第9章營造相互分享和學習知識的氛圍
學習知識的氛圍
我們經常談到“知識”這個詞，比如“知識員工”。好像它是“學習”的代名詞，因為顯而易見，不學習就沒有知識。其實，並不盡然，當我們談到在組織中如何管理日益增多的專業化知識時，“知識”和“學習”之間的區別就很明顯了。“知識”是結合某一特定領域的技術和經驗的載體。學習是獲得知識，並把它們結合起來運用於工作中的一種能力。
結構資本是將知識傳播出去的最好途徑。它雖然能使你很快獲得知識，卻並不能保證知識能被很好地“學習”。隻有員工自己能將知識轉化為學習能力。所以員工獲取知識對於充實公司的智力資本非常重要，但隻有當學習真正做到“快速”而“深入”時，才會真正地有效果。下麵我們分別談談這兩點對組織的意義。
快速學習
阿·德·紀思相信“比競爭對手學習速度快可能是惟一的持續競爭優勢。”皇家殼牌公司不僅是一家專業曆史的公司，而且下載也是為數不多的對7 0年代的中東石油危機做了準備的石油巨人之一．
你公司的核心知識可能最終戰勝一切障礙，成為主流。然而，如果真的建成了，隻有當它成為標準，得到普及，才有很好的作用。被滯後采用的知識不能創造價值，隻有防止你失去更多。比如，AT M ( 自動櫃員機)曾是一種競爭優勢，那時，沒有幾家銀行有它。現在它幾乎無所不在，成為必花的成本。為了最大限度地利用你的智力資本，並不是要你有多少知識，而是看你在做生意時，是否能快速學習。
事實上，在智力資本方麵的世界級頂尖人物胡伯特·聖翁奇(Hubert-Saint Onge)，用了一種有趣的有力的類推法。基於他們銀行經驗，他提到“浮動”概念。作為銀行業務術語，浮動是指在一個賬戶上存儲一筆錢和收回一筆資金來支付支票兩者之間的時間量。相類似的，在一個新技術發明之後和它走向市場之前存在著一個“技術性的浮動”。較好的交流能力和生產能力已經大大縮短了這個階段，盡管它的“組織性的浮動”沒有發生相應的改變—組織對新技術走向市場的反應時間。
他相信這些不能縮短組織性浮動的組織不能在這個信息時代生存。
加快速度的需要改變了組織如何學習的動力。這就如同汽車和馬。汽車不僅是比馬快—它的速度和多樣性已經完全改變了我們的社會。能夠很快地到達遙遠的地方使人們可以到郊區實現自己買房的夢想。我們對社會的感覺已經從確認一天內一匹馬能走多遠轉變為今天考察汽車的速度。城市內部的問題也是使人們開發汽車以期利用多種路徑離開工作場所的部分原因。
速度的改變不僅僅是在地理方麵，而且是在我們的生活方式方麵，因此在組織內的學習也要有一定的速度。我們仍然不能預料未來將發生什麽改變，但這些改變一定意味深長。而且它們一定是從提高在組織中的學習的整體速度開始的。
深入學習
學得快，還要學得深，這裏的“深”不同於知識的深。知識深是指在某個專業領域內對某個問題有深入的見解。公司必須要有專家。深入地學習，則是指我們學習的方式，主要講怎樣讓員工們能想到一起。
舉個例子。我認為職務越高的人的意見越正確，於是，我總是順從辦公室裏職務最高的人意見，好像我自己不可能提出與他們意見一樣好或者更好的建議。這時候，最好的辦法就是，那個職務最高的人說：“我覺得每個人都有很好的主意，我並不一定總是對的。”這樣說，有時是有用的，但我的推論是職務低於我的人的意見沒有什麽好聽的，這樣就切斷了自己向大多數人學習的通路。
另外，設想常常被定義為某種我們尚未了解的事情。隻有鼓勵員工用表層學習的方式學習，才能知道這種方法是否正確。還記得“挑戰者”航天飛機的災難嗎？災難源於科學家和工程師們在災難前就清楚的O型圈的錯誤。精確的程序並不能阻止人們出現錯誤和預防災難與危險。我們關於如何學習和如何分享知識的設想也可能不同。
如何知道學習的過程遇到了障礙
表麵上看起來，理解和行動之間是不應該有任何延遲的。這就像我們看到紅燈就停車，這種反應太簡單，我們根本不需要延遲。
但現在我們是在講學習和分享知識，這就可能使理解和行動之間有了延遲，員工們體會到了“威脅”。如果我提出一套新的產品製造法，要求員工行動和思考都必須加快。我一提出來，必然導致各種各樣的恐懼和不安。如果我想不了那麽快，怎麽辦?
質量會受到影響嗎?我們還能做得好嗎?為什麽我要接受它?這些威脅主要表明為三種方式。
. 這不是真的。
. 就算是真的，對我們也不適用。
. 就算對我們有用，我們也做不好。
這不是真的
經理們在看到對員工調查的結果不積極時通常會這麽反應。
一般地，他們的第一個反應是攻擊數據收集的方法、收集數據人的動機、問卷本身、人們是如何填寫問卷的(太少了—這不是個有效的樣本；太多了—也並不有效)，如此等等。有時他們的抱怨是合理的，但更多的時候並不合理，這是一種否定新知識獲得的方式。
就算是真的，對我們也不適用
員工接受了第一步之後，他們就會想：好，這是真的，但它對我一點用都沒有。通常，反對意見就會說：我們的市場不同，我們的員工不同，我們的客戶不同，我們的領域不同或行業不同，我們麵臨的問題是不一樣的。比如我們舉的例子，可能有人會說“在小工廠這種方法好，在這兒不行”。或者“我們的員工太老或沒經驗”。他們可能是對的，但你得想想如何讓這些經驗能適應你的公司，還有，員工們習慣了批評新的知識，這就表明，“我們不需要接受經驗或改變自己的想法，我們的業務就是這樣的。”
就算對我們有用，我們也做不好
有時，不能用上兩條理由來抵製新的計劃，我們就會想到這條理由。如果我知道要去了解這個新的方案，卻並不情願或者公司的獎勵製度讓我不能聽從專家的意見。那麽我可能最後還是會拒絕它，我會說：“我知道這個方案過去很奏效，但在試用之前我們還要好好地改善一下。”這樣對待新知識的態度還不十分壞，卻很低效。
如果我們有足夠的時間和空間，可以有最優的方案，然而，成功有賴於適應環境的速度，這種從頭開始重新發明的方案就不合適了。
無論如何，不改進，直接學習新知識是會遇到很多障礙的。
為什麽學得慢
為什麽員工做事總是既無效果又無效率。為什麽總是有這麽多消極抵製？這源於我們每個人都無法逃避的現象，就是哈沃德( H a r v a r d )和邁克·金森(Michael Jensen)也認為，人們的行為並不總是合乎邏輯的，也並不總是經濟理性的，大約有一半的時間，人們的行為遵從PAM(Pain Avoidance Model)模型，直觀地看，我們知道這是對的。比如，長遠地看，經常去看牙醫對我們的健康有好處，但我們總是忘記這樣做。我們不會馬上告訴員工他的報告很爛，而要讓他多花一些時間去改。如果使用新知識會很不方便，並導致混亂、痛苦的局麵，我們就會總是沿用原來的。
有時我們行為有邏輯並充滿理性；而其他時間，我們的行為準則卻是在避免這種失去控製的痛苦，避免發現個人錯誤，避免改變自己的世界觀和改變自己。有趣的是，在你的組織中，這種煩憂越多的人往往是最成功的人。在《哈佛商業評論》的《教聰明人如何學習》一文中，奇瑞思·阿瑞思(Chris Argyris) 指出，聰明人往往因自己是專家而驕傲，因為他們付出很多努力和代價，才學到現有的知識，於是，他們不願向他人學習。
另外，專家們也很少有從失敗中學習的經曆。事實上，他們經常努力去避免失敗。他們認為這是“養精蓄銳”或“堅持自己的觀點”，但這也會導致學習時的保守態度。所以當事情變得越來越糟(這出乎他們的預料)時，他們不得不從經驗中學習。他們並不擅長這樣做，他們否認事實、曲解批評、指責他人。“不是我，是那個無能的同伴，你非要我和他合作!”用盡所有的方法，避免知道自己還有錯誤、自己還需要學習的痛苦。
於是，學習的一大阻力就來源於，員工在避免失去控製和知道自己能力還需提高的痛苦。學習新知識對組織是有益的，如果我們放棄陳舊的觀念，換個角度看待自己，它就不再是一件被強迫的事。
等一等，我的員工都願意學，我也一樣你可能正在思考，“有什麽麻煩了?為什麽上個星期我們剛學習了解決衝突，同時也有大量時間學知識。”許多情況下，學習既輕鬆又有趣。這太好了，但就像大多數事情一樣，是否使用新知識就取決於你。
通常，新知識要快速被融合入組織才能成為競爭優勢。
比如，我們的工作要從打印改為網絡。我們使用打印機的技巧、尋找目標顧客等，現在再也沒用了，我們要教人們如何瀏覽我們的站點。
如果員工能夠選擇他們學習的內容，或者甚至選擇是否要去學習，他們這樣做的可能性會減小。然而，當我們要求他們必須學習某種知識時，他們的抵觸情緒就會加大。你的工作就是勸說他們，讓他們相信這就是他們自己的興趣，這項工作是一項巨大的挑戰。
變化的三個階段
麵對學習的阻力，你能做什麽呢?你可以在以下三個階段中幫助調整學習氣氛，這三個階段是不能超越的，它們是認知( a w a r e n e s s )、鼓勵( i n v i t a t i o n )和要求( r e q u i r e m e n t )。
表9-1 學習中的三個階段
階段1：認知階段2：鼓勵階段3：要求. 解釋重要性. 培訓新的行為模式. 提升或獎勵向別人學習. 解釋學習的內容. 教導的員工
. 修改獎勵製度. 懲罰不向別人學習的員工
竅門和任務
在這三個階段中，你一定要相應地調整你的方法。舉個例子，你是會計小組的主管，管理公司各個部門的賬務。他們業務相對獨立，每個人都有各自的做事方法。然而，你希望他們用一種平衡記賬卡(balanced scorecard)，甚至你希望全公司都用這種記賬卡。其中喬治是這種記賬卡方法的專家，其他人都用的是傳統的方法。
第一步：認知
這一階段你要做下麵幾件事。
. 與戰略目標相聯係
介紹這種記賬卡，幫助員工理解對公司和對他們自己都有哪些好處。等大家理解了重要性之後，喬治可以做一個簡短地演示。
. 討論
別以為你演示完之後，大家就會老老實實跟著你。多數情況下，他們會說：“很有趣，有一天我一定要用它。”其實你已經說過你希望他們馬上開始用。還需要散發一些關於這個方法的文章，供大家討論；從其他使用平衡記賬卡的公司請人來，或者直接問：
“現在可以用平衡記賬卡了嗎?”
. 安排你的專家到好的項目
要把喬治調到最保守的另一個會計露絲的項目中，他可以領導或幫助露絲的項目。露絲可能會不喜歡，但你要堅持這樣做，至少要讓喬治能明正言順地向露絲提供他們的意見。
. 不要否定過去
當你讓人們用平衡記賬卡，員工們可能會想你是在暗示他們原來做錯了，或是做得不夠好。你要強調這一點，並反複告訴他們：“我們一貫做了非常好的工作，但我們要繼續努力為顧客服務。推廣平衡記賬卡就是一種辦法。”
. 要知道有人會指責你偏袒
盡管如此，其他人還是會指責你(或者更糟，有人心裏想，嘴上卻不說)，說你偏袒喬治，說他可能要娶你的妹妹了，或者其他的事情。這是為了否認新知識有用的最普通的做法，像這樣給你和喬治施加壓力比起讓他們自己改變想法和做法要簡單得多。正如約翰·肯尼思·蓋伯瑞思(John Kenneth Galbraith)有一次說的：“每個人都在改變自己和證明不必改變自己之間猶豫”。因為人們會極有可能認為你偏袒，卻不說出口，所以你要對其他人做得較好的工作加以注意。最終，人們認識到將新知識植入公司的重要性，疑慮就會消失，但不要因此就不再鼓勵他們采取新方法。
認知階段的長度
對這個問題，沒有明確的答複。這一階段的長度有賴於人們理解“為什麽”他們必須要變化，這種變化對公司有多重要，以及人們的抵觸情緒的程度。惟一明確的答案是：這些階段都比管理者想像得要長。
管理者常常認為他們隻需向員工解釋一次分享和學習的重要性，員工們才會知道。在一些小的、不重要的事情上，可能是對的。
但如果學習有時會有一連串的反應，就不是對的。比如：那不是真的，就算是真的，對我公司也不適用，就是對我公司適用，我們也不能把它做好等。你就得不斷地重複你的意思，再多想一些辦法。
重複次數會遠遠超過你的預計。如果員工持反對態度，他們隻能聽到你所講的支持他們觀點的那部分內容。如果你想讓他們改變想法，你就得不斷地解釋，以保證他們能貫徹完三個階段。
階段二：鼓勵
員工們明白必須要學習新知識以後，你要鼓勵他們，有下列的方法：
. 用新的技巧訓練他們
這一步驟很明顯，讓喬治幫助他們使用平衡記賬卡。
. 要對專家進行培訓
雖然喬治可能是使用平衡記賬卡的天才，但他卻不一定是個好的教練。如果真是如此，向喬治分派任務之前，最好先和他談談。要指出新知識對其他員工來講可能會很難，他如何處理這件事，差異會很大。建議他講解平衡記賬卡的一般用法，而不要專門去用平衡記賬卡與一般方法相比的差異和優點。要不斷地對喬治進行培訓，直到他成為你培訓員工的一個得力工具，而不是引起員工反感的人。
. 訂一些規矩
如果員工們感到在學習的過程中會有損失，他們會抵觸新知識，在喬治和其他會計一起工作之前，要公開地討論一些協議，比如：
由誰負責？是由露絲教會喬治，還是喬治幫助露絲？下次你如果再有重要的任務，你派給露絲還是喬治？你要想好在新的環境中，什麽是至關重要的？
由誰決定學習新知識的方法。露絲是否要按喬治的指示去做，或是由她自己決定在哪裏使用新方法？另外，如果由露絲取得控製權，你將提供她使用新方法的機會。
我能說“不”嗎？即露絲可不可以拒絕使用新知識。在創新階段，我認為是可以的。此時，人們應該有選擇謹慎觀察的權利，等到有成功運用新知識的先例後，人們也許更樂於接受新知識。
. 新知識麵前人人平等
事實，所有的工作團隊中，都有些人因為有專長，地位比別人稍高一些。他們在項目中有領導地位，對團隊的發展方向也有更多的影響力，但除非這個領導者也具有新知識，不然，你就要改變這種狀況。因為喬治有新知識，他就要在這次的新項目中起領導作用，而不是以前的那位專家。
管得太寬了，這是學習新知識的另一大障礙。但在一個對新知識開放的環境中，大家都清楚，項目的領導權需要給最懂行的人是十分有益的(這並不意味著很容易做到)。
. 使用蘭克·施樂的方法
蘭克·施樂(Rank Xerox)讓員工不要因循守舊，他們鼓勵員工用新知識。等員工們有了一些經驗之後，他們在接下來的步驟中加入他們自己的方法和改進。如果你能讓你的小組達成一致，這是一個可以一試的好方法。它讓員工信任他人(這次是喬治)，不再奢望隻知道方向而不去做就能獲得進步。它可能奏效，也可能失敗。如果抵觸太大，這就不是一個好方法；如果員工很開放，這種方法會很有效。
無意識的勝任
有意識的勝任
有意識的不勝任
無意識的不勝任
圖9-1 學習新知識經曆的四階段
. 使不勝任正常化
為學會新知識，你必須經曆四個階段：
在第一個階段(無意識的不勝任)，你根本不知道你不懂的東西是什麽。我們可以就開車進行討論。在你很小的時候，甚至不知道車的存在。下一步，有意識的不勝任，這時你努力希望獲得知識。
當你第一次坐在方向盤前，你不能控製車的方向，路麵繁忙的交通狀況把你嚇壞了。在有意識的勝任階段，你能在工作時使用新知識。
比如，你可以全神貫注地在高速路上行駛了。然後，最後一個階段，無意識的勝任，你可以一邊給朋友說話或聽音樂或打電話，一邊開車。開車已經是你的一部分，你不用去想，就得心應手。
我們總是希望達到最後一個階段，但我們必須經過前三個做得非常糟糕、極不舒服的時期。作為年輕人，這些隻是學著適應社會的一種方式。一旦我們對周遭的世界有所了解，我們就會有先去更多地了解世界的願望。
作為一個管理者，你要幫助員工認識到他們現在暫時是不勝任的。一種方法，你說：“如果這很容易，我們早就做了。”或“現在誰也做不好。”這些都暗示員工，你認為在這樣好的課程裏暫時不勝任並不是一件好事，而是應該引起重視的。對做得好的地方進行表揚也很重要。剛開始開車的時候，能不走偏，就很好了，盡管你走得很慢。類似地，在管理中，你可以說：“我想，我們真是有了很大進步。”或“老天，這比我想像的困難多了。”
你可能沒有意識到獲得新知識是一個挑戰，比如，平衡記賬卡，但是你能意識到你正在向更多的管理事務挑戰。
. 改變獎勵製度
很顯然，員工試圖猜測甚至懷疑他們的學習行為是否能受到獎勵。獎勵不一定是金錢—你的讚賞是更有效的鼓勵。把讚賞獎給那些把新知識快速融進他們新的項目中的人。你可以改變你獎賞的方式。如果分享信任是重要的，那麽你的獎勵就麵對團隊
而不要麵對個人。鼓勵分享和學習非常重要，我們要在第11章用一整章篇幅專門討論。
在這一階段，你正在建立一種環境，使員工知道為什麽學習新知識和一步步地把新知識融合到他們的思想裏。
第三階段：要求
大多數人會在前兩個階段就學會新知識，但還會有極少的人不能或不願意學習。有時，這種抵觸來源於他們自身的個性—當他們學習的時候，他們對自己不懂新知識的樣子很厭惡。其餘的時候，不管怎麽苦口婆心地與他討論，他都不相信公司選擇的方向是對的。還有的時候，這種抵觸是他與工作和同事之間的其他問題的表現。不管原因如何，別人都學會了，他還沒有轉到新方法上來，這種人需要你的幫助。
如果不這樣，就會出現幾件不愉快的事情。
第一，這幾個反對者絕不會用新方法做事，你就也不能在全公司統一使用新方法。
第二，更重要的是，你給其他人發出的信號是，是否學習新方法並不重要。於是，當他們從有意識的勝任邁向無意識的勝任的過程中，如果遇到困難和挫折，他們就會放棄自己的努力。因為這不是重要的事。如果你不願回到老路上，你就要告訴那一小撮人，他們必須改用新方法。你必須與他們直接麵談，堅持自己的意見，最後，還可以懲罰他們。
. 直接麵談
麵談不是最好的方法，但能保證事情不會發展到最壞。讓我們來看看珍妮特是如何同意用新方法的。
你注意到她的報告用的還是老方法。你們的對話大致是：
珍妮特，我有你的一個報告，我們談談好嗎？
好啊，泰德，這個報告怎麽了？
我看到你的報告用的還是舊格式。
是，泰德，我知道我們要用平衡記賬卡。但這種方法對這客戶並不合適。
為什麽？
他們是大客戶。
又如何呢？
我知道記賬卡也適合，可..就是不對。
上次開會我們決定了都用平衡記賬卡，那時你也是同意的，對嗎？
是。我想我下次記賬時，要用它。
是朱尼珀( J u n i p e r )產品項目嗎？你下次用它是吧？
一定。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
人們常常有種偏好，直接麵談，就是把對手打翻在地。根本不對。從上麵的例子你就能看出，你給珍妮特一個下次機會，給了她一個台階，這就很好。你得到你想要的—你知道她沒用新方法，你告訴他，這可不行。這就是你現在該做的。
. 堅持
有時，直接麵談也不解決問題。以前承諾的都不算數了，下一個報告還是老格式，或者隻是標題改了個新格式，你就要和她珍妮特，朱尼珀產品項目進行得怎麽樣？
很好，沒問題。
我看到你用了一些記賬卡的工具。
是啊，我是這樣答應你的。
我在想，你為什麽不全部都用它呢？
我覺得不需要。
你看，你現在的報告和過去的沒多大區別。新的報告就是舊報告的翻版。
它們好像不適用。
珍妮特，有一個問題：一方麵，你同意用記賬卡；另一方麵，你用的方法和舊方法沒多大分別，為什麽？
沒什麽，隻是我想，對這個報告，這種方法不是最好的。
上次你可不是這樣講的。
情況變了。
比如什麽情況？
比如我太忙了，我沒時間把報告弄得很漂亮，用舊方法更快一些，朱尼珀看了報告很高興，這不是很好嗎？
你：那隻是我們工作的一部分，但我們也要用一種對我們自己最有利的為顧客服務的方式。平衡記賬卡就是我們決定要用的方法。
再談，談話要成功。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
珍妮特：
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珍妮特：
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珍妮特：
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珍妮特：
你：
珍妮特：
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珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
我隻是不明白為什麽老方法不行。
珍妮特，這一點我們以前討論過了。你知道原因。我要你的保證。
知道了。
你用什麽來保證呢？
你不相信我？
上兩次你都答應我，但你什麽都沒做，所以我現在要你拿出保證來。
我會做別的，別擔心。
我覺得還不夠，你能想出讓我放心的辦法嗎？
你想讓我每天向你匯報嗎？或者是定時向你匯報？
不。但我想到兩個法子。你和我坐下來，從頭開始學習，或者讓喬治幫助你。
我不願喬治來插手我的工作。
好，那麽我們兩個星期檢查一次報告進展狀態，好嗎？
我想這太浪費時間了，我會做到的。
對不起，珍妮特，這樣做，我會感覺好很多，兩個星期，我要看到你和你的客戶一起做的報告計劃。
好，如果你願意。
你一旦給了員工一次機會，他們卻沒做到，你就可以向他們要求一些證明。這一次，他們會給出保證。否則，你就會陷入永無結果的直接麵談的循環中。這時，珍妮特的保證好多了，但也珍妮特，我們談談朱尼珀的報告。
我想你會的。
你還是在用老方法，我們已經決定要和客戶商量之後，改用新方法，這樣，我可不能接受。
看，泰德，這種舊方法—你認為的—很好用。我們不能為了變化而變化。
我知道你對新方法有自己的意見。但這是公司未來做事的統一方法。
我覺得這是在浪費時間。
我這樣想我很生氣。我已經給你最大的限度讓你與公司的方法相適應，我將在公司的所有項目中推行這種方法。
珍妮特：這是什麽意思？
你：就是說，從現在起，我不能再讓你在項目中做領導了。
你必須和其他的會計一起工作。
珍妮特：什麽!我已經當了三年了，你知道，我一向做得很好。
你：是，那是用舊方法。不是用新方法，我看不出，你願不一定她真能做到，你還有需要做的事。
. 懲罰
這種手段不能常用，但時不時得用一下。有時，你要對沿用舊方法的人不斷地予以懲罰。
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
珍妮特：
你：
意朝我希望的方向努力。
珍妮特：這太不公平了。好吧。如果是這麽重要，我下次做好。
你：對不起，珍妮特，你以前也這麽說，但卻沒有絲毫改變，所以，下一份報告，斯坦萊特( S t a n l e t )項目準備給鮑伯!
他才來一年!我可不能圍著他轉。
一年內他已做了4至5份記賬卡了。他這方麵很熟練。
珍妮特：
你：
看來，你和珍妮特不會達成一個雙方都滿意的結果了，如果這很重要，你一定要表明，改變她現在的做法絕不是她現在可以選擇的。接下來，可能有兩種情況。珍妮特也許會刁難鮑伯，如果她在項目組裏阻礙工作，你就要徹底地把她調開，也有可能這次的丟麵子使珍妮特明白了，她必須有效地使用記賬卡，如果她做得好，你還可升任她做領導。不管結果如何，你必須有原則，如果新知識很關鍵，你要在全公司推廣，你就一定要堅持讓每個人都用它。
員工們可能會服從你，但別指望他們會喜歡新的知識
管理者都明白，多數工作都有賴於員工和管理者協調的關係，才能做好。於是，他們總是不願采取這最後的步驟將這種衝突顯現在桌麵上。就算他們最終這樣做了，他們也會花時間讓員工去喜歡這種新的知識。這種情況，經過了認識和鼓勵兩個階段之後，可能不會出現了，你堅持讓他們服從你，你卻不能讓他們喜歡它或者甚至看到它的公正。所以，在其他的兩個階段，你要盡量與他們達成一致，但在這個階段，不行，你能期望的最大結果就是他能服從你。不是選擇，這位員工可能在其他地方會更開心，但更重要的是要顯示你的決心：每一個人都要做的。所以希望他們不僅能去做，還希望他們很愉快地做，從此證明你自己總是對的，另一方麵不要報太大希望，搞得自己緊張。
三個階段中可能遇到的問題
你讓員工了解為什麽要學，學什麽並在此過程中幫助他們，最終讓新知識成為公司做事情的必要條件。這過程看起來很普通，但是當組織真正推廣新知識、新方法時，他們常常不經過三個階段，他們的行為有兩種類型：直接跳到第三步，或在第一、第二步繞圈子。
跳到第三步：強製要求
他們的初衷就是“胡蘿卜”加“大棒子”。他們要求：“你必須投資你的智力資本否則..”許多公司都是這樣，但是我想說“他們的願望太急切了”。他們不知道兩件事：人在變化的時候總是很恐懼的，所以人總是學得很慢，不管要求得多麽迅速，這兩點是一定的。為了讓員工和企業文化真正地轉變過來，必然要有一段時間，讓員工排除威脅和不方便的感覺，對新知識進行思考。花一段時間轉變自己的行為，將新知識融入自己以前的觀念中，讓自己從學習中受益。如果這段時間足夠長，信息和支持足夠多，大多數人在這兩個階段就能有所轉變。對這個適應期，大多數公司的反應是如果要保持競爭優勢，他們提供不了這麽長時間。但是，記住：
. 就像你不能強迫員工交出他們的思想，你也不能強迫他們學習。雖然你希望他們進展得快一些，傳統的激勵手段卻不起作用。
. 公司的願景被你的全麵質量管理、授權、團隊合作等許多需要員工學習和改變的革新打亂。公司成功的機會很渺茫(有7 0％~ 8 0％的失敗幾率)，而且要花很多時間和精力處理這些革新帶來的麻煩。這些麻煩所起到的正麵效用和負麵效用看上去是等同的。
. 對我們自己最有利。雖然給大家留一段時間是很重要的，但卻不能一刀切。任何大的變化開始時，總是有幾個很積極的人，先和他們一起工作，這能使你在大家都轉變之前，保持正確的路線。
這就像你赴一個已經遲到的約會。你希望盡快到那兒，但如果你開車開得太快，可能最終會出車禍，根本到不了約定地點。
另外，你還會受傷，需要時間愈合傷口，又耽誤了更多時間，所以，並不是你付不出時間，而是不能不付出時間。
在前兩階段中徘徊
另一種經理是那種精益求精的類型。他在前兩個階段很出色。
他認為，提倡重視智力資本就是單純重視它；理解了變革的意義就是在變革了。他們熱衷於做事，而不關心結果。有些公司因為沒能意識到他們必須進入第三階段，結果，雖然在第一二階段做得非常好，最後卻仍然失敗了。
雖然大多數員工在第一二階段就能跟上你的進度，認識到學習的重要性，開始認真學習，但是，還是有少部分員工不願學或學得不好。這時，必須讓所有的員工遵從同一標準。如果允許有一部分或一個員工停留在第一階段或第二階段，變革就失去了意義，你等於告訴所有員工，變革並不重要。
但是，如果這些新的內容很重要，你一定要將它植入你公司的企業文化中。也就是說，和其他企業文化一樣，你要規定相應的獎懲措施。如果沒有這些措施，讓一個人有所變化真是太難了。
除非你要求的變革非常徹底，不然人們就會轉向他們熟悉的老方法或者覺得你要求的不過是暫時的而已。
一種行之有效的方法就是對做的不好的人加以懲罰。懲罰的手段可以強，也可以弱，這取決於你的要求和被罰人的行為。可資本中人的因素
能你必須懲罰那些用假話搪塞你、拒絕任務、不安守崗位，甚至從公司跳槽的人。這些行為的是非很難評價，經理人員如果縱容了這些行為也可以理解，但是，如果你這樣縱容了，你在第一二階段的努力就白費了。
分享知識
這一章大部分談學習時，都基於這樣一個重要的前提：你的部門中有一個專家，你的任務是讓小組的其他成員接受知識。但是，很多時候，情況不是這樣。不是不願意學，而是沒有人教。
我們曾討論了，如何讓知識傳播。現在的問題有些不同。現在你知道有的人的知識對你的團隊非常有用，但是他卻很保守，不願和大家分享。他好像掌握了別人無法理解的神秘知識，成為公司中的特殊人物。這樣其實並不必要。他封鎖自己的知識其實減小了他對公司的影響。為了讓你的專家分享他的知識，你必須理解他的想法，然後做他的思想工作。為什麽保守這些知識對他這麽重要？如果這讓他感到自己很重要，告訴他，做一個教練也會很有成就感。如果他認為自己有獨到的知識，才會使價值增值，那就要向他講解，改變他的價值觀，讓他認識到分享比保守能帶來更多價值。要對他的分享行為大加獎勵。
知識員工的特點決定了，除非他們自己願意，你不可能讓他們把知識吐出來。所以你必須說服他們，分享比保守更有效，不然，你不可能成功。
如果你不能說服他們，你必須再想其他的辦法。如果隻要你已經在第一二階段做了足夠多的努力，你可以請來一個專家分配給他一些短期的任務。你自己的專家就會想你沒給他機會。這樣可能會使你不受歡迎，但如果知識很重要，你也沒其他辦法。你的專家會怎麽想，誰知道呢？
這些辦法不一定有效，但如果你的部門有不願與大家分享知識的員工，你又需要這些知識，你必須要找到你的解決方法。
整合的速度
如果你剛開始鼓勵員工分享知識，第一階段花的時間可能會比你想像中要長。就像學習其他任何技巧一樣，員工也需要練習如何才能快速有效地學習。當你的部下們能做到快速地獲取知識，運用知識，你就具有了競爭優勢。而你的競爭對手們還要花相當長的時間在你走過的路上摸索，這是很艱難的過程。要有耐心，否則會欲速則不達。
小結
要做的工作很多。許多經理人總是勸告員工：“方向一致”，“我們在一起努力”等。如果說一說就有用的話，我一定第一個加入這個行列。但是，僅僅靠勸告並不能起到作用。口號並不能創造出學習的環境。讓你的員工明白在組織中融入新知識的重要性要靠長期一貫的工作。你既是一個設計者又是一個教練。剛開始時會很艱難，但是，一旦形成習慣，你的效率會大大提高。下一章介紹另一種提高效率的方法：團隊的合作。
本章要點
. 組織融入學習的速度是組織發展的關鍵。
. 學習既要快速，又要深入。
. 如果員工懷疑學習的正確性、適用性，那麽新知識學習可能不會發生並希望重新修改新知識。
. 為幫取員工更好地學習，管理者要帶領員工通過學習的三個階段：認知、鼓勵、要求。
. 不能做好三個階段的工作，會導致學習失敗。