第6章鼓勵員工學習
當今世界，充分利用員工的知識是一個重要的成功因素，但是隨著知識的發展、分化，僅利用員工現有的知識已顯不足，為繼續運用知識創造財富，員工們自身必須跟上時代。若不對“知識之井”進行不斷地補給，它終將幹涸。管理者們現在看似已經意識到他們的人力資本必須不斷充電才能迎接新的挑戰，但是正如對話所示，他們並非總是清楚其中的內涵。
“我們是一個學習型組織，”接待我的經理說道。
“您為什麽這麽講呢?”我坦率地問道。
“我們安排社區學院在方便的時候授課。”他回答說。
“這樣做很有獨創性。”我表示讚同，“還有別的因素使你們成為一個學習型組織嗎?”
主管停頓了一下，接著說，“大家可以在午餐時間或下班後上課，而不必出去學習”。
“太棒了，還有別的因素嗎?”
經過一些其他的努力之後，對話無法進行下去。
某些組織有時因其有上述的一些特點而錯誤地宣布他們是一個學習型組織。一個學習計劃的內容比僅從當地大學裏引入一些課程，要豐富得多。本章將討論如何建立一種學習計劃，而此計劃又能促使組織標新立異。那麽什麽是學習計劃呢?首先當然是培訓，它是任何學習計劃的一個重要組成部分，通常它是顯見的，耗資最多的方麵，但為更好的滿足員工們的需要，一個完善的學習計劃由三部分組成:
. 正規培訓和發展計劃
. 鼓勵非正式的學習
. 獎勵學習
正規培訓和發展計劃
這種計劃幾乎為所有人所通用。它們是由內部培訓部門提供的正規培訓課程，或是放在辦公桌旁的具有公告性質的小冊子。
它可以是單獨的授課或經過精心編排的連續的係列學習材料。其共同特點是在一定時期內，將大家聚集在一起，接受相同的知識、技能和理解力培訓，但重要的是不能把培訓和學習混為一談。
培訓和學習之別
培訓和學習裏有差別的，我可以參加培訓課程，但並不意味著我已經學習。我可能不接受教學觀點(例如分權)，它不能和我的實際工作聯係起來，或者已經具備這種能力。僅因為我參加了與自己觀點相矛盾的培訓課程而就此改變看法，這並非易事。除非知識員工真正把培訓內容應用於工作中，否則不能說是學習。
因此，正規培訓不一定成為學習。
也並不是隻有培訓才是學習。美國勞動部和馬薩諸塞州的牛頓勞動力發展中心公布的一項重要研究表明7 0％的現場學習是非正式的。我們運用直覺感知這些問題的答案。我通過一個培訓課程學習如何作計劃，但是我通過工作過程學習計劃部署的策略和技巧。
無論耗資多少或多好的運作，一個培訓計劃並不能確保你的組織是一個學習型組織。知識員工需要的是學習，而不是簡單的培訓。既然7 0％的學習是非正式的，盡力製訂鼓勵這種學習類型的計劃就顯得非常有意義。這並不是說你需要花費7 0％的財力或精力，而是需要你更多地關注和創造一個良好的學習環境的重要性。
正規培訓的重要性
我不主張組織取消或大量削減正規的培訓計劃。相反，我經常發現，相信你也有同感，那就是一堂深奧的課程，我可能到最後才能領悟，但它卻使我學得更快、更持久和融會貫通。
例如，我去參加一次新任高級經理培訓課，由已退休的執行主管拉裏授課，他讓我們分成小組解決他所遇到過的一個難題。
我們小組須接受超負荷的培訓或其他安排，因為我們提出的方案事關幾個人的終生薪水。當我們洋洋自得地在班上展示未加斟酌的答案時，引起哄堂大笑，但不是來自拉裏。他將我們的報告撕成碎條，訓導我們要像對自己一樣去對待那些信任我們的人，對這種信任無論多麽困難或麻煩都要履行我們的責任。
我們的小組成員夾著尾巴回家了。但直到今天這次教訓還印在我的腦海裏，影響著我如何審視自己在組織中的角色。沒有那堂課，我想自己最終隻不過是一次學習而已，而有了這堂課，其鮮明突出的觀點，使我終生受益。因此，我不主張放棄正規的培訓、但它也並非全部，它隻是促使你的組織成為一個學習組織型的一種工具。
為確保能有效地運用這一工具，你的學習計劃應考慮以下幾點:
組織的學習計劃要與組織的戰略優勢相聯係
我們吃驚地發現，組織常常不太關心培訓是否真正對組織戰略的實施有幫助。組織培訓的目的是改變員工的行為方式，否則你為何要做呢?正規培訓是耗資最大的培訓方法之一，但這並不是放棄的一個理由，但你要確保其投入確有所值。
你需要與公司的戰略方向結合起來做這件事，如果它將是一個發展方向，例如低成本的電子維修服務商與電子維修相關聯的技術培訓就是其培訓的一部分，這就如同管理存貨、售後服務、優化流程等環節一樣。
危險的是幾乎所有的培訓都可以被認為是合理的，即使現在不需要，將來還是會需要。參加一門編織籃子的課程，它可增加手工靈巧、手眼的協調性，並可放鬆自我。瞧我在說什麽呢?我是說既然所有的培訓都可以認為是合理的，那麽你就更需要集中在有利於實現公司戰略目標的方麵培訓員工。
說了這麽多，無論如何，你也該暫時撇下“有用的”這個定義。下麵我將談論為什麽要和如何製定個人學習計劃。
強製性培訓
當組織開始把訓練和戰略目標結合起來時，必然會引發一種呼聲，“每個人都該接受這種培訓。”有時此話不假，當就一個關鍵問題爭論不休時，為解決這種矛盾，你可能會強製的安排一些培訓課程。這種培訓的益處有:
. 提供新的行為選擇人們有時真的不知道或沒有這種能力—是選擇大聲爭論呢，還是擱置矛盾。培訓通常可以拓寬人們的思路。
. 確定正式的行為規範培訓能告訴員工你想讓他們做什麽。
在我們討論的案例中，為解決爭論而進行的強製性培訓反映了管理高層引進相關的新處理方式的熱望。同時，即使你不準備將這些行為真正付諸實施，一點也不會影響培訓對管理高層信號的傳遞。並且，它仍是一個重要的傳遞信號。
. 提供通用語言提供通用語言帶來的益處不可低估。如果你希望所有人向同一方向前進，你必須讓大家對“向左轉”或“變得更好”有一個統一的理解。假如你不做，將錯失員工們和諧工作的機會。
另一方麵，強製性培訓有一些顯見的缺憾:
. 費用高。
. 目標不明確。如果我已經具備解決衝突的能力，那麽我可能從培訓中得不到太多收獲。
. 通常需要一些監控係統。要確保員工參加培訓計劃，否則，那些最需要接受培訓的員工很可能由於“太忙”而缺席。
. 可能取消(由於缺乏資金)更為迫切的個人培訓需要。由於要為個人培訓計劃留有一定的培訓預算，你經常會為確保強製性培訓而減少培訓課程科目。
總之，強製性培訓是使組織步調一致的強有力方法，但必須充分注意其對組織造成的成本增加。
個人學習計劃
擁有正規績效評價係統的公司通常同時也有培訓的需要。你可能希望這種評價係統能延伸出員工的個人培訓計劃，這個計劃描述出員工們成功所需要的經驗和培訓。組織可以在某些方麵給予幫助(例如課堂內的軟件培訓)。但員工也應該在其他方麵做出努力(例如，即使對一乏味的項目也要盡力而為)。這個計劃不僅要讓員工明白什麽是他們所需要的培訓，而且還要讓其開始對自身的培訓負起責任。
以前，我不讚成對與戰略目標無關的培訓撥款，但可以允許人們對此保留看法。這個看似自相矛盾的觀點能否得以解答，要看個人的理解水平。如果培訓部門正在開展這項工作，要明確實現戰略目標所需的關鍵技能，並納入培訓計劃的申請之中。願望和需要雖然因人而異，與戰略計劃無關，但對員工個人很重要。
戰略計劃和個人願望之間的聯係很多，有時是密切相關。通過在個人培訓方麵留有一定自由度，以實現對不同層次的個人進行相應的培訓投資。你或許已接受這樣一個事實，那就是不同的人可以從不同的培訓中獲取智力資本，這並不是說將培訓全權委托給個人，組織計劃或許還沒有被人們接受。它不能直接與戰略目標相聯係，但可能滿足人們的娛樂需要。
選擇課堂培訓
正式編製課堂培訓計劃時，應鼓勵專業的培訓人員，判斷這種培訓的需要是否可通過非正式培訓(下節討論)或下列的方式即可獲得，而無須課堂培訓。
. 清單：這些應涉及全過程的各個步驟，例如，在飛機下降滑行之前飛行員利用清單，確定所有的安全要求都已完成。
. 軟件：可以實現的，為完成任務如寫信和其他技能而設計的商業應用軟件，這樣做的益處是可以降低培訓成本。
. 改變工作流程：流程重組告訴我們有時在解決像產量不足這樣的問題時，不要去教員工們如何比以往更充分的利用時間，而需要簡化工作流程，這樣能起到事半功倍的效果。
. 改變組織文化：管理者常試圖用培訓來解決組織文化問題，在員工中可能存在許多衝突，管理者的處理方法可能傾向於將每位員工都送去培訓，而忽視他們之間的職責不清的問題。她武斷地分配工作，不管你能否勝任，你都知道是誰做的決定。在你認為確實需要改變組織文化時，才做這種培訓，否則就別做。
. 閱讀材料：這一點經常被忽視。商業雜誌和其他資料，無論是電子的(如因特網)還是印刷的，通常的學習材料特別是對那些臨時雇傭的員工尤為適合。
鼓勵非正式學習
你的親身經曆告訴你，最好的學習體驗是在有人向你介紹一種新技能時，或通過一位先行者讓你的技能更趨完美時，或是在你們的小組成員圍著桌子喝咖啡聊天時獲得的。幾乎所有的非正式場合中都存在著如何使工作更簡捷、更迅速和更富創造性的學習機會。
速度和創造是知識員工的兩個特點，為挖掘他們的智力資本，使其保持持續的競爭能力，在組織中充分運用非正式培訓，對於成功管理知識員工來講是非常關鍵的。
然而，非正式學習很難確立和塑造你的戰略目標。由於它非常零碎，你不可能在需要獲得和運用知識的時間、地點和方向上，恰好遇到這種非正式學習的機會。並且無論對其的正規化進行多少的嚐試都是枉然。因此可以理解大量的公司培訓活動被重新嚴密地擬定在培訓計劃之中。不過在你不能將出現的學習正規化時，你可以創造條件使其正規化。在本節，我將談及幾種方法，包括建立互幫計劃、出席會議、在職培訓和一起學習。
互幫計劃
互幫計劃的概念是將組織的高級職員和幾個低級職員結合起來，在前者能夠幫助後者共同領會業務工作和獲得成功的前提下，由前者不時地對後者進行逐一的單兵教練。由於組織開始認識到這種從高層工作中分離出來的臨時突擊小組的更替將越來越快，這種互幫計劃看來又將重新流行。組織正在探索一種方法，使其能迅速跟上即將形成的團隊。互幫計劃是一種能將組織的某個層次的經驗傳授給另一層次的有效方法。
互幫計劃同樣可以增進同層次員工之間的交流和學習。便如，I S M / I B M全球服務公司的職業軟件( C a r e e w a r e )給新員工配一個“夥伴”，他幫助新員工找自助餐廳，正確填寫表格，並且告訴員工有困難找誰幫助。由於通常情況下，互幫計劃首先產生於管理活動中，所以，我的大多數例子也是關於管理方麵的，但它也適於同事之間的其他方麵。許多組織剛開始實施互幫計劃時，難免會誤入歧途或過多地耗費組織資源，但當步入正軌後，互幫計劃就會成功地鼓勵員工們共享知識。就像花點時間去考慮員工為什麽不能經常完成工作一樣，這麽做是值得的。
為什麽製訂的互幫計劃不能奏效
是否實施一個互幫計劃會因為其固有的編製缺陷，如結構問題，或參與者的態度而舉棋不定，讓我們就這兩方麵來加以討論。
結構問題
. 輔導者在組織中過於高層我見到很多組織將非常低層的員工安排或選擇級別很高的人做輔導老師，關係一直很糟糕。他們無法有共同語言，管理者的知識和經驗對新員工的需要來講過於深奧，員工需要的隻是把書本知識運用於經營實務或將自己在一個項目中的定位，而這些是輔導者在很久以前做過的，很可能已經忘記該怎麽做。擬定互幫計劃時，在輔導者能高出學習者多少層次上定出指標界限。
基層員工應由中層管理者來輔導，依此類推，中層學員由高級管理者輔導。
. 輔導者沒時間輔導輔導者了解應自己能花多少時間在輔導上，如果輔導的時間有限，建議預先確定有多長時間與學員溝通，輔導者就不會沒有時間去回答學員的問題。如果學員知道自己與輔導者的交流時間是有限的話，就一些其他的問題(例如，如何劃分停車位；如何設置專門的培訓課程)，她也可通過其他途徑獲得解決。
. 輔導者不知該如何傳授知識如果你已工作了一段時間，有了許多工作經驗，例如組織會議、安撫難纏的員工之類的事情你可以手到擒來。一個培訓課程可以幫助導師清楚地表達出他為什麽這麽做，而不僅僅是他會怎樣做。這將有利於未來知識的傳授。
. 把輔導者視為惟一的學習途徑盡管非正式培訓沒有什麽價值，別忘了，它隻有7 0％的內容適合受訓者。輔導也需要通過增加諸如能力培訓課程等內容來加以補充。
. 沒有給學員足夠的學習時間隻激勵學員花時間學習是遠遠不夠的，世界變化如此之快，以致於新員工在開始工作時就瞪白眼。互幫計劃需在一段時間內進行係列的研討。
這會給輔導者與學員帶來一些抱怨，但這樣的時間分配可使雙方都能重視他們需要的非正式培訓。不過，並不總是需要這樣做。如果這種關係有效，輔導者和學員都會找到時間，如果無效，你放棄得越早，輔導者和學員就能越快轉入其他工作。
. 學員不清楚通過輔導他們可以學到什麽輔導的目的是讓你學會不懂的東西，這不是說你在認識學員可能並不了解不知道的方麵還存在許多誤解。在上麵的例子中，學員可能視輔導者為密友，他可以與其商討如何通過聯邦快遞郵寄包裹或穿什麽衣服參加聖誕晚會。他可能不能區分郵寄包裹和從發展人際交往能力中獲得幫助，這兩者之間的區別。輔導者可不必留意，但學員是一定要區別的。同時，還要對學員在如何最有效地利用輔導者的經驗方麵進行輔導。
. 學員的氣質與輔導者的作風和價值觀不相容如果輔導者是不達目的誓不罷休型的，而學員是折中型的，這就會帶來問題，學員可能認為輔導者的意見沒用，而輔導者認為自己在浪費時間。為了解決這樣的問題，我們可以根據人員個性特征記錄組成合適的小組。有些個人個性特征是很容易列出來的。當然，學員和導師應該有機會麵談一次，確定是否彼此適合對方。
. 學員是輔導者的直接下屬我發現這樣根本無法操作。如果輔導者是學員的領導，這種輔導將很難區分是教學角色呢，還是工作角色。同樣地，如果輔導者是學員的領導或領導的領導時，學員管理者也會有一點緊張，除非你有一個非常開放和充滿信任的環境。
總之，我主張在建立互幫計劃時應避免直接領導做學員的輔導者。
態度問題
雖然前麵討論的問題具有挑戰性，但並沒有態度問題這麽難以解決。態度問題或許不多，但無法解決，它們可以打碎最好的初始想法。
. 輔導者不具備公司的價值觀如果輔導者沒有與公司相同的價值觀，就好像給海狄( H y d e )先生(以海狄的名義)過度的自由去行動。邪惡的海狄將促使學員不按公司想要的價值觀去處理問題。“嗨，你已經達到霸占名譽的目的，你不霸占，別人也會的。”不幸的是，通常很難知道是否存在問題，因為很少有人這麽說，“我相信操縱和強製是新的管理浪潮”。不過，當輔導者是自願的(並且感受不到其他壓力)，那就有點個人選擇的味道，你應該對組織樂意培訓員工有好感，這樣可增加你和組織擁有共同價值觀的機會。
但事情的發展並不總是良性的，因而須有補救措施，學員應該有一些可以在輔導效果不好時私下反映問題的渠道(比如私下向主管整個輔導計劃的人反映)，應該建立一種機製，使大家可輕鬆擺脫非良性運作的互幫關係，並可更換輔導者。
. 學員把互幫輔導看做是晉升的捷徑而不是學習經驗我發現有的學員把互幫計劃看做是晉升的跳板，並且在選擇輔導者時完全看下次大的提升是否由該導師控製，(這是讓輔導者和員工不屬於同一管理鏈的另一原因)，雖然員工希望通過輔導得以提升，但隻因為這一點而去參加輔導有悖於計劃發起者的初衷和學習精神，你應該從一開始就非常嚴格地對學員們提出要求，即使互幫計劃的目的是快速培養，也需要學員明白提升隻是可能，但並不保證必然。
你可以通過確保競爭是建立在學員的學習需要上，而不是建立在誰能提升她的基礎上，來幫助實施這一計劃。同時，跟蹤、考察其是否認真學習(通常通過她的管理者或輔導者的評價)，是另一種使她致力於學習而不是隻為提升而學習的方法。
互幫計劃如何運作
. 培訓參與者如何輔導和接受輔導。
. 建立在相應的人員競爭上的適度努力空間。
. 設立“安全門”，其作用是擺脫互幫計劃受職位的限製的局限。
. 參與者是真正自願的。
. 輔導的初始階段有一定的組織性。
. 這是學員多種經驗學習方法的一種。
. 通過輔導對得到提升是有幫助的，但不應是該計劃的重點。
. 有什麽樣的學習跟蹤，或是否有必要進行學習跟蹤。
正如你所了解的，建立互幫計劃存在誤區。另一方麵，它又有許多益處，最突出的是它讓你將注意力集中到那些非正式場所，這樣的場所正是學習發生的地方。
出席會議
我聽說有一個單位的高級主管們發現有4 0名員工去參加同一會議時，他們都用胳膊支著頭而不做筆記。“為什麽不指派一人去做筆記呢?”他們是這樣要求的。從某方麵來講，這種反應可以理解的。隨著資金日益緊張，員工的時間越來越有價值，組織也更不樂意讓員工參加那些看似沒有價值，卻在吸引人的娛樂場所裏舉行的與本職工作無關的會議。
我不知道4 0人是多還是少，如果能獲得非常有益的學習，這種直接參與學習的投資很有可能是值得的。如果這是一項投資入與產出恰好相當的學習，就會有人問為什麽不把所有的人都送去學習？
如果會議精彩，那麽它就是一次很好的非正式學習。因為人們可以在會議期間做大量的交流，就像他們平時通過喝咖啡，與有相似觀點的同事進行神聊一樣，獲得非正式學習。另外，會議也能提供一種機會，使你學到一些你的組織中所沒有的知識。
並不是總能預先知道將要召開的會議是否有益，但如果你已在本行業中任職多年，你就會知道誰有能力召開最有價值的會議。
通常，如果你知道組織會議的人員，你就會對該會議的價值有一種直覺，對一個組織，你可通過其過去的表現，來確定哪些會議是有價值的，這將成為經理們在探尋員工發展的方法時的一種內部指導。
由於參加會議要耗費大量的時間和金錢，所以你必須反問自己是否需要類似的知識。如果需要，即使在夏威夷開會，並伴有呼啦舞，參加也是值得的。
在職培訓
在職培訓是一種最有效的傳授知識的方法之一，但通常也是最不易被人采納的方法。沒有人覺得他們要安排時間這麽做。大多數人上崗時得到的都是扔給他們的一本手冊，並說:“來，看看這個，如果有問題問我。”或者更糟糕的是，他們被一下放到最基層的單位，任其自生自滅。
人力資源部門可以幫助鑒定所需技能，並將能滿足需要的培訓、教練、閱讀等聯係起來。也可以幫助經理評價什麽時候需要給員工培訓。
雖然上崗培訓不如正規培訓那麽嚴密有序，但組織要幫助管理者確使上崗培訓盡可能得以有效安排。
一起學習
學習是一種社會活動。我們都曾在大學時代，甚至就在上星期還一個人挑燈夜讀。但為了公司利益而進行的學習，就不得不把我的思想交流給別人。這樣做是最有效的，有時也是最有效率的方式，是舉行社會活動使大家一起學習。這也是正規培訓能如此有效的原因之一。
為了增加一起學習的機會，應該考慮為整個工作群體安排正規培訓。但很典型的情況是，由於這樣會影響公司的正常運轉。
這的確是迫使我們不這麽做的原因，但如果你能有機會，讓整體工作人員一起在同一時間學習同樣的東西，將會非常有效果。
一個小的谘詢公司因特索爾( I n t e r s o l )公司，每年都用一周的時間把所有顧問人員組織起來培訓。現在，它隻有1 2個人，但它卻能徹底弄清納稅人的業務。好處是很多的。首先，它可以使基本知識和技能很快融入整個組織。另外，它還可以幫助工作小組在工作中快速應用這些基本知識和技能。我想我們都處在這樣一個過程中，在這個過程中會產生一種觀點，而這種觀點可能會給我們的生意帶來很大的潛力。反過來我們認真地運用新知識去工作，隻是發現我們不得不花費大量的時間去試圖激發同事們的熱情，而這種熱情是我們第一次意識到要一起學習時就能感到的。
全體工作人員一起學習可以在同一時刻激發每個人的靈感。
由於運作和其他原因，不是總有可能安排全體工作小組成員一起學習。但你有可能會驚訝地發現知識傳播的速度如此之快。
培訓的結構要素
大師們不喜歡我這種將結構要素在一個章回裏一段段的細分，結構要素的建立和維持本身就是一個複雜的問題。但我認為，數據庫、計算網絡的工作容量和其他一些要素符合培訓的結構要素。在組織中鏈接其他部門的機構是重要的非正式學習場所。而培訓要素如數據庫、網絡、工藝、計算機程序隻是幫助人們更快學習的工具—並不是所需要的更好的工具。但僅這一點它們就是有價值的。甚至你不必要求在網絡中工作的每個成員在任何時候都保持清醒，數據庫就會展示每個人的技能如一個三等的壘球冠軍。你仍可以通過它激勵員工保持聯絡和一起學習。如果你有一個工作網絡係統，那就更好了。培訓的結構要素是幫助分享知識時的一種工具，就培訓而言，它既不能創造非正式學習也不是不可替代的。
我們已經談過了互幫計劃、出席會議、在職培訓、一起學習和培訓的結構要素等這類非正式學習的方式。這並不能涵蓋所有，但我相信如果你的公司運用了其中的方法，你一定會獲益非淺的。
記住7 0％的知識來自非正式渠道，這會鼓勵你把學習計劃的重點集中於此。
獎勵學習
學習計劃的第三部分是獎勵學習，獎勵學習可以通過提供時間(記住，知識員工發現獎賞僅僅隻能拓寬知識麵)或者物質獎勵，下麵就這兩方麵進行討論。
個人的時間與組織的時間
組織願意為與工作直接相關的培訓出資，是一種非常實際的活動，但組織願意為所有的學習提供資金或時間嗎?例如，你是否願意為一個人出資去讀一個大學學位，而這對完成現有的任務並不需要?通常的反映是“不會”。但是國家勞工教育質量中心(National Center on the Educational Quality of the Wo r k f o r c e ) 研究的數據表明，勞工素質提高1 0％可以使工廠生產力提高8％；而資本投入增加1 0％隻帶來3％的生產增長。
因此可能值得為這類員工的教育出錢，但即使你能出資，你又能允許她在工作時間做這些嗎?你可能需要劃清哪些培訓是公司積極支持的，哪些又是需要員工自己投資的。
非正式培訓也有類似問題。一種鼓勵員工繼續學習的辦法就是成立定期的討論小組，這種討論通常在午飯時間進行，從而使其與工作衝突最小化。不過，在連鎖商場裏，問題就出現了—員工們能從放棄午餐中擠出時間來討論工作嗎?圍繞著企業和員工的學習與培訓責任而產生的正常的問題。我不能肯定哪個是正確的，並隨著時間的推移，答案也會所改變。這或許是一種論調，即你可以邀請一組員工在如何平衡員工的學習需要和致力於創造當前財富之間提出他們的看法。
對學習付酬
一些組織已試圖將員工們學習知識所獲得的獎金納入其工資係統。例如，每當你參加有益於組織的培訓時，就可以提高你的收入，這一點有別於晉升和支付獎金，是把學習與直接的酬金聯係起來的一種嚐試。我對這種方法的效力感到懷疑，我認為學習和想學習是人類與生俱來的自然傾向。這種傾向有時能體現在固化的係統教育和工作教育中。
人們對學習充滿渴望，這可通過人們對個人嗜好的偏愛來得以證明，許多人在學習和參加業餘愛好方麵花費大量的時間和精力，不論這種愛好是高爾夫、汽車還是編織。在這方麵學習和運用新學的知識，他們非常慷慨，而且也不需要別人來付費。
在一些明顯存在心腦與雙手不能協調工作的員工組織和企業裏采取對學習付酬的方法，有可能收到良好的效果。當人們已習慣於讓幹什麽就幹什麽和知識員工的心態需要調整的時候，對他們的學習付酬方有可能成為一份激勵他們全心全意服務於組織的約定。
但一般而言，對激勵員工學習的技巧不是對他們的學習付酬，而是在他們運用所學知識的時候對其進行獎勵。並且我也不相信你能建立一個以金錢為基礎的獎勵係統去激勵員工的學習。同時，我想這種組織能給予的，對組織有用的學習的獎勵，也是相當模糊的，它是以本書中討論到的，如下放決策和激勵業務團隊，所需要的某些技巧為基礎的。
限製的學習
一個大的谘詢公司決定將不對他的員工進行S A P的培訓，因為一旦他們學到這種技能後，他們會投向競爭者的懷抱。這種管理正在妨礙員工掌握創造財富所需的技能。但做此類決定的管理者並不這麽認為。
他會說:“他們剛離我們而去!我們為什麽要為競爭對手培訓人員？”
我會對他說:“他們不是需要能增加財富的SAP(System Av a i l able Processing)技能嗎?”
“好，但他們沒有充分的環境去學到它。”
“因此，除非他們擁有這種技能，否則他們不能為客戶增加財富；但一旦他們擁有了這種技能，他們就要離開公司。”
“沒錯，”困惑的管理者回答說，“所以，我們隻能不培訓他們。”
錯、錯、錯。這個公司沒有去追尋真正的解決方案——創造一種吸引和留住員工的環境。員工們不僅僅是伴隨著周一上午的頭痛，勉強地留下來，而是能充滿熱情和責任感，強烈地希望公司能分享他們的智力資本。這種做法不是要愚弄你的員工,也不是惟一的正確答案，員工的知識不是你惟一的資本。但是毫無疑問，創造一種能使員工全力貢獻他們的聰明才智的環境，要比製定一個製度來阻止他們到第一流的公司去接受培訓困難得多。不用說，這種製度簡單、高效、容易理解和控製，但通常不會長期起作用。
小結
當知識是財富增長的源泉時，組織必須聚焦於不斷地提高整個公司的知識層次。對學習型組織來說，一個培訓計劃是必要的，但並不充分。另外，組織還要重視非正式學習及對運用所學進行獎勵。本章致力於建立一個學習型組織，來培養非比尋常的，具有豐富知識的勞動力。下一章將闡述組織如何有效地運用組織結構優勢，迎接人力資源管理的挑戰。
本章要點
. 培訓不是學習。
. 正規培訓要求:
—與競爭優勢相聯係
—包括個人學習計劃
—考慮選擇課堂培訓之外的其他培訓方式
. 7 0％的工作現場學習是非正式的，一項學習計劃應通過下列活動鼓勵非正式學習:
—互幫計劃
—出席會議
—在職培訓
—一起學習
—正確的結構資本
我們曾經在前幾章討論過，建立一個能保證你的員工接觸到知識，創造知識的組織結構，對於充分利用組織中的智力資本是非常重要的。這種結構可以是計算機係統、網絡,也可以非常簡單，比如，公司的電話，或為雇員準備的會議室。然而，要使得這些結構資本充分發揮作用，我們還需解決一些管理方麵的問題。
我們要做到：
疏通信息通道組織內部需要經常溝通，其中，包括最新最保密的信息。第7章將詳細介紹這些內容。
讓人員和知識自由流通信息共享以後，隻有員工和他的知識能自由組合，員工才能充分利用他的知識來創造財富，參看第8章。
營造相互分享和學習知識的氛圍當開放了所有的渠道以後，隻有員工願意與他人分享知識，願意向他人學習，他才能創造財富。
第9章將討論這些問題。
提倡團隊精神第1 0章將講述如何激勵團隊進行知識的分享與學習。
獎勵知識員工的學問如果對新的行為不加以獎勵，員工就不會再那樣做了。第11章將告訴你除了金錢之外的其他激勵方法。
樂於變革麵對新知識時經理和員工必須改變自身的一些習慣，這是一個伴隨著知識管理的過程。第1 2章將對此做詳細介紹。