第7章疏通信息通道

為什麽要讓組織中的信息自由傳播？為什麽需花時間和精力盡快讓員工知道正在發生的一切？為回答以上的問題，我們需要考慮在這種相對於體力的智力資本中，你和你的員工所扮演的角色。

在這裏，你不能靠發號施令得到技術革新和貢獻，你隻能創造出一個讓員工願意革新，樂於奉獻的環境。為此，最起碼你要讓員工明白，為了公司的下一個目標，他們需要做什麽。這時，做好溝通工作就非常重要。

事實上，當問及安合森-布施( A n h e u s e r- B u s c h )的首席執行官( C E O )是如何確保公司新的技術革新戰略準時出台時，他說：

“我們的主意聽起來太簡單了，也許你們都會笑話，但這是真的。

最關鍵的一點是溝通、溝通，還是溝通。組織的每一層次都需要溝通，從組織的最低層起，就需要溝通。”無獨有偶，西爾斯( S e a r s )、Anthong Rucci的C E O也堅持認為，他的工作就是向員工們提供需要的信息，讓他們懂得如何把工作做得更好。另外，一家名叫華生-華特的谘詢公司( Watson Wyatt Wo r l d w i d e ) 最近的一項研究表明，溝通不好的主要原因大多是由於經理與員工之間的不信任。

其實，信息最終無論如何都會散播出去。人們發誓要保守到底的秘密總是會傳播出來。盡早溝通和經常溝通可以幫助你引導信息走向。比如，你正在進行一次並購談判，你越早讓員工了解具體情況，員工對公司因被接管產生的恐慌就會越少，他們看到的希望就會越多。在信息中加入你個人的意見，這並不是蠱惑大家，隻是讓大家知道你的意見；也不是有意歪曲事實，你隻是向大家講明公司現存的機會和將麵對的威脅。

所以，如果你想創造一個員工們樂於奉獻他們的智力資本的寬鬆環境，溝通是非常重要的。然而，對溝通也有許多理解，比如“告訴我正在發生什麽”，“告訴我你的意見”，“讓我來參與決策”或者隻是“讓我知道”。因此，我們統一一下，這裏的溝通主要指將組織信息傳達給員工的能力。在前幾章，我提到公司的其他活動，比如，員工的參與和谘詢的效果常常受製於溝通的好壞。

溝通的內容

可溝通的內容有很多，它們包括：

. 公司的目標和價值

. 做出的決策與公司目標是否一致

. 主要的決策及其原因

. 主要的戰略變化

. 公司裏的傳聞和矛盾

這些都是最普通的內容，你可以根據你的需要調整溝通的內容和時間。典型的例子，管理層發出了一份簡報，主要傳達了公司的決策或者公司戰略的變化，但是員工還不滿意。報怨內容不具體或知道得太晚。事實上，發一份簡報已經是一種勇敢的溝通嚐試，但仍不能滿足員工對信息的需求。

簡報總是滯後於事實，好像這些新聞和員工沒有什麽關係，又經過潤飾，所以常遭到員工的報怨。如果你想讓員工發揮更多作用，你要注意克服這三點：

. 滯後於事實許多員工是在決策馬上就要實施時，才知道具體情況。也許，這是一個非常好的決策，也並不需要員工來做準備。但是，做完決策之後再向員工宣布，永遠不是一種好的溝通方式。在一次重要決策之前，你應當與員工一起討論一下，為什麽這項決策是至關重要的，公司應參考哪些因素來做決策。這就給了員工一些時間來思考和理解這項決策與他們自己的工作的關係。好的溝通不單是在事後進行，也要在事前和事中進行。

. 不實事求是我曾鼓勵經理在溝通信息的時候，加入自己的意見，現在卻要求實事求是，好像是自相矛盾了。其實捏造事實和加入自己的意見是有很大區別的。舉個例子，公司宣布一個新政策，它可能會有負麵作用，如可能會帶來痛苦、腐敗、焦慮、損失，不實事求是的做法就是你根本不談這些負麵效果，你隻說它會帶來愉快、廉潔、期待、收益。加入意見則是，你分析這次行動的機會和威脅，讓員工看到未來的結果可能好，也可能壞。

. 與他們的工作無關我因此而感到有罪。在對組織大的革新中，我們通常隻交流我們所考慮的組織模式。而反饋則是：“放棄這種理論，隻告訴我們正在發生的一切。”由於我們所選擇的模式將決定員工的工種甚至決定他們是否還有工作，我們設想他們不必知道事情的進展。我們應該花費更多的精力討論員工工作的模式，幫助他們了解革新的意義。

所以你需要利用溝通傳達公司的主要的決策內容和戰略方向的變化，利用溝通來澄清傳言和誤解。由此引出下一個問題，哪些內容應該讓員工知道？

員工應該知道多少

盡管經理都知道員工需要溝通的內容是很多的，但他們還是要問員工到底應該知道多少？是公司的所有信息，還是足夠應付他們的工作的知識就可以？如果答案是前者，管理者有義務為員工提供所有的信息嗎？這之後，是否還必須保證員工都能正確理解這些信息？

舉個例子，你是否會告訴員工公司目前是獲利還是虧損？如果是，你會告訴他們更具體的數字嗎？在很多公司，這是一個機密，在另一些公司，這卻是普通的信息。在前一種公司，“這已足夠了”像是一個代號，被到處使用。後一種公司的做法卻在向員工說明“我們大家是在一起努力的”。坦白地說，我讚成告訴員工每件事，減少公司的隱私。我指的每件事是指公司的戰略規劃、行動計劃、希望、夢想等。我的這種籠統的陳述，可能有人會反對。他們會說：

. 我們不能花所有的時間溝通，我們還有其他工作要做這是事實。但是你一旦建立了溝通計劃，溝通並不會占用你所有的時間。一旦溝通的方式就被確立下來，你所需要做的隻是填充信息。一旦你把這些過程安排好了，真正用於溝通的時間會非常短，而這些努力的回報是很豐厚的。記住，隻有知識員工都已上船，企業這條大船才能運行，如果他們根本不知道發生了什麽，他們是不會上船的。

. 我們不能公開秘密信息，那等於向競爭對手公開我們的計劃有些時候，比如一次並購的前期意向磋商，如果將這些序曲公之於眾，會像是在向觀眾打飛吻，有過分招搖之嫌。但是，許多優秀的公司對這些所謂的秘密的信息也是公開的。完全公開信息使得該公司員工表現出迷人的自信。

無論如何，如果怕這種秘密透露得太多，一種方法就是隻解釋事實，不講具體的數字，這可能是所有一線人員都需要理解的。

. 盡管我們透露了信息，員工也不會理解，對他們來說這些信息是沒用的如果信息非常關鍵，即對員工的未來非常重要，那你有責任將這些信息以易於接受的方式告訴員工或花時間向他們解釋。

自然地，溝通“所有事”受到時間、精力、金錢等的限製。

但是，如果你還在考慮什麽應該溝通，什麽不應該溝通，我這樣說是希望說明溝通的地位。這也是一個爭論焦點，你可以和你的管理隊伍進行討論。

另外，溝通必須在公司範圍內執行，有些管理者總是和自己的幾個下屬溝通，不與其他人溝通。管理者必須理解，作為一種實現智力資本的有效方式，溝通是管理的要求。一個好辦法就是製訂一個良好的溝通計劃，說明溝通的要求和進行步驟。

溝通計劃可以解決問題

當有員工報怨公司的簡報太慢，內容太模糊時，經理人員常常是不屑一顧地聳聳肩，說：“嘿，現在我們隻能有這麽多時間、財力、物力來做這些事情。如果你嫌不夠好，你自己來做好了，我正有其他更重要的事呢。”

這些話沒錯。現在的人們忙得不舍晝夜。不停地做事，總比停下來溝通如何做事有效率。再說，情況在不斷地變化。關於新戰略或市場推廣的新方法的決策還沒有定下來，經理人員覺得沒有什麽好交流的。這會使員工產生強烈的挫折感，覺得自己處在一個不能暢所欲言的公司裏。

盡管市場競爭的壓力會耽誤你與員工進行及時交流，但公司確實需要這樣做。一個生機勃勃的交流計劃是至關重要的，它能把人凝聚起來，但這種方法卻經常被人們忽視。如果沒有溝通計劃，人們就不可能交流，沒有人有時間專門交流。另外，如果溝通不好，新的指示往往會讓員工感到迷惑。如果員工總是接到這種信息，他將不知所措。盡管我知道，所有的經理清早起來都不會想：“我今天要把誰弄糊塗？”他們是無意的。但是讓每個人清楚地理解新指示，卻是需費一番功夫的。你必須有一個深思熟慮的，便於實施的溝通計劃。

溝通計劃的結構

你希望的溝通內容可能是變化的。比如，你正在商談一份重要的訂單，希望用它來證明公司的戰略方向選擇得是否正確。如果該訂單成功，你可以向員工宣布公司的下一個步驟，如果失敗，你希望與員工溝通，重新定位你的戰略方向。這時，你怎麽辦呢？其實，你就可以直接告訴員工這份訂單的重要性。告訴他們大約什麽時候可能出結果。或者，如果事情還不夠那樣明朗，你也可以講講臨時的計劃。

你可以先綜合考慮溝通計劃的各元素，清楚哪些事情是必做的，由誰來做等。真正需要的時候，你就可以不再考慮溝通的原則和形式，而集中於溝通的內容。

讓我們看看溝通的每個元素。下表顯示了這份計劃中需要的信息的種類，也是一個溝通事件的例子，本章的其餘部分將介紹如何建立一個基於這些信息的溝通計劃。

. 內容

. 對象

. 聽眾需求

. 方式

. 負責人

. 時間

. 期待的反應

表7-1 溝通計劃模式

內容對象聽眾需求方式負責人時間期待的反應討論直接報告我要做會議喬5月2 6日了解、參過渡什麽？與、發表意計劃見

內容對象聽眾需求方式負責人時間期待的反應所有員工這會影發備忘錄海倫5月2 7日了解、參響到我嗎？與其他利益這與我發備忘錄邁克5月2 7日了解相關者有關嗎？

溝通的內容

真正的溝通內容是受製於一些當時你無法預測的事件。因此，為了就傳達的內容達成一致，應該在管理層內就溝通的內容進行討論，即，公司要傳達的信息是什麽。

表7-2 溝通目標及傳達信息

溝通目標傳達的信息

. 授予員工工作知識幫我們革新

. 連貫地講解發生的事情，為將來的變化做好準備，適應發生的變化讓員工了解事情全過程

. 為員工的學習提供幫助管好你自己的事，理解你的選擇. 歸功於文化變化我們不知道所有的答案. 激勵和獎勵我們將支持你成長

. 堅持執行以達成戰略目標我們需要你的幫助

如果你溝通的主要目標是讓員工知道決策的過程，那你傳達的信息多半是讓員工“適應已發生的變化，並且為未來的變化做好準備。”這個消息將貫穿於溝通的始終。操作部門可以通過目標的選擇，參照與之對應的信息內容，來確定溝通的主題，雖然真正的溝通內容暫時還不能確定。

在關於溝通目標和傳達的信息的討論中，總會有人說“它們很好，我們開始做吧。但是，有時候，你的目標不止一個，執行部門就要考慮目標之間的關係了。

傳達的信息與溝通的目標的一致對於組織的溝通是非常重要。也許你正在編寫許多公司簡報，會有一些人通過它們提供的原始信息來協調溝通目的。如果其他的溝通渠道都表示：“雖然艱難了，但我們也能渡過。”但是，財務簡報卻暗示道“我們正在虧損，現有一些其他方向請大家選擇”。你就會把每個人弄糊塗。將不同的溝通結果結合起來，可以避免自相矛盾和失真。

溝通的對象

顯然，員工是主要的聽眾。但是，你也要考慮在這些員工群體中是否存在一些小群體，這些小群體之間的差異是否是以讓你需要對他們區別對待。地理因素、總部和分部、管理者級別、專業水平(科學家、工程師、一般銷售員)都可能導致差異。你可以提供相同的信息，但給予不同的解釋。總部的變化對分部的人來說，並不是很重要，除非你專門向他們解釋。一次溝通的時候，不要選擇太多的小群體。因為，人們總是想了解身邊發生的所有事情，所以一次對待多個小群體，會使你難以把握。至少一開始，不要選擇得太多。

公共媒體也可能影響內部溝通。特別要注意，永遠不要等員工在報紙頭條看到公司的消息後，才明白公司發生的變化。如果這樣，員工會極端憤慨。這等於告訴大家，和自己的員工相比，公司關注更多的是公眾、股東或商業雜誌。

有的問題不得不保密，那麽，如果是明天早上見諸報端，就請今天下午4點召集員工大會。如果你省略了這一步，員工就會不滿。

聽眾需求

員工在進行溝通的時候，總是希望溝通能令人滿意，以下列出溝通準則的例子。也許太

嗦了，其中還包括如果你堅持這

樣做會麵臨的一些挑戰。

表7-3 溝通準則示例

溝通原則挑戰

. 積極地麵對事實如果事實很糟，你怎麽辦？

如果你沒有人們需要的所有事實，怎麽辦？

. 考慮員工所處的環境你如何評估員工對環境複雜性的理解程度？

. 定時傳達“定時”是指“指保證的時間傳達”還是“得到最新消息？”如果後者，你如何保證得到最新信息，證實它，再以最快的速度傳達給員工？

溝通原則挑戰

. 立即傳達你能保證組織中每個部分(除了下級公司或遠距離的分公司)同時得到信息？

你真地總是希望同時傳達嗎？

. 積極地溝通你對已發生和正在發生的事情進行報道嗎？

你的員工需要什麽？

執行小組需要花時間討論這些可選擇的原則。讓他們權衡這些原則的利弊得失。比如，有時候你不知道整個事情的情況，而了解部分會導致失真。但是如果等你了解了所有的事情才去溝通就已經來不及了。你需要權衡以下因素，了解讓你的員工知道什麽。如果你的選擇及時準確(我通常會這麽做)，你的溝通看起來似乎：

現在看起來，好像方案B不需要解雇人。我們知道方案A從1月1日起需要解雇2 0 0人的。方案C是要關閉在華石( Wa s h b u r n )的工廠，減小在撲特尼( P u t n e y )的工廠的規模。撲特尼的工廠是否還需要繼續縮減需要待定，但它精減之後，變得更有效了。是否繼續縮減的決策需要適時地做進一步溝通。

這次的溝通好像並不十分令人滿意，員工好像也不太願意開口說話。無論如何，確定好溝通的原則是前進了一大步。你能避免許多不必要的討論，比如，是否這是我們應該做的，為什麽要等事情基本清楚之後再進行溝通。一定要在員工傳聞最新消息之前進行正麵溝通，並且拿出你的意見。

如何進行溝通

典型的溝通工具有單向(無聲)和雙向(對話)之分。先講無聲溝通，下一步講對話溝通。

無聲溝通是所有溝通方式中形式最簡單的。通常的溝通的媒介，比如，公司簡報、布告欄、電子郵件、留言信件、備忘錄等。

這些方式都非常重要，雖然通常它們都需要和雙向溝通(對話)結合起來使用。

我們已經討論了需要與溝通計劃相結合的簡報的特殊性。如果你還沒有一個分公司簡報，或者對自己的簡報還不滿意，以下的問題就值得你考慮。

誰來做溝通

通常，你與人進行重要事件的溝通。正如你所看到的，有許多可能的溝通者、溝通方式來得到信息。這種做法可以使你接觸到更多人。同樣，有些人喜歡從紙張上獲得信息；而有人喜歡從語言、行為方式上獲得信息。最後一點，從眾多的信息源中取得的一致的信息能使信息變得更加可信。如果隻從一個地方獲取信息，企業容易陷入困境。因為如果這個渠道被阻塞，所有的消息就都不能傳播。多渠道的方法可以降低這種風險。

一致性很重要

多渠道溝通也會帶來信息不一定一致的問題。不同的人給出不同的信息。但是，如果你在前幾個步驟上如溝通原則方麵達成一致，同時，為溝通者提供支持你的觀點的材料，這個問題就容易解決了。就算是將發消息的人協調起來很費事，也會發現這樣做比拿不同的消息來把員工弄糊塗更合算。隻有大家都講一個意思，聽眾才能理解和接受。

溝通的時間及頻率選擇

一個規範的溝通模式將幫助你了解你的員工在公司裏的情況。那麽，你還想有一個規範的簡報、首席執行官簡況介紹、董事會或者向你的關鍵溝通者進行信息發布。一旦你已經建立了這個機製，你就能利用它快速地把信息散發出去。

期待的反應

溝通的人並不常考慮當他進行溝通時被溝通者的反應。他們不願思考：我希望員工有什麽反應，怎樣才能觸動他。你必須考慮什麽事情或什麽原因會幹撓溝通。除非你知道，你將從各個角度了解反應範圍。

願望這一舉動大概是次要的，比如你要求員工保持數據更新，隻有一個動作會保留在他們的大腦中。但是，溝通需要員工在新的方向上發展。一旦他們了解溝通後，你需要每次清楚地了解員工們分別想要做什麽。

小結

信息的自由傳播對於知識員工而言，既可以鼓勵他們對公司有一致的責任心、歸屬感，同時，也保證了知識工作是一個最受市場驅動的工作。然而，沒有一個人有足夠的時間來完全溝通，因此一個溝通計劃就非常有必要，它規劃了溝通的渠道及溝通的目標。一旦這個過程規劃好，會提高溝通的效率。要想溝通好是需要付出努力的，但回報也會豐厚。員工和經理之間相互信賴，經理可以得到更好的信息，而員工樂於為公司奉獻其智力資本，與信息的自由傳播是同樣重要的。

本章要點

. 新的知識需要在組織中傳播，知識員工需要滿足他們的求知欲，所以組織中的信息需要自由傳播。

. 員工應該知道得盡量多。包括許多迄今為止認為是秘密的財務信息。

. 溝通計劃中應包括溝通的內容、參與人員、聽眾需求、溝通方式、負責人、時間、期待的反應等內容。