第4章深掘企業內部智力資本的工具之二：參與
就集中式計劃而言，權力集中在少數幾個人手中，否定不同意見者或保留意見者。這像什麽？集權主義和獨裁。但在許多企業中，你還可以追加，“我在哪兒工作”。這很有趣，在政治領域引起的革命特性，在企業內部也很流行，是不是？但革命還是即將來到你所生活的地方。權力的轉換從少數人手中，轉移到現在不僅控製財富水平，而且本身就是財富化身的許多人手中。沒有智力，公司不僅不可能向世界提供任何東西，也沒有存在的理由。
企業競爭的中心已經轉移了。
不管怎樣，許多公司還是在舊體製下運行。這些體製默默無聞地對反對者提出官方看法，權力掌握在少數人手裏，分歧意見不受歡迎，甚至會受到懲處。公司可能在這些舊體製下會繼續生存一段時間，但不會永遠。讓我講一個早期知識工人的故事吧。
在計算機第一次介入到工業領域時，我同一個動畫片公司的總裁一起工作。在此之前，動畫片的著色是通過手工進行的，這是一項痛苦、費力的差事。公司看到使用計算機會更省事。但是當他們真地采用計算機時，發現成本並沒有降低。在消除動畫片的反複畫麵時，計算機也使動畫片繪製者製作更複雜和更真實的動畫。
通過計算機節省的時間，創造了更多可視、有趣的動畫。事實上，對目標市場(低成本的周六早晨動畫節目)來說，繪製者的創造力相對而言是種浪費。這是一個困難的境地，更不幸的是，這位首席執行官選擇了錯誤的發展途徑。他宣布了一個生產標準來滿足生產低廉動畫片的目標，並開始追求每個繪畫者每小時製作動畫格的數目。
在幾個月後，他最好的繪畫者離開了公司。他聳聳肩不予理睬，“好吧，不能停下來。”但過了幾年，事情惡化了，公司最終停止了此項業務。損失了繪畫者不僅僅是原因，而且也導致了公司走下坡路。當市場轉向晚間觀眾高峰期的更高尖端的動畫片時，公司沒有了優勢，因為它不再有高水平的職員了。
所以，你看，舊的體製不能適應動畫公司，也不適應其他需要知識工作的公司。當財富由大腦創造時，你不能控製他們的大腦，你必須尋找其他方法，邀請他們加入你的公司隊伍。
正如我們所看到的，一部分邀請是通過谘詢和刺激新知識而獲得的，另一個重要方法是使員工參與公司的重大決定，通過參與的方法，我的意思是要求他們對重大事宜做出決定和提出建議。
這種方法不僅凸現了人們所具有的勞動知識，而且使他們的創造力具有挑戰性，並增強他們的信仰，這種信仰使他們的意見和知識具有價值。
這有很多益處，但實現的很少，也會產生適得其反的結果。
所以，員工參與雖然是實現智力資本的重要途徑，但還必須使用一些技巧來實現。
適合員工參與的幾種決定類型
員工可參與決定的決策類型範圍很大。剛剛獲得加拿大優秀獎的哈裏斯·法裏南(Harris Farinon)是蜂窩電話和普通電話的供應商，在他的公司，員工高度參與公司事務，並且取得了巨大成功。
當他們需要進行生產維修時，他們把計劃交給承擔維修任務的班組，這個任務裏有個小決策，是關於在地板維修時是否需要監工。班組不僅完成了維修，另外，還做出了需要監工的決策。
哈裏斯·法裏南表示，對員工的絕對信任，他們會回報給你一個公司最需要的且經過深思熟慮的計劃。
從員工想法中獲取利益引出的其他題目是：H R部門的政策，戰略業務的決定，改進過時的流程。至少在起始階段，管理層通常是以輕鬆的狀態做選擇的。在開始時，通常他們選擇一個題目(如需要什麽決策來支持員工的個人學習)。這是一個重要題目，但不是當前業務成功最致命的因素。當他們由於這個程序變得更輕鬆，並且程序本身產生了有價值的結果時，他們通常願意邀請班組—代表公司所有部門的員工—來參與抓住更具戰略性、尖銳的話題(如怎樣增加顧客忠誠度，或在我們的例子所講的如何改進主要的操作)。
無論怎樣選擇題目，他們都需要尋求員工能承擔義務的題目。
如果不需要員工做出決定，員工就可能不需要參與決定的執行。
我認為，在今天的知識經濟中，許多戰略決定並不適合這一題目，但還有許多非戰略決定(如在貴賓停車場禁止雇員汽車停放)，隻是需要員工遵守規定而已。同樣，要求員工考慮某些問題也是不需要的，如公司的新方向，不過，有時決定像如何展開公司新的發展方向等這樣的議題，還是適合員工參與的。
另外，同谘詢一樣，對組織而言，決定是不同的。如果決策層是敏感的，在開始時就要決定好題目，這題目對於公司的發展會產生邊際差異，諸如降低曠工或增加安全記錄。無論怎樣，要使知識員工相信他們的意見具有考慮的價值，並隨著時間的推移，其參加的題目的戰略性必將顯現出來。同谘詢一樣，決策者不應該提前做出決定，哪怕是非正式的傾向性意見。如果他們這樣做，這是在浪費員工的時間，而且在員工中間會招致大量的不滿。
一個參與小組好的題目的決策必須在操作性、邏輯性、係統性等方麵，是經過深思熟慮的。這個通常是執行層沒有時間幹好，而對一線員工來說是非常熟悉的領域。流程的再設計就是一個很好的例子。員工們要比經理們更熟悉自己的工作流程及其中的細節，他們會更合乎情理地參與，使工作更合理化。
同時，決策比一個部門的影響麵更大。在公司內，許多決策隻影響一個部門，如財務、營銷、銷售或生產。這應該繼續做出決定。然而，今天的工作相互之間越來越獨立化。人力資源部門需要信息技術部去製定在線人力資源係統以滿足需要，信息技術部需要人力資源部門開發特殊的激勵項目來避免失去節目編排者，對於影響其他部門的決定，作為工作特殊性的一部分或作為公司的員工，參與小組是最好的溝通工具。
在表4 - 1中，我列出了合適或可能不合適的參與決定。
你可能不同意這些題目，因為他們放棄本行或者他們太受限製。如果你不這樣做，那好。正如先前提到的，這個“正確”的題目，是由公司當時的需要和管理執行者願意控製多少來確定的。
如果參與任務小組做得好，你可能想擴大他們的工作範圍，但最好從小處開始，而且僅僅是開始時。
決定還是建議
你既可以要求參與小組對更高一級群體提建議，也可以由他們自己做決定。無論你做什麽決定，不要有任何疑問。如果員工小組正接近完成一個決定，而管理執行者希望他們先進行檢查，這將會產生令人不滿的驚訝。
無論你給予參與小組是建議權還是決定權，都未必是由他們研究的題目所驅動的，但依靠管理執行層的信心，任務小組將考慮所有的戰略、政治和其他必須考慮的問題。隻給予小組建議權是再合適不過了。在我曾經工作過的公司，要求任務小組在很重要的事項上提出建議(如用於解雇員工的程序或選擇經理的程序)，但從不允許他們有決定權。因為議題對員工和公司都很重要，員工認為管理執行層會有最終定論，就不會有麻煩。
無論給予參與小組決定權還是建議權的首要原則是：管理執行層願意實施員工所做的決定嗎？有幾次，這可能是真的。如你可以要求員工小組認定增加安全的方法，它不會影響生產，並能完成或保持一年成本不大於一定的數量。如果他們提出的方法適合工作，你可以實行他們所做的決定。然而，也有的時候，在你沒有考慮好時，你不願意實施這個結果。有一個例子可就如何增強顧客忠誠度提供一些借鑒。在員工小組開始之前，隻要他們清楚這一點，你最好隻保持最終決定權。不要給予他們決定權，然後再對他們的決策質疑。如果你認為決策有可能改變，那就隻讓他們提建議。
獲得執行主管的同意
如果這些議題重要並具有戰略挑戰性，無論員工多麽支持其實質，執行主管讓員工參與是令人緊張而費力的事情，這種緊張體現在反對意見中。另外，對於前幾章所闡述的恐懼和關注，執行主管可用下列幾種方法向參與的觀念挑戰。
反對：如果由他們做決定，我將做什麽？
即使員工小組隻有建議權，這種恐懼也可以對管理層形成阻力。傳統上，由管理層所管轄的議題分派給員工小組時(如如何改進顧客送貨或使程序合理化)，管理層會提出這樣的問題：“如果我不起作用，難道我還有工作嗎？即使我有工作，我僅僅是其他人做決定後的執行者嗎？這就是我這些年來努力攀登追求的嗎？”這種對他們的技能和經驗將不再有價值，需要被迫更新時的恐懼，是其工作時不采取新方法的心理原因。如果這些問題總縈繞在腦子裏，相信你也會不情願的。
可能的回答
實際上，管理層的領導作用和過去一樣，具有挑戰性，並能令人滿意。這種新角色更像教練和教師，比實際操作更有戰略性意義。他們增加知識員工的工作價值，在市場壓力和顧客偏愛中挖掘變化，並幫助知識員工把這種理解融入工作中。一旦他們認識到這種新的作用和以前的作用一樣令人滿意和具有價值時，這種恐懼就會消失。這種認識需要時間，然而，隻有這種認識出現時，管理層才會順利工作。
很不幸的是，正像達到一致意見那樣，在你施加壓力以前，你不可能總是等待人們達到這一點認識。你可能需要在獲得所有執行者的一致意見之前著手開展參與小組的工作。
你可以通過明確下列方式來激勵管理層轉入新的角色：
1. 隻下放建議權
2. 隻賦予由管理層認可的參考項目
3. 由管理層選擇
反對：員工不會持反對意見，他們的參與太容易情緒化。
這是責人嚴而待己寬。管理者的參與也是情緒化，他們隻不過經驗更老道而已。然而，對於反對者來說，這些是正確的。通常，從思考的水平來說，員工是新手，而且喜歡所有的新事物，如果他們得不到幫助，他們開始的努力是粗線條的。不幸的是，這些剛開始的決策質量(或可接受性)經常決定著整個過程能否繼續進行。
可能的回答
提出有關事物的一個方法，是直接了當地闡明在雇員小組需要考慮的題目中，交替換位和內部的和解。例如，如果要求員工小組處理顧客忠誠度，可能要求他們考慮的交替換位的部分是：在不提高人格的前提下，如何保持或改善我們所提供的全部服務的質量？顧客要求更好的服務，但如果延長我們的業務時間，如何向員工提出要求？顧客需要高度知識化的銷售人員，但員工沒有把他們的時間用於培訓和學習，他們如何跟得上時代？要求員工小組對這些直截了當地回答，並提出他們的建議。當他們這樣做了，管理層可以追尋原因，並確信這些難題的所有方麵均已經過充分考慮。緩和有關事情的另一個方法是：在項目過程中，階段性地讓員工小組與管理層磋商進程。
員工小組提供有幫助的，深思熟慮的建議越多，管理層對進程就越有信心，他們就越願意放棄實際的決定權。然而，即使執行委員會從未達到這一境界，這些任務小組還是有實力釋放公司的智力資本。知識員工需要被信任，如果他們的意見能被采納，他們將奉獻自己的智力資本，但他們通常要有足夠的邏輯和成熟，才能理解管理層能夠—需要—在指導全局方向上發揮其作用。因此，在重要議題上，他們隻要相信在此過程中，他們的建議會被慎重考慮，大多數員工會毫無疑問執行管理層做的最終決定。
參考事項
盡管這似乎過於正式，我要求你對每個員工小組都有參考事項，因為這是一個新領域，一個書麵文件，它包含了什麽時候，交什麽貨，由誰辦，依靠什麽劃分任務。例如，你可能想規定，這些建議所需要的資金不能超過現在的數量，或者在特定時間內必須完成。你所使用的樣本格式見表4 - 2。
有時候，管理層不願意指導員工小組考慮某一選擇(如是否增加營業時間來提高顧客的忠誠度；或者沒有其他選擇，如在商業區建立更多的商店)。總的說來，應試圖避免禁止員工小組考慮某些想當然的做法。否則，你可能會給他們留下霧裏看花的印象。
這些考慮是十分合理的，但要用不同的方法提出來。一個方法是迫使小組限定考慮增加商店營業時間的分布，而不是考慮顧客忠誠度的所有方麵。另一個方法是，反映任務範圍內的有關事項。例如，你可以規定，完成和保持建議進行下去的費用不超1 0 0萬美元。參考事項可以很大程度上幫助員工和執行者了解組織期望。指令太寬泛或模糊，結果就會偏離軌道或無法使用。一旦所有工作完成(不管結果的可使用性多麽小)，拒絕建議會引起雇員的憤怒、失望和譏笑。在開始時花費時間限定項目的特性能夠避免這些事情的發生。
目標
. 這一組要完成什麽. 依靠已被證明的增加重複銷售來提高顧客的忠誠度；提高顧客滿意率範圍
. 覆蓋什麽地區(整個公司，. 所有產品線都應考慮，特別重視在市場上受限製的地區等) 超過3年的產品
. 自即日起，6個月以後開工的產品不在其中最後期限
. 建議必須準備完畢的時間. 最終建議是自即日起6個月
. 每月的第一次管理層會議上公開月動態報告
. 3個月後，項目領導討論由小組在提出的權衡換位問題中所得到的結論(這些問題附在參考事項中)
小組成員
. 小組由誰組成，誰是小組. 營銷人員、財務人員、人事人員、銷售人領導員、作業部人員、戰略計劃人員和兩名相關辦公室成員
. 小組領導是營銷部的蘇珊·瑪克爾
. 小組成員由各自機構副總裁決定
. 如果小組決定需要其他成員，可另外增加質疑機構
. 與結果無直接利害衝突的克利夫
·埃爾金將作為監督人
參數建議必須：
. 某些約束，項目的限製邊. 包含來自於客戶和其他股東的意見界確定(資金、已做出的決. 能夠在下兩個財政年度內完成策) . 沒有增加項目預算
. 需要解決的派生問題. 費用不超過1 0 0萬美元，並且在任一財政. 在不同方向上的風險水平/ 年度中不超過總預算的5 0％基本期望所得. 考慮建議對我們戰略方向的影響. 不包含在現有公司結構和程序中邏輯
. 如果需要扶持和研究幫助，
. 由營銷部提供任務小組相關的和其他的支哪裏能夠得到(從他們自持己那裏是一個可接受的答
. 此任務的預算是1萬美元，由組長管理，案)？ 並用於基金試點研究，短期研究等等
建立小組
如何挑選小組成員
讓管理層按照規定條件挑選小組成員，如從每個受建議影響的職能部門中選出一名代表(例如作業部、營銷部)。另外，選擇應考慮其特點，例如，團結他人一起工作的能力。如果技能不是基本的條件，經理們和管理者們不應參加小組，如果必須參加，他們與小組其他成員在日常的工作中，不應該是直接的領導與被領導關係。
挑選誰作為小組領導
小組成員可挑選他們自己的領導，或者是最受影響的部門的代表，在我們所舉例子中，營銷代表可作為領導，因為他的工作範圍易受建議變化的影響。管理委員會可能有意見，想在首批少數參與小組中做選擇。那沒關係，他們希望最終感到滿意，會允許小組挑選他們自己的領導。
如果可能，應避免連帶關係。有時候要提出來，因為，高級經理們都想讓自己的代表當領導。通常，這些小組提出建議要有限定的時間，而且在做這項工作時，還要做他們的日常工作。如果一個項目，尤其是易引起爭議的或有衝突觀點的項目采取聯合領導，而當兩個項目領導為領導權爭吵而浪費時間時，產生的緊張氣氛很難達到良好的工作效果。所以，即使聯合領導是做政策方麵的工作，這在實踐中也不可行，因為，這會出現不隻是一個主管控製的感覺，應該盡量避免。
在選擇小組領導時，應對一些實際困難做好準備。在我試圖建立的第一任務小組中，副總裁們竭力維護地盤，認為有一個代表是不夠的。有一些人認為，如果他的候選人不是項目領導，他們難以掌控全局。但是他們的意見並不能完全決定結果，因此他們開始攻擊其他的組織代表。會議進入人員排擠階段，最終的結果是妥協，這位小組領導的主要優點似乎是副總裁們認為他們都能操縱他。最終首席執行官否決了這個不合適的選擇。
盡管執行委員會做決定是合適的，但如果我再次選擇，就會堅持磋商的焦點在於人員素質—候選人有沒有能力。這是一個站在整個公司的立場上而沒有考慮小組如何能做好工作的極好例子．
你們有些人可能會想，“對，一群受控製的畸型人！這就像我的員工。”是的，他們就是那樣。需要對一個人的周圍環境進行控製，於每個人而言都是一樣的，無論他們身居什麽位置。隻是高級經理們的環境界定比一線人員更寬泛而已。當如其他人一樣需要對高級經理們進行控製時，要以公司利益為導向。為了讓知識員工付出他們的智力資本，需要他們感覺到自己的意見被他人傾聽。要表現這一點，管理者必須放棄他們的一些控製權，以便使員工有更大的影響力，很重要的工作就是鼓勵智力資本的釋放，但這並不容易。所以在需要的時候，對那些有權力的人來說也應該承認這是一步險棋。
管理者參與
如果部分管理層成員很關心員工小組的結果(或甚至暗地裏同整個想法相反)，他們可能希望“僅僅是參與”，甚至使自己成為工作小組代表。這不是個好主意，尤其是在工作程序開始時，此時小組成員根本不能確定他們是參與，還是被操縱。如果一名職務高的人員參與，則懷疑的程度會更高。因為高級經理們通常會插手，如果他們認為自己知道答案，他們就會不滿意、不舒服，不能夠讓小組去尋找解決問題的辦法。為表明沒有這種意圖，他們可以主持會議，並消除小組的懷疑：他們沒有被利用。
這個程序建立後，一旦有管理者成員參加，程序也能生效。
這需要三個條件：(1) 公司已對這個工作程序有成功的經驗；( 2 )管理者成員可作為小組成員；(3) 管理者成員的技能受到小組的歡迎。
如果這些情況能夠成立，管理者的參加就是一個非常有積極意義的參與，但要小心不要太早幹預。
怎樣使小部分參與決策的員工帶動全公司的知識員工為公司多做貢獻？
這是一個絕佳的問題。直觀的感覺是實際參與項目的員工會全力以赴實施他們的建議，但很難看出這對小組以外的其他人有怎樣不同的作用。如果隻有一個任務小組進行工作，這可能是真的。即使他們的建議能夠被接受，一個小組還是不可能會影響公司所有的知識員工，讓他們感到他們的意見是否有價值。
當員工小組做決定是程序的一部分時，參與的權力才會實現。
例如，曾獲得加拿大優秀獎的B r o c k t e l公司，指定一個任務小組解決如何開展業務的問題，員工們相信他們的意見有價值，因為在這些參與小組中總是有無窮無盡的問題需要決策。
另外，一名員工對其他人的影響不應該持懷疑態度。如果一名員工正致力於一個重要的議題，而他的意見受到重視，他會告訴他周圍的同事們。在這種情況下，即使自己不是小組成員，其他人也會開始相信管理是嚴肅的。
所以，如果這種參與不斷重複，直到成為標準工作程序，少部分員工的參與，能夠使員工增強知識員工的意見是有價值的信念。
質疑功能
在所舉例子中，要求參與小組提出增加顧客忠誠度的建議途徑。戰略計劃部的代表提出是否增加商店營業時間的方法。盡管沒有人說什麽，人力資源部的代表要考慮心有怨氣的員工，這些員工不得不延長工作時間，並要考慮可能造成工會采取行動的後果。區域代表也會考慮，如果他同意，來自於同事的責難。銷售代表想知道，隨著營業時間的增加，如何支持區域操作。財務部對花費的結果搖頭反對。由於這些原因，無人對戰略計劃部代表的建議做出回答，而小組的進展可能性微乎甚微。
如果延長營業時間，什麽是關鍵？這個問題就會使小組害怕，但如果這個選擇沒有經過充分討論，就沒有機會來決策是否要克服許多或全部障礙。正麵作用於顧客忠誠度的想法已很難再見。
取消這些不愉快的議題是明智的，甚至是小組處理疑難問題的普遍方法。然而，如果這樣做，他們不可能生產任何不同於現有市場的產品。有時候他們甚至無法解決已分派下來的議題。要向小組提出這項工作，會從不在此小組的某個人那裏獲得巨大利益。
由某人充當質疑的角色。此質疑功能是由參與小組中不需要知道內容和跟結果無利害關係的一個人擔任。他的基本作用是保持小組的重點工作是圍繞公司利益的。他不是管理者，因為小組現在的責任是傾聽質疑者說什麽。即使小組提出不能實施的辦法，他的作用是指出這個辦法不適合參與事項的目標。小組不需要根據他的觀察而工作。
為了發揮他的作用，他會對一些傳統的甚至是經典的做法提出疑問，促使人們考慮一些他們從來沒有考慮過的選擇。最好少知道或不知道這個問題，因為這會使質疑者提那些“愚蠢的”問題，這類問題有時候會一直掩蓋解決問題的辦法。在小組中，質疑者可以做下麵的事：
. 當小組成員缺乏建議性意見，陷於困境時，要求他把眼光放遠一點。“在我們決定布局變化的目標之前，我們似乎進了入商店布局的細節。我想首先是否可從處理此事的各個方麵找出更多的想法。”
. 支持項目負責人抓住事情的焦點所在。“這很有趣，但我認為有些偏離正題。也許珍妮和艾倫可以在其他時間討論。”
. 當提出的解決辦法，大家沒聽到或沒有討論時，應指出：“我注意到布賴恩已幾次提出延長營業時間的想法，而沒有人議論此事，你們怎麽想？”
. 突出反對舉動。“我們已經花了很多時間討論是否進行錄像帶項目，如果我們實施這個計劃，我們還沒有花費時間討論在東部地區延遲進行的可能性，有人不願意討論此事嗎？”
. 當授權小組偏離正題時，應提醒他：“提出的解決辦法已收到很大成效，但花費會不會超出參考事項中規定的1 0 0萬美元呢？你們認為這樣做需要多少預算呢？”
. 當所提建議是在一時衝動或是小組不合邏輯地提出時，應指出：“考慮關閉衛星辦公室實際上是令人不快的。即使公司給所有員工提供了其他工作，他們也都將不得不離開。
但對這些完全生活在那些小鎮的人們來說實在很難。這是對公司長遠發展有利的正確決定嗎？”
看起來項目負責人能夠，甚至可以完成這些任務，但她對避免發生衝突和作為小組成員一樣感興趣。實際上，後者是等待她去做的重要工作。小組需要一個其名譽和信任度與建議的產生毫無關係的人，他能夠置身於爭議之外客觀評價。
概括地說，小組對內容負責，質疑者並不負責。小組還要對結果負有責任，而質疑者也不需要負責。質疑者的工作就是提出令小組成員不快的議題，小組可以不做出反應，但是因該傾聽質疑者的發言，不要因為這些話可能不太中聽而充耳不聞。
如果質疑者與參與小組一起工作，可以提高員工小組的建議對管理委員會的有用性和增加完成其工作的機會。
輔助工作程序
除了提供參與事項和質疑功能，你還能增加機會，即在確信參與小組理解前後關係的複雜性並培訓他們共同工作時，他們會生產出更有價值的產品。
確保小組明白複雜性
執行主管們不想使用參與小組，因為員工對複雜性的政治現實，沒有足夠認識。確實，做出判斷，需要考慮這些因素，並且許多員工沒有那樣的遠見。然而，這不是禁止參與小組的議題。
更進一步的，對交流和推動複雜活動是如此地吹毛求疵，也是執行主管們不想使用參與小組的另一個很關鍵原因。但如果你使用先前討論的技巧，你的部分工作就已經完成了。
培訓他們共同工作
似乎存在一種說法，團隊工作來自於自然。其實不然。專業體育運動的人們知道這一點。橄欖球項目不隻是簡單地把許多人聚集在一起，然後說：“隊員們，小夥子們，本賽季祝你們走運。我為你們加油。”他們需要訓練，尋找技巧，還要有教練的指導。
作為一個隊需要有一種凝聚力來進行比賽。
所有的隊員都需要訓練新的能力，像解決衝突一樣，挑戰每個人的行為，盯住目標、和解、磋商、聆聽即便是他們不想聽的，挑戰自我，跳出自身的世界觀去思考，克服自身對變革的恐懼，關心他人的感受。這是一個巨大的挑戰，然而，很不幸的是，這不是最終的結局。你可以用幾種方法來解決此事。一個方法是同小組討論如何處理勾畫的陷阱，並在成員之間達成協議；其次，在關鍵技巧上進行正式培訓。
參與小組是一個非常有效的方法，能提高知識員工對公司的奉獻精神，另外，產生具有價值的結果，但任務小組如何設立和運行是很重要的。
將報告列表
一旦建議準備好後，小組負責人(如果可能，同整個小組一起)，應將有關情況提交給執行委員會，這可以幫助了解所投入的工作，並允許對建議的有關想法進行詳細提問，這樣，管理層就能夠明白其中的含義。
有時候，管理層不能接受參與小組的建議，這可能是由於某種原因造成的。管理層可能不同意其推斷結論(我們的目標是今年的收入)，或者不管質疑機構所付出的最大努力，員工小組實際上沒有按照參考事項去做。如果這種情況發生，你需要做三件事：同小組交談；與公司其他人溝通；打破控製。
在同小組談話中，負責的執行官，應探尋是否有調整小組建議的途徑，改變內容紊亂的狀態，或者保持核心內容完整無缺。
如果小組沒有考慮有關方麵的工作，他們就會被迫回到起點上。
如果不能坐等決策，負責的執行官應該解釋為什麽他現在必須這樣做。無論如何，他應該承認小組成員所付出的辛苦工作，理解他的失望，並對他們和工作程序保持信心。
無論什麽原因，如果建議不能被大多數人接受，並確信你已完全向員工開誠布公，不要責備和解釋發生了什麽和為什麽這麽做的原因。
小組付出了辛勤的勞動，我感謝他們所做的一切。
然而，任務小組考慮了“X”，而管理層考慮了“Y”。
這兩個方法都是可行的，但在經過與任務小組的長時間辯論後，決定使用“Y”。
我知道小組很失望，即使他們的建議沒有被采納，但他們的工作對於討論我們沒有考慮到的問題是有貢獻的。這表明工作程序具有實實在在的價值，而我們不能因一個結果就全盤否定。我知道，我們將會繼續依靠員工來解決我們麵前的困難問題，並從中獲得益處。
無論你做什麽，都不要悄悄地把這些建議放在一邊，即使它不可行，員工們(不知道建議的員工)會認為這是管理部門置若罔聞。如果你拒絕這些建議，應該做出解釋。
如果發生拒絕這種情況，你必須進行打破控製。你可以要求雇員小組如何改變工作程序，這樣，建議就可能易於接受。你可能會使用通訊工具，例如使用公司簡報來認定管理的信任已經發揮作用，並在缺陷暴露無遺時，要求員工堅持這種程序。
在你繼續使用參與小組時，你應在信托銀行賬戶裏儲存一部分資金，偶爾一次不做，可能不會招致批評。然而，絕不要假定這是無所謂的。無論在哪方麵，都會發生問題。另外，我從沒有要求你做不應該做的重要決定。最好去打破控製，而不是毀掉控製。
工作程序中的虛假信號
這個程序實際上可以運行，而我可以證明，毫無疑問，還有一些虛假信號。
參與能確保盡到責任嗎
盡管盡責任是這個方法的中心目標，但你要認識到全麵擔負責任所需要的時間。參與程序必須係統化，即深思熟慮地參與計劃，並全麵覆蓋—包括盡可能的人。如果你能帶領許多成功的員工，人們就會開始相信這個工作程序，並給你所尋求的責任。
如果一輪參與活動能產生信任和責任巨大收益，那將是奇跡，這將是對未來的激勵和智力資本的全心全意的投入。這是不會發生的，奇跡需要時間。
這個工作程序會產生更好的決策嗎
我想毫不含糊而響亮地回答“是”，但我能做的，最好是“好吧，有時候，通常，可能需要很長時間。”雇員們(像經理一樣)會出差錯，必須克服自己的控製需要，必須督促自己去進行戰略性思考，必須處理複雜事務。當問題產生於他們解決辦法的想法時，這個工作程序不是更好決定的保證。不管這個工作程序是怎麽樣的，它可以增加支持和實現決定的可能性。也許這對參與員工的嚴密工作，沒有適當的補償，記住正確的想法或無奈的決定促成了它的成功。我有一個雄偉的計劃，改革我們的公司，但必須得到關鍵人物的支持，否則無法實施。隻有正確是不夠的，你必須得到實現這個決定的那些人的支持。所以，請記住這些人為等式：
1 0 0％正確×0％支持= 0成功
5 0％正確×1 0 0％支持= 部分成功
如果有很高的支持率，但隻有很少的解決辦法可供選擇，這也是很難接受的。然而，在學習型的環境中，人們經常首先是為了避免風險、威脅或找到改變個人現狀的解決辦法來做出自己的最好選擇。你可以強迫執行正確的決定，但沒有支持，將隻有失敗。
小結
關於本章的要旨，反映了痛苦和受挫的事實，即人們不能被告知現實。員工們不相信也不願意承擔責任，除非他們同它有聯係。讓他們參與是給予他們這個機會的一種方法，參與不僅改變如何完成工作，而且能使員工們全心全意地致力於公司的業務。
這是釋放和使用其智力資本的基礎。下章將討論類似的挑戰—管理知識員工，他們運用你所不懂的知識進行工作。
本章要點
. 為說明員工的意見有價值，公司應開始讓他們參與公司的重大決策。
. 管理層決定是否允許這些小組在分配議題上提建議或做決策。
. 管理層決定這些小組是否可以評論和決定分派給他們的事務。
. 要運作這類參與小組，需要參考事項和挑選小組成員的工作程序。
. 要協助這個程序的實施，需要有人行使質疑職能，所有小組成員都應明確所要處理議題的複雜性，並接受如何開展小組工作的培訓。
. 如果管理層不能接受參與小組的建議，需要打破控製。
. 參與將增加知識員工對公司的責任心，但要花費一段時間。
. 這個程序不需要產生更好的決策，但會產生使員工更好盡到自己責任的決策。