第5章管理你不懂的領域：領導比你更專業的下屬
設法保持員工們的最佳工作狀態，是管理者一直在做的工作，開發利用員工們的知識，是所有領導者通常充當的角色。然而，信息時代的到來，對如何開發利用員工的知識提出了新的挑戰。
計算機程序設計員的管理者們對這種趨勢的認識尤為深刻，即使脫離程序設計工作而隻從事管理工作兩年，也會使你落後於潮流。
這一點在其他領域也一樣。例如，工程師和研究人員的管理者們發現，雖然他們知道所有員工工作的大概情況，但他們處理細節問題的能力卻在擔任管理工作的短短幾年裏不斷降低。由於知識體係年年更新，專業分化越來越快，我們中越來越多的人發現自己也正處在這樣一種境地。
這迫使我們反思對管理工作的設想。在工業時代，你被提拔為管理者是因為你是最好的工人，並且從理論上講你是最會訓練其他工人和發現他們錯誤的，管理者於是就是高級工人。在知識處於平穩、緩慢增長的時期，這樣做可使管理工作得以很好的維持，經理和管理者們也可通過繼續學習，獲得知識成為合格的高級工人和老板。然而，知識爆炸決定了現在此路不通。
不幸的是，一些管理者們仍在這樣努力著，他們麵對知識的激增做出兩種反應：一種是盡力讓自己掌握所有的新知識，另一種是堅持要求下屬詳細解釋一切細節，使其足以能獨立地做出決策。無論哪種方式，都會使組織有效、快速運用新知識的能力降低了。
那麽如何利用你不懂的知識呢？答案是你不能或至少不采取上述兩種方式。信息時代正促使高級工人和管理者的角色發生分離，你可以是其中一種，但不能兩者皆是。
然而，這對於作為管理者或領導者的你來說是一個重要角色。
因為你不再掌握豐富的知識，你需要將決策權移交給實際工作者。
如果你已經因為對工作把握不太透徹而感到不安的時候，再下放太多的權力似乎不太合理，隻有緊緊把握才是必然。畢竟，離開了決策的製定，你又會做什麽呢？
其實我們每天都在把決策權交給在某方麵比我們知識豐富的人。我們請醫生看病，請維修人員修汽車，請老師教育孩子。這些專業人員都在某些方麵比我們知識豐富。所以，實際上我們都有這種經曆，那就是在利用我們不懂的知識時，將決策權讓給別人。
另外，在許多大公司中有一種不斷增長的趨勢，如克萊斯勒、花旗銀行、蒙薩托( M o n s a n t o )等公司的改組，都是在首席執行官的領導下進行的。所以即使在非常高層的組織機構中，分權也已成為一種客觀現實。當我們在自己所精通的領域工作時，這兩種問題仍然存在。如何下放權力而又不導致失控，這個新角色對你是否充分，讓我們依次討論這兩個問題。
你的新角色
經理們經常對下放權力而感到不安，因為他們認為，對大多數員工下放權力即意味著放棄對每一件事情的把握，也就是放任下屬做所有的決策。其實這並不正確，正如我們後麵要談到的，你的角色確實需要轉變了。你需要從高級知識員工的角色中分離出來，成為一種綜合了教師、偵探、煽情者角色的管理者。
教師
正如我們已經探討過的，簡化可以幫助人們弄清所做決定的來龍去脈，但你不能就此停留。你需要不斷地保證使你的員工提出正確的問題(會對賣價產生什麽影響？顧客會買嗎？維修費用將如何變化？)。你的角色就是幫助員工發現這些選擇，並創造一種寬鬆環境，鼓勵他們仔細斟酌這些選擇。你不必總讚成他們的結論，但你的重要角色是幫助他們鑒別什麽是他們需要思考的問題。
另外，同所有老師一樣，你有責任也有特權在員工中激發出一種興奮感，讓他們看到自己工作的希望，從而表現出最佳狀態。
你能激發他們變得比他們意料中的自己更好，比理想中的自己更有創造力，超額完成他們原來所不能完成的工作。這不是通過壓製和告誡就能獲得的，而是要用你的語言和行動表現出對他們信任方能換來的。當你下放決策權時，是對這一信條的最好體現，但你應該幫助他們思考決策的方向，而不是放任自流。允許他們犯錯誤，但卻能始終在一邊幫助他們，對他們的努力和結果一樣加以讚揚。同所有最好的教師一樣，你教他們如何飛翔，然後稱讚他們的飛行。
偵探
除了老師的角色之外，你還有一個重要角色就是對周圍保持高度注意。當你的員工正在緊張工作時，你需要對環境潛在的機遇和威脅做一番評價。例如，當你獲悉你的公司將需要一條和現在相似的生產線，你的員工需要你了解其中的差異。繼續甚至增強你作為偵探的角色，這在這個快速變化的社會中非常有用。
偵探的另一個角色是在更廣泛的組織內代表你的單位和員工的利益。這個角色是大多數富有經驗的管理者所熟悉的，但這種新的背景使這個任務與以往有稍微的不同。在傳統的管理中，好的管理者是保護好他的轄區和員工。我記得有一位管理者自誇說，除了他沒人能踢他任何一名員工的屁股。在這個老的角色範圍裏，這位管理者達成了公平、正直的默契。他保護員工們免受外來的批評與攻擊。同時，他也成了什麽是需要被批評的仲裁人。但當今的組織需要管理者更開放地去影響迅速變化的周圍環境。否則，我們會錯失成功的機遇和麵對失敗的威脅。越開放，管理者的工作就越是倡導者，而越不是保護者。它並不是對我們的單位和員工在各方麵的保護，而是提供一種解決辦法，使我們的各部門在交易中獲勝。倡導我們的部門和員工們把握組織外部的真實需要和渴望。所以，偵探的角色將信息和智慧都輸回單位，並幫助更大的公司理解和讚賞這個單位所做的貢獻。
煽情者
讓一個剛剛找到依據的員工放棄自己的想法，而去接受他並不理解的相關安排，是非常不平常的。例如，一位職員可能對她的收入增長潛力的計劃非常熱心，但她卻可能忘了，一個基本的信條，那就是公司正在建立一個賴以生存的顧客群。公司希望不斷地賣給他們魚，而不是教會他們如何捕魚。
你將扮演一個有意義的角色，那就是使員工關注公司的目標和價值。為了做到這一點，你要像老師一樣提問啟發性的問題，像偵探一樣帶來相關信息，同時要對員工的假設質疑。這是你應該說的話：“我能看到這個主意的價值，但是這種技巧不能移植到公司中來。公司和人還不太一樣。”不用說，你的員工沒有從這方麵考慮問題，否則她不會提這樣的建議。所以，你需要回到你的教師角色中，幫助她弄清如何才能將她的工作與公司的價值相融合。這樣，她會做出更大的貢獻。
如果組織機構的基本規則被違反時，你可能不止一次地不得不說“不”。如果你必須說“不”時，你應該非常耐心地向你的員工說明原因，使他們明白他們的行為對公司價值和目標的影響。
她可能不喜歡這一決定，但這能讓她理解公司是期望她如何工作的，這是一個重要環節。
有些管理者可能擔心，對那些已經有聲望的知識員工，如果什麽事都不按他們的方式去做，將會失去他們。但是，管理者們如果以謙和的方式行事，這種煽情者的角色會產生相反的效果。
通過讓雇員理解公司在適應顧客方麵的價值取向，你也暗示著會保證她將與顧客一樣被同等對待(例如，我們傳給顧客知識，也傳給員工知識)。另外，你還幫助創造了一種對大集體的歸屬感，即使對易流動的知識員工而言，這種愉快感和歸屬感在提高組織忠誠度方麵起著重要作用。
管理者
除了所有這些角色以外，你做得最多的還是一名管理者。在大多數組織中，你仍然做著員工工作評價、編製財政預算、調整計劃、招聘等等工作。然而，你做這些事的方式可能因為你的角色不同而有所不同。例如，你可能要求其他人參與本單位的財政預算的製定，這不是簡單的數字處理，而是要透過這些數字反映出組織的思路和目標。請員工們會見應聘者以確定其是否適合本單位的需要，已經是招聘過程中相當普遍的做法。這種分權的方式有助於工作關係融洽和發揮員工們的觀點。所以，你是一個難以琢磨的角色，是管理者、教師、偵探，還是煽情者。正如《哈佛商業評論》主編魯賽伯·莫斯·康特(Rosabeth Moss Kanter)先生指出的，你必須在複雜的人和事中進行指導，推進合作。管理者的工作不是減輕了，而是加重了。並且，正如我們早些時候在本章討論過的，這個新角色的一個重要方麵是放權給員工們，這是你利用你不懂的知識的一個途徑，也能使你因此而成為一個稱職的管理者。
下放決策權
撇開對個人利益的威脅，管理者確實顧慮將本來由自己處理的事情交給員工們，員工們有更豐富的技術知識，但他們缺乏對商務的理解、政治的敏感、實際的經驗和管理者多年培養起來的判斷能力。當要求對一個問題進行決策或選擇更好的方案時，有時員工們確實缺乏這樣或那樣的素質。所以，怎麽能讓你下放決策權呢？
這個兩難問題解答可分為兩個方麵，第一是化繁為簡，就是用你的實際經驗和才智幫助員工們理解我們生活中商業環境的複雜性。第二是通過知識的交流，使員工們把你的經驗融入到他們的決策之中，如何交流已在第2章涉及到。如果你有規律地這樣做，員工們將會更有能力做出正確的決策。
除此之外，很重要的是要認識到下放決策權並不意味著全部放權。如果所有的決策需要的商業智慧都集中在員工手裏，那麽管理者就沒有存在的必要了。這裏仍然需要一個人進行集成工作，並且注意那些將智力轉化成財富過程所需要的關鍵技巧以及麻煩事。
你的決策和他們的決策
你可能已經給你們的下屬們一定的決策權了。如何組織他們，怎樣商討計劃。這些仍是非常重要的，然而分享的範圍有待於擴大。為了讓知識員工留在組織中並且負起責任，必須讓他們覺得自己對個人環境以及公司大環境有影響力。因此，你必須考慮擴大他們的權利範圍，盡管這讓你不舒服、不習慣。那並不是說你應該放棄一切權力，你總是握有一定的權力幫你扮演上述所提到的角色。但是，這些角色不應該是保留權力的理由，相反正是下放權力的原因。教師隻有在學生選擇來學習時的影響力才最大，偵探隻有在人們願意去聽的時候才最有影響，煽情者隻有在他人願意跟隨時才能領導。下放決策權將幫你更好地完成你的角色。
正如我們已經說過的，我們需要對如何下放決策權變得更有經驗，以使對你的知識員工產生預期的影響，並且對公司產生益處。有多種途徑可以選擇下放權力：
. 技術決策關於工作本身的決策。它可能是一項新政策的內容，一種新產品的包裝，或難纏顧客的處理。這些類型的決策對新知識最敏感。例如，一名員工可能看到了另一種產品的包裝，如果他向你介紹的話，將會給你新的競爭武器。
. 行政決策有些決策不會使單位的工作向前進，但卻能保證它順利運轉。例如，批準假期、放假、調度表、交增值稅、吸收新成員、準備和執行財政預算等等。
. 管理決策有些決策是確定本單位發展方向的。例如，將新理念輸入本單位或調整公司的戰略。相對員工個別問題的處理，如對違規員工的處罰和對做出突出貢獻員工的獎勵等，這些是管理決策。
一般來說，第一種在技術領域下放決策權是很自然的，或更確切地說是工作層次問題。例如產品包裝的設計、用戶手冊的內容及服務台的工作程序。你可能需要更深入事物，如產品特性、軟件設計等等。放棄這些權利對你可能很困難，但讓我們麵對它吧。這樣做很有意思而且反映你的權威性。當你利用你過時的知識想到一個主意，又不得不放棄決策權時，尤其痛苦。但是堅持自己的觀點而拒絕采納別人的新觀點可能更不利。
另外，更重要的是，這些技術決策權的下放，正好滿足了知識員工們工作的興奮感和被組織委以重任的成就感等需要。知識員工們之所以需要這種權力，是因為它能直接反映知識員工們最關心的事情—運用和發展他們知識的能力。通過放棄這種權力，你的組織更可能成為知識員工們向往的有朝氣、有成就感和有挑戰性的公司。
另外，如行政性的管理性的決策，盡管有些組織在允許員工自己決策上已經有了很大進展，但普遍仍然由經理來決策。某些醫院和全天候運轉的單位，讓員工集體訂立輪班時間表，其他有些公司允許員工選擇加入本單位的人員。如果你決定將這類決策權下放，你就會使他們感到他們能夠駕馭其工作環境，並在重要的決策方麵體現出對他們的信任。這些都能幫助員工們感到自己與公司的命運休戚相關，並對公司的前途充滿興趣。給員工們一些決策權，還能獲得意想不到的益處。一個很好的例子是調整輪班時間表。員工們對調整分配一般都很反感，無論采取什麽樣的程序，員工們總是有些揮之不去的疑慮，認為領導對某人特別偏愛。如果員工自己被賦予這項決策權，他們很快就會意識到這並非易事。比如說，瑪麗要照顧嬰兒，這意味著她將不得不在下午3點離開；無論如何，阿蘭是單親家庭的父親，他有一個年少的孩子，他不能在晚上把孩子一個人扔在家裏不管；巴特要按規律去進行理療；朱迪近來需要時間休息，因為她的牙疼得厲害。一旦員工們需要自己去平衡工作的要求與員工個人需要之間的關係時，他們就會更加尊重領導的工作，也會以更寬容的態度去對待平衡工作與個人需要時所產生的固有的麻煩和困難。所以，下放這種決策權會帶來意想不到的益處。通常在給員工其他方麵的決策權時，總是先給員工技術方麵的決策權。當你考慮給員工哪些決策權時，你應該記住以下三點:
1. 不是一切，也不是一無所有如果錯誤的代價太高，你可能仍然需要把持某個技術領域的決策權。例如，如果一種失敗的產品設計已經帶來大量的法律糾紛，它的設計就應該很好地詳細審查，並請資深人士幫助加以改進。
2. 你放手的決策需要能帶來不同之處如果你允許員工去定購辦公用品，卻又控製花多少錢，那麽他們會明白你並未真正地讓他們決定。
3. 你需要幫助員工們改進決策就是說，你應幫他們理解如何通過研究各方麵的因素來做管理方麵的決定，例如金融、人力資源策略、政治等你應考慮的因素。
我能把我的所知傳授給員工嗎？
很自然的，假如你的知識不能傳授給別人，就會使你深信沒人能把你做的事做得比你更好。在某種程度上，這是對的。除非你的員工了解商業環境，擁有實際操作經驗，並把它們運用決策製定中，他們是不可能像你那樣精明的。這是你按部就班的原因，但不是不下放權力的理由。
怎樣下放決策權
一旦你想將某些決策權交給員工時，就應該考慮如何移交。
比如，“好，現在是你的了”，即使是最簡單的決定也不要去影響員工的決策。
首先，如果某個決策要成為一個好的決策，你必須下力氣幫助員工們理解要決策的內容及它們之間的關係。這包括市場狀況的實際信息，顧客的偏好、政治、曆史和公司的戰略方向。不要跳過這些步驟，這樣可以幫助那些沒有真正了解業務的人了解業務，從而參與到決策的製定中來。完成如上步驟之後，你可以運用表5 - 1所示過程實施決策製定的過程：
雖然這種方式看起來有點呆板，但如果你這樣做會使你減少誤解。例如，在一個計劃的某個特定點上，如果你說:“你能決定那件事”，你的員工不會明白是“你隻能在這個特殊場合做決定”呢，還是“你永遠都能決定那件事”。毋需說，如果你深思熟慮，情況將不會這樣。
正規一點的另外一個好處是在討論和估量反饋的過程中強調了分享決策的確使組織員工更有責任感，精神更振奮了。這是一個值得傳播的消息，事實上，你可能想用下述的話題與員工們討論哪些權力要下放，而哪些又不要下放。
控製風險
當你考慮到你下放決策權後會產生的一切可能時，你也許多少會感到有點心悸，員工們可能會把有限的資源消耗在微不足道的事情上，毀在不切實際的空想上。當人們掌握更大的權力和行動自由時，犯錯誤的危險確實會增加。當事情有誤時，必然的反映是收回權力。有時候這樣做是對的，但更多的時候是管理者的錯誤，我們似乎沒有灌輸一種對員工有益的思考決策的方式。
當有人犯了錯誤時，你應以這種方式來處理，那就是既要糾正其錯誤又要鼓勵他繼續學習和提高。為避免或減小出現錯誤，下麵列舉的方法可以提供給員工們，使他們得以評價決策中的風險。
在你討論如何做決策時，應該會使用此表。它將在決策的初始階段有特別的益處，不僅可確定你正在考慮的正確事情，還可以幫助你提醒員工們應注意的問題。
暗伏的陷阱
下放決策權的益處是會使員工們工作時更興奮，增強他們對組織的責任感有時會減輕管理者的工作負擔，這樣做很值得，但也有一定危險。以下是常見的陷阱：
. 建議太多餘了
. 善意理解員工的疑慮
. 不良的初始決定
. 人們拒絕做決定
建議太多餘
你想讓你的下屬即使在他們自己決策時也來向你尋求建議，這樣做能體現你的價值。但你如何反應—是鼓勵下屬們自己去考慮，或是他們認為你所說的一切隻不過是自我標榜，將會產生不同的結果。
這裏有一種方式:
員工：
你：
員工：
你：
菲爾，我想與你交換一下關於貝特曼( B e t t a m )合同的看法。
好的，艾麗斯，什麽問題？
貝特曼想得到決策軟件分送給其他公司的許可。
不行。告訴他們我們擁有該軟件的知識產權。
但這是給他們的兄弟公司。
不，我們隻給貝特曼授權。我的意思是，我不介意就一點租金或一定的折扣進行談判，但我卻不想開這樣的先例。
員工：
你：
好的，你已經解決了問題，並且你甚至可能是正確的，但為艾麗斯想一想，她會想她是在尋求建議，而你給她的卻是命令。
於是她現在會怎麽想？“這是我最後一次問他，本來就該我決定，下次，我要自己作主”。你贏得了戰役卻輸掉了戰爭。也許，你自己做出決定更有效，但從長遠的角度來看，你不再擁有員工智慧，你挫傷了他們的自信。相反的，可以這樣試一下:
員工：菲爾，我想與你交換一下對貝特曼合同的看法。
你：好的，艾麗斯，有什麽想法？
員工：貝特曼想得到複製和轉讓決策軟件的許可。
你：真的？那想怎樣使用呢？
員工：他們想把它運用到所有的下屬公司裏麵。
你：啊哈，那你如何看呢？
員工：我知道這樣做有違常規，但貝特曼是我們的大客戶。
你：對。所以你認為這樣做對我們有益處嗎？
員工：是的，我們不想因此而失去貝特曼的生意，但那些下屬公司中有幾個自身規模也挺大。如果我們不這樣做，將會失去向它們銷售的機會。
你：說得對。那麽怎樣才會對我們和貝特曼都有利呢？
員工：
你：
員工：
你：
員工：
我不知道。可能我們需要在這件事上做出讓步。
我真的喜歡一種對我們雙方都有利的方式。你能對此有點想法嗎？
製定一個同意授權的時間限製怎麽樣。可以是一年或是別的？
是的，這是一種選擇。或可以簽某種許可協議，我知道瑪吉對她的一個產品曾這樣做過，為什麽不跟她談談。
好主意，就這麽辦。
這段對話比前一次要長一些，不用懷疑前一種更有效率，但長期來說它會更有效嗎？我不這樣認為。采取後一種方式能使員工們從你那裏學會如何考慮問題。即使答案是顯而易見的，你可以指導員工按照一定的邏輯思維方式行事。
通過這樣做，你獲得了使她繼續與你商討的機會。同時，你也達到了目的，即在下放決策權的同時，又把你的經驗和敏銳的洞察力傳授給了員工。
善意地去理解員工的疑慮
管理者有時會這樣想像，如果他們放權，下屬們將會冒險但卻總不失敗，將會直言不諱但不與領導爭論，將會變革卻又總是沿著你所想的方向進行。
這是不會發生的。員工們將會製定與你不同的決策。你需要區分對某個問題的深思熟慮和給出你同意的結論之間的區別。當然應該要求你的員工做到前一點，但不能期望後者。隻要一名員工從各個角度認真地考慮了某個問題，即使不會照你的意見那樣去做，你也應毫不猶豫地提出你的意見。不用說，我並非在談論一個重要的錯誤。我正在談論應善意去理解對員工的疑慮。誰會知道，你可能正是錯的。
不良的初始決定
員工在最初幾次製定決策的時候(幸運的話，他會向你請教)，會不自覺地反映一些問題，由於你的豐富經驗，細節問題將會顯而易見。如工會方麵如何反應？能節省多少時間？會不會對先到辦公室的人更有利而顯得不公平？
這些問題表明，員工決策的欠缺之處，但強烈地反對和幫助員工確定哪些方麵需要改進，兩者是有很大區別的。可以試一試下麵解決問題的方法。
派特，我知道備忘錄上記載要為你的任務小組找些誌願者，有情況嗎？
沒有，還沒有，但星期五之前會有的。
噢，好的，工會準備專門派人來嗎？
工會？
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
員工：
你：
還記得那份他們剛送回的備忘錄嗎？隻要是新成立的義工組織，他們就想參加。
哦，我忘了。
是的，這就會有差別了，你想你能做些什麽？
如果我去一名助理人員，就是艾爾那裏，向他解釋這個程序，你看怎麽樣？
我想還可以，但你要突出強調需要他的幫助。你知道艾爾，他非常善解人意，如果他想到你需要他，他不會感到不安的。
員工：謝謝，好主意。
這不是什麽深奧的事情，是嗎？無非有兩個不同的情況，
—一種是進行指引，另一種是羞辱。員工們在多數情況下特別是在開始階段，需要你幫助製定好的決策。所以應該用各種方式來提問，來培養員工在決策方麵的能力。
人們拒絕做決定
當一些員工需要慢慢地培訓如何進行決策製定時，有些人則需要鼓勵讓他去大膽決策。因為這些人有一種天生的傾向，或者有被別的領導反複洗腦而造成的恐懼感，對失敗的恐懼超過了擔負重任的渴望。
有時候，你不能改變人們的想法，但某些時候你可以鼓勵他們在一個嚴格限製的領域裏做出決定，會起到好的效果。當他們獲得自信時，你可再增加任務。在多數情況下，這能幫助員工們即使是在起初不太願幹的工作中，承擔更多的任務。
這個角色對你來說足夠嗎
下放決策權對公司的益處是顯而易見的。這樣員工做出的決策更有知識含量，更迅速，員工也更快樂。同時它也是優化公司智力資本的一種方式。但做這些的同時有一個問題出現了:我會怎樣？這樣做對我來說值得嗎？不隻你一個人有這種感覺。在對下放決策權進行的一次調查研究中，7 2％的管理者認為此舉對公司有益處，6 0％的人認為對員工有益處，隻有3 1％的人認為對他們自身有益。
作為工作中的重要部分即將成為過去，這個新角色會給你帶來興奮和滿意嗎？或者你行將如“郵政局”一樣退出你的工作，而那裏的員工們擁有所有有趣的工作和可以完全自行實施所有重要的決策，你的感覺又如何呢？我非常同情對管理者們所需要的變革。畢竟，他們付出了多年的汗水和艱辛才爬到了可以做決策的位置上來，現在卻又想讓他們放棄。
你的角色，雖然有所不同了，但並未改變其重要性。實際上，對你的需要更多了。你是聯係整個組織各分支部分的中樞。你提供聯絡和意見，要求員工為整個組織做貢獻。沒有你，就會支離破碎、陷入渙散。你是教練、方向把握者(舵手)、政治上的偵探、企業文化的倡導者，也是權威和鼓舞人心者。當然，還是管理者，你仍然在某些問題上做決策，並負起責任。
需要下放決策權嗎？絕對需要，但僅這樣就夠了嗎？我不能就此回答你，隻有你自己才能回答。同所有複雜的技能一樣，要體會到它的真諦需要時間。隻有在你不僅僅實踐一二次以後，才能體會到是否喜歡這樣做。
我想你將會發現新角色跟舊角色一樣有很多好處，是一種你以前很難想像的與眾不同的奇妙的角色。毫無疑問，激烈的方式確實會帶來某種興奮，但相對應的，如果用平靜的方式，你會從你的員工那裏得到許多的謝意，理解了這些會比前麵的做法更令你滿意。這標誌著你幫助了他們進步和成長。你可能放棄了一些有趣的技術方麵的決定，但作為回報，你已經能夠使怯懦者變得自信，缺乏技術的人變得精明。
因此，這是一種有價值的角色，可能也是令人滿意的角色。
這改變了傳統觀念上對經理角色的認識，以及經理管理觀念的重心。除非經理能夠實現個人的轉變，否則他們會一味留戀舊日時光，會培訓助手撲滅這放權的熊熊烈火。如果你從一個工業時代的管理角度出發看待管理，現代的管理方式一定不會讓你感覺愉快。
小結
要利用你不懂的知識，就需要反思管理對你來說意味著什麽，把你的決策權下放給比你知識豐富的人是一種可以嚐試的方式。
盡管我們都有日常生活的經驗，但仍然存在疑問，那就是如何做會使公司得益？而在這樣做的同時是否也能令你滿意？我想如果你能擔當起管理者的新角色，那一定會使你滿意的。這些角色是教師、偵探和煽情者。
本章要點
. 管理者又有了新的角色:教師、偵探和煽情者。
. 管理者越來越需要利用他們不懂的知識。
. 管理者與其試圖掌握所有的新知識，不如把一些決策權下放給擁有新知識的員工。
. 這些決策將主要是技術領域的，但也可能是行政的或管理方麵的。