她知道，她昨天才給我數據。
好啦，喬。讓我們結束關於科羅亞這方麵工作的討論。
沒有，為什麽我應該做這些，這不是我的工作。
科羅亞，項目成功是我們每個人的責任，什麽都不做這是不能為我們所接受的。
太對了，她之所以沒有問我是因為她知道她提供的數據太晚了。
好啦，喬，讓我們來討論一下你的責任。你需要多長時間就可以把數據分析工作做好？
一般來講三天，兩天就緊張一點，一天絕對不可能。
那麽關於時間這一點，你對科羅亞講清楚了嗎？
沒有，為什麽應該我來講，如果她能考慮到別人，這也許不是問題。
那麽當你沒有及時得到數據時，你向科羅亞要過嗎？
沒有。
你們兩個在工作中有些事情需要像團隊一樣工作，我希望你們能夠相互協調，把事情做好。這件事情現在看來我們每個人都沒有完全盡職。
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
上述案例很典型，這裏有許多要點在其中。管理者不需要在過細的問題去搞清“誰對誰做了什麽”，隻需要得到足夠的信息去判斷員工是否按團隊行為需要去行事。如果沒有，則把注意力放在這一點上並把你的要求講明。不要陷入到孰是孰非的爭論中去。這是因為，首先，也許你不能判明結果；其次，這可能偏離了問題重心；最後，這使得員工偏離了真正的主題—團隊精神。
員工間背地裏相互攻擊
一個員工試圖利用你給另一個員工製造麻煩。當你倡導團隊精神時，你應該如何處理這種情況？
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
哈裏，科羅亞經常為難客戶，我想你該管管了。
你對科羅亞講過這些嗎？
沒有，我想這不該我講。
為什麽？
這不是我的職責範圍。
在我看來，每當工作沒有做好時，每一個人都有責任把它指出來。
我不能做這個，我的意思是她不是向我匯報工作。
不是這樣的，她是團隊中的一員，如果在她那裏出現了問題，我希望你能對糾正問題負起責任來。
我去告訴她做錯了？哈裏，我想這個事還是您做比較好！畢竟您是老板。
我又能如何對她說呢？我又沒有看到這一情況。
哈裏，如果我去對她講，她會擰斷我的脖子。
好吧，喬，如果你感覺這種麵對麵的談話不方便，那我將在下一次全體會上談客戶服務的問題，但我希望你能就此發表一下觀點，你同意嗎？
這個議題好極了，但我想您應該就此發表觀點，這樣份量會重些。
你：
不，喬。我知道這會有些難度，但是如果你想解決這一問題，你需要參與到其中來。我看不到最終會發生什麽，你必須來講。
喬：
你：
哈裏，這方麵我不行。
好，這是件艱巨的事情，讓我們來討論一個你應該如何在下次會議上發言。
我們將暫時撇開喬與哈裏的談話，而去關注如何指導喬。這裏有兩種觀點，管理者沒有要求喬正麵對科羅亞的行為發表評論，相反，他提供了一種方法將問題拓寬為更一般的討論，在相當長的一段時期內，當直接的反饋是必要時，過早正麵的責難也許帶來麻煩。暫時可以接受的步驟是對此問題進行高水平的討論。有鑒於此，在任何個人性格特點的改變中，哪怕是微小的進步也是很好的。在被控製的環境下，一旦喬有信心去處理發生的問題時，你可以讓他去更為直接的發表意見。
喬也許認為你在推脫。很顯然，他想把問題丟給你。實際上，他仍然認為發現這種不愉快的情況是他的事，而解決它們是你的事。任何與要求相背離的事情總是引起這樣的感覺—不稱職的是你，而不是他。你的工作就是讓他明白：團隊中的每一個成員都應對團隊工作負責。
將失望感隱藏在內心深處是困難的。如果您想成為看上去充滿活力的管理者，讓別人去解決問題不應該是你的工作風格。你通過發展每個團隊成員的個人理解力與技能去樹立團隊精神，每個成員都應學習使任務成功完成的新途徑，而你的任務就是去增進這一點，你必需具備這樣的觀念：“你不是真正的領導者”。要讓你的員工認識到，你的團隊領導的角色是你正在做些什麽和要想成為真正的團隊，他們自身的行為必須改變。
管理者要求員工不要惹事生非
對員工講，為了他們自己而應該少惹麻煩，這是一種**。
雖然，我也曾說過這樣的話，但現在我認為這是對管理者應負責任的一種推脫。正如你在學習如何領導一個團隊一樣，員工也在學習如何成為團隊成員，當他們可能以各自的方式解決這一問題時，管理者的責任是幫助他們更快更好地解決問題。讓我們繼續上麵的對話。
你：
不，喬。我知道這會有些難度，但是如果你想解決這一問題，你需要參與到其中來。我看不到最終會發生什麽，你必需講出來。
喬：
你：
喬：
你：
哈裏，這方麵我不行。
好，這是件艱巨的事情，讓我們來討論一個你應該如何在下次會議上發言。
讓您去做這個吧。
不，我不能做，把它當做一個一般的議題來討論怎麽樣？比如你看這麽說怎麽樣：我們中的一些人在生產線方麵是專家，但有時卻忘記這種方式會失去客戶，我認為我們應該停下來好好考慮一下這個問題。
喬：不行，哈裏，科羅亞會馬上看出這一點，她會馬上跳到我的麵前。
你：那麽你認為她會對你說些什麽呢？
喬：她會說“你在指責我減少了客戶。”
你：而你又如何回答？
喬：我不知道..也許是退卻。
你：為什麽你不把你所想的告訴她，比如“好了，科羅亞，我已注意這個問題有一段時間了，當你顯得很博學時，對於一無所知的客戶是一種障礙”。
她會講“我從未這樣做過，不要指責我對客戶無禮”。
你會怎麽說？
我想我會說“我不想指責你什麽。”
對，你還可以補充一些“對我們來講，大量的工作和客戶的需求會給我們以很大的壓力。”
好，足夠了，而且科羅亞也為新職員解過圍。
很好！這點很到位。
我可以講這些，但科羅亞可能會發怒。
也許你是對的，但如果我們隻字不提，那麽事情將不會得到改觀，我將對你所做的一切而感到高興。
好吧。讓我們等著看結果吧！
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
也許喬的預見是正確的，科羅亞會在會議上發脾氣。科羅亞也許會發作，原因多種多樣：或許因為喬沒有巧妙地表達意見；或許他拒絕這樣的反饋；或者喬錯了，會談可能會成為一場激烈的爭吵。
不要氣餒。當你違背了人們所期望的那種溝通方式時，這是很自然的結果。如果人們總是習慣於將矛盾隱藏起來，那麽當討論到這一問題時，他們自然會有憤怒的反應。發怒會迫使矛盾回到地下，再度被掩蓋起來。這不是一個好現象，長期來講是不可行的。但這至少暫時來講沒有痛苦。這樣看來，討論團隊中的問題也許看來不起作用。但是你通過挑戰某些不可討論的議題而使團隊精神的建設啟動。這個過程以後的工作將會越來越容易，直到這裏沒有爭吵而有很多的希望。
問題被擺在桌麵上而且沒有冒犯任何人，要想達到這種境界需要練習。不放過這個發展團隊精神的機會是你作為團隊教員的責任。對工作中存在的問題被提出來，這種風氣需要你長期堅持，如果你不能達到這一點，那麽其他人也就更無以談起了。你是惟一有權責去要求團隊精神示範的人。
但是，不要把自己及相關者想得十全十美，如果這很容易的話，那也許在很早以前你就已經做了。要做好充分的思想準備，考慮到可能會犯錯誤，例如：在不適當的時候發表評論，推動團隊建設過猶不及等等，這是經常發生的一些情況。
你不要期望團隊建設會一帆風順，事物總是向前發展但不會是直線前進的。實際上，事物的發展往往是螺旋式上升，波浪式前進。
如果您一貫地著重重要的事務而不去追究對這件事誰應受到責備，那麽員工會最終相信您的真誠。
和員工一起喝杯咖啡
即使經過交談和指導之後，喬可能還是不會在會上提到這件事。如果你此時提醒她，她可能會說沒有什麽事情可以提出。
如果是這樣，先將這件事暫且放下，過後再與她談。以下是可能出現的談話內容：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
喬，有時間嗎？我想和你談談今天的會議。
噢，哈裏，真的不行。我是說我必須提前做出這份資料。
隻花你幾分鍾時間。
好吧。
我很奇怪你為什麽沒有提到處理客戶的事情。
我考慮過這件事，但覺得沒有必要提。已經沒問題了。
今天科羅亞和我一起繼續在做了，而且一切都很好。
你：那麽，你們談到這件事了？
喬：您是說客戶資料的事嗎？哦，沒有。但是現在沒事了，真的。
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
你是說，你認為科羅亞不會再很無禮了？
哦，我不知道。不，我是說我和科羅亞之間沒事了。
好，我很高興這件事解決了。但是無禮的事還沒解決，我覺得這很重要。
哈裏，提出這件事我會覺得不舒服。
喬，我理解。把這些問題拿出來談是很難的，尤其是有的人可能會不高興的時候。但是，你認為這很重要嗎？
是的，那樣的話，我們會嚇跑我們所有的客戶。
我同意。那麽，如果存在問題，我們就需要提出來。如果我們不能討論什麽會阻礙我們成為最好的隊伍，我們就不能成為強有力的集體。
喬：我也這樣認為。但是，您為什麽不能把這個問題提出來？
你：如果我見到了這件事，我會的，可是我沒看到。每一個隊伍的成員都應該把影響團隊的事情提出來。
喬：我想您是對的。
你：那麽，下星期你把它提出來？
喬：我想會的。
在這一點上，可憐的喬可能非常後悔他首先提出這件事，也許不會提出其他事情以免您讓他對這些事負一定的責任。既然這些正是你想做的，所以他並沒有錯。關於這個問題沒有一個簡單的答案，但是隨著時間的推移，喬會更願意在他成功地解決了一些隊內事件之後將它們提出來。為了幫助他，要確保整個團隊進行解決衝突的培訓，但要記住，培訓隻能起到輔助的作用不能代替所需的團隊精神。此外，不要在會上隻針對喬。她並不是所要解決的問題，每一個人都需要這種幫助。
經理進行團隊建設訓練
如果喬在會上將這件事提了出來，就此而言，即便在會上不能解決喬和科羅亞之間的根本衝突，它也是團隊的一個進步。他們之間在協同工作的過程中可能會繼續出現問題。報告可能仍然是遲的或是不完全的。你又一次要充當幫助解決問題的角色。大約在最近的一件難以接受的事件之後(但不要更晚)，把他們集中到一個房間。應確保有足夠的時間談話，否則，當事情正在處理當中，有些人會借口有其他有約在先的事而逃避討論。這裏，事情可能這樣發生：
你：
科羅亞，還有喬，我今天請你們是為了繼續討論你們之間似乎存在的問題。上個星期的報告就是一個例子，我想談一下如何把工作做得更好。
科羅亞：
你：
科羅亞：
喬：
哈裏，你已經知道我所想的了。
我不能確認我知道，你是怎麽想的？
很顯然，喬沒有經驗去勝任這份工作。
你說這話是什麽意思？
你：
科羅亞：
喬：
你：
科羅亞：
你：
科羅亞：
你：
科羅亞：
喬：
你：
喬：
科羅亞：
喬：
你：
喬，讓她把話講完，會有你發言時間的。
他不能在一天以內完成分析工作，而我則沒有問題。
為什麽你就行？
喬，你先不要講。科羅亞，你也許會在一天內完成分析工作，但這同所發生的問題有什麽聯係呢？
正如我所說的，喬沒有足夠的經驗迅速完成工作。
每個人都知道，你是最富有經驗的，但對我的意味著經驗少的人將多花費一些時間，你認為呢？
我同意。
請正麵回答我，這到底與發生的問題有什麽聯係？
如果喬按照我所設想的方式行事，他可以像其他人一樣快。
我認為你在指我所進行的新的分析。你的方法是惟一的方法？！
喬，你進行了新的分析？
是的，我們的“全知”女士不希望我進行。
因為這是在浪費時間，它不能告訴我們任何東西。
但在分析未做完前，我們不能知道結果。
不要爭吵了！冷靜下來，首先，叫別人的綽號不會給我們帶來任何收益，讓我們冷靜下來，讓我看看繼續下去會有什麽，喬寫了新的分析報告，科羅亞認為這是在浪費時間。
科羅亞和喬：
你：
喬：
科羅亞：
你：
喬：
你：
喬：
你：
喬：
你：
科羅亞：
你：
對！
為什麽會導致這樣的問題呢？
我不明白為什麽我不能嚐試新的工作方法。
你不能，因為你使我們因為這個報告而未按時完成任務。
喬，如果你沒試驗這個新的分析，那麽你能在一天完成這個分析嗎？
我想是這樣。
如果需要一個高速的工作循環去幫助科羅亞，我不會看到由於一些新的事情而使工作停滯。
也許，但我想以我自己的方式去工作。
可以，但當其他團隊成員對你的工作方式感到不便時，你就不需要采用你的方式。
好吧。
科羅亞，你將不鼓勵喬去嚐試新的事物，對此我表示關注。
我很清楚將發生什麽。
那你的經驗又是怎麽來的，當你剛從事某項工作時，你就有與生俱來的經驗嗎？也許同樣需要這樣的一個過程。
也許是的。
我很高興我們深入地討論了這個問題，但我將擔心你們倆會產生分歧。你們將如何改善你們的關係呢？
科羅亞：我認為我會讓喬在做分析報告時遊刃有餘。
你：好的，但是要處理可能存在的其他問題，還應做些什麽？
科羅亞：我不知道。討論它們吧？我想。
你：好主意。你哪，喬？
喬：我想我應該提出我需要早點得到資料。而且我覺得我應該在事情發生的時候把困擾我的因素也提出來。
你：我知道這很難做到，但我想你們已經在無意中發現了什麽是重要的東西。一個人不可能解決他不能談論的問題。非常高興你們願意這麽做。
科羅亞：
你：
這一次談話不會解決喬和科羅亞之間的問題。你可能還要安排與他們再進行一次甚至多次談話，這是意料之中的。改變根深蒂固的說話方式是很困難的，隻能分階段進行。尤其是在克服相互之間不信任的時候更是如此。每次和他們一起工作的時候，你都應幫助他們培養這種處事技巧。一開始，他們同意討論這個問題。有可能隻有當事情又一次到了很嚴重的時候，討論才可能發生。
如果你能與他們談論發生的事情，你就可以讓他們同意在問題升級之前提出該問題。盡管這很浪費時間，十分雜亂而且可能充滿挫折，但要表示你對解決這件事十分關切，仍要讓他們這樣做。
一旦人們對作為一個團隊成員需要做些什麽有了一個模糊的概念，開展正規的團隊建設就會變得十分有用。科羅亞和喬可以討論他們的工作方法在哪裏出現了碰撞。可能科羅亞因為喬不采納她的經驗而不愉快。另一方麵，喬可能確實有一些有趣的新方法。如果能做到相互理解，團隊成員就會調整他們各自的行為並能更加相互諒解。
與這裏舉例說明處事技巧的緩慢培養形成相對照的是正規的團隊建設任務。不要試圖自己處理這項任務，應該使用顧問。當出現棘手的個人問題時他們可以成為您的得力助手。例如，科羅亞可能意識到她曾一直試圖控製整個工作，因為她的個人生活非常難以把握。這可能是一個非常好的認識。有的人有過在強有力的團隊中工作的經曆，但是他們的能力可能在兩方麵都受到削弱。
隻有精於調解這類事件的人試圖這麽做，否則，就會招致災難，更重要的是，可能導致損害一個或者多個團隊成員的利益。
發展團隊的步驟
從這些談話中，你已經看到如何運用團隊精神理念去影響你的組織內部的交流。在任何情況下，談話都是沿著同樣的流程進行：明晰你的期望；談論如何成為團隊一員；討論如何提高；挖掘問題的根源；要求每個成員都要為團隊的健康發展各盡其責。
下麵要談一談上述每一個步驟。
明晰你的期望
雇員經常不了解成為團隊的一員的含義。盡管這看上去不言自明，但實際上不是這樣，這也就是為什麽專業運動隊並不僅僅隻是集中了一批頂尖選手以期成為最佳運動隊的原因。他們同時也在研究如何協同作戰。你需要對你的團隊進行同樣的工作。並對團隊成員做如下要求：
. 共享信息
. 根據工作需要分配任務
. 為別人的利益著想
. 允許別人的最大利益偶而取代自己的利益
. 直接迅速地處理衝突
. 關注並鼓勵每個人的業績
你不必列出清單，但你應抓住一切機會使這些問題更加明了。
談論如何成為團隊一員
人們很難想像他們用不同的方法來解決一個困難問題。他們是如此地習慣用一種方式解決問題，他們很難打破這種模式。通過一種情境鼓勵他們這樣想，訓練他們這樣做或這樣說，是幫助他們提高對團隊精神理解的方式。
討論如何提高
幫助組員將某個問題的解決方法更廣泛的應用到其他問題上。開始時，你可以問他們，如果他們在今後遇到類似的問題他們會如何處理，然後你可以逐漸地將其擴展成為一個標準運行模式。小組的視野越廣泛，則其應用的範圍越廣泛。
挖掘問題的根源
正如上麵所討論的，采取適當的行動來改進現狀對於形成一個好的團體是非常重要的一步，但是，如果這種行動沒有考慮到並尊重其他事物的不同點，它就隻能是死板的固定模式。這時，團隊的一些集體活動將變得非常有用。例如，它能夠使科羅亞從僅僅讓喬做某件事變成讓科羅亞認識到這有助於團隊的發展。而科羅亞將從隻能容忍別人的個性變成尊重別人。
要求每個成員都要為團隊的健康發展各盡其責
雖然隻有團隊的領導能夠要求並鞏固團隊建設，但團隊的每個成員最終都必須作為團隊的一個組成部分而對團隊負責，當其他成員行為不當時能夠提醒他們。最開始時，可以預料到每個成員都會是猶豫不決並且會盡力避免衝突，這是可以理解的。但是，你必須通過將這些責任推還給他們來保持團隊。幫助他們建立正確的態度，指導他們應怎樣說和做，但是不要替他們做。否則的話，最後你將是惟一關心團隊並為他工作的人。記住，一個人的團隊根本就不是一個團隊。
堅持致力於團隊建設
這無論對你還是對你的員工而言都很困難。你會發現正當你覺得一切都很有條理時，可能就會發生一些事讓你出乎意料。如果事情進行得並不順利，請不要泄氣。這種改變從不會非常迅速和順利的實現。但是，如果你堅持致力於團隊建設並不斷地督促團隊成員，最終你將會取得成果。
外部幫助
當你進行正式的團體活動時，你會需要外部的幫助。同時，在其他時候，外部幫助也是很有用的：例如對員工進行培訓時，為你提供的指導或當你引起麻煩時。
對員工進行培訓
有許多非常優秀的培訓能夠對解決人與人之間的衝突問題提供幫助。但也有一些隻能提供看起來還可以的培訓。最好推薦員工去參加那些有助於解決衝突的課程。若不了解培訓的信息，則需要尋找那些培訓目標適合你需要的課程，然後送小組中的一個成員去參加學習。如果他喜歡這門課，則所有人都可以參加，雖然說一般的培訓也能提供幫助，但考慮到所花費的時間和金錢，還是不值得的。
為你提供指導
大多數經理能夠不斷取得進步是因為他們很熟悉財務和其他資源。如果他們也是好的領導的話—人們願意像所期望的那樣來遵從他們—這對於員工來說這是非常好的，但並不是很重要。
公司正開始將好的領導看做是能有效地管理知識員工的必要組成部分。問題是大多數經理並不是因為他們的領導才能而受雇，並且也並沒有提高和鞏固他們在這方麵的知識，因此讓他們突然就在這方麵取得很大進步是不容易的。你不能同你的員工討論團隊問題，你可能沒有經驗豐富的同事或可以足夠信任的同事，而且如果同你的老板進行商量可能會妨礙事業發展。這時，你就需要幫助。一個好的顧問，一個有經驗的教練，或者一個人力資源的經理能夠幫助你。
當你引起麻煩時
如果你管理一個小組一年多了，你就應該考慮你是否惡化了現存的矛盾，或者造成了現存的矛盾。例如：如果你經常與其他不相關的小組發生衝突，這就意味著你認為類似的不利於團隊的行動是可以接受的。
更難以想像的是你的管理方式可能正在導致問題的發生。例如，當事情進展得不十分順利時，你可能會重新分配任務或者你可能更多地讚賞某一個人。然而，這就意味著你已經製造了需要解決的問題。
要解決這個問題，你也許需要重新認識一下愛因斯坦這句話的真諦：“大多數我們所麵對的問題不能用與我們創造它們時相同的想法去解決”。如果你試圖用第一次製造問題時那樣的相同的條件、想法及經驗去解決這個問題的話，你十有八九不會取得什麽進步。你需融入新的想法，需要對你看待事物的方式進行改進，也許甚至需要新的技巧。如果你確認問題的形式有你的責任，則最適當的辦法就是尋求外部幫助。
但是，你怎麽知道你是否惹了麻煩呢？坦率講，你不會知道，當時談論小組工作時若得到的反應是大部分沉默，這可能會給你一些暗示，但那也可能隻是一種簡單的抵抗。你可用以下兩種方法之一來解決這個問題。第一種方法是，如果沒有與之相反的數據存在的話，你可以繼續進行合作的工作，並且隻有當得不到任何效果時，才向其他人尋求幫助。第二種是你立即向其他人尋找幫助來彌補你可能存在的盲點。
我讚同第一種方式，在開始時，這也許會非常困難甚至可能會犯錯誤。但如果你更多也直接處理與團隊精神有關的事務，則你會更好地成為員工的模範，會學到更多的知識，並且從長遠來講會更有效，但這不會非常容易。
所有這一切都需要時間，並且在開始時會不順利。但願我能提供幫助。如果我能有辦法加快人轉變的速度，我會將它包起來賣掉並成為億萬富翁，然後退休寫一些探索生活中黑暗麵的奇異小說。希望這不會成為現實。與改變自己方式相比，減肥和戒煙是非常容易的。這將需要花費很多時間而且會將事情弄亂。你必須不停地努力，即使當其他人已經放棄並且要求你也這樣做。
另一方麵，當你已經能成功地處理這些團隊精神方麵的問題時，真正的團隊就擁有了一種能量和激勵，工作中的任何其他東西都能夠與這種能量和激勵相匹配。他們會給即使是最世俗的工作帶來意義和價值。這將是你帶給你自己和那些為你工作的人最好的工作經曆。它值得你去努力，並且如果你真想去開發你的員工的工作潛能的話，這對你來說是必要的。
小結
現在，越來越多的工作正在以小組的方式進行，但是，如果團隊不能體現出例如工作和信息共享這樣的行為的話，它將不會是有效的。經理應設立出期望值並指導組員來滿足這樣要求。在這過程中，他可能需求對自己進行指導，特別是當他懷疑自己不經意中導致了部分問題的發生。
應該鼓勵個人和整個小組去從事那種能夠平衡整個組織的智力發展的行為。可以通過某種獎懲係統來鼓勵員工這樣做。我將在下章對此進行討論。
本章要點
. 由於對知識員工的需要非常強烈，每個員工都是所需要的，即使他們在小組中能很好地進行的合作的能力並未完全地形成。
. 既然現在的工作都是按小組的方式進行，因此培養每個小組成員的這種技能是非常重要的。
. 團隊精神由以下幾點組成：信息共享、工作分擔、尊重其他人的興趣、直接和快速地處理人際關係中的問題以及鼓勵所有人的貢獻。
. 為了形成一個有效的團隊，經理需要經常處理複雜的人際關係問題。