集思定奪

集眾思，廣眾益。“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。”定奪之前集智廣益。

在複雜的商業競爭中，重大經營業務項目的決策，涉及的因素眾多，要確定一個正確的經營方針和經營計劃，單憑個人智慧，難臻完善。應善用專家，集合眾人智慧，尋求可行性方案的損益值，擇定最佳的方案，由經營者最終決策。多謀善斷集思定奪，是經營者決策的謀略。

由各行各業專家組成的智囊團，以他們的足智多謀，在企業的決策中，扮演了現代的軍師角色。專門智囊組織的形成，與軍事和戰爭有相當關係。

1806年，普魯士的軍事家創建了參謀本部體製，力圖使軍事決策從一種靠智囊的藝術，提升為一門科學。現代智囊團的興起，淵源於1948年美國空軍創建的蘭德公司，到了1974年，智囊團在美國開始流行。

現代智囊團製度不僅廣泛應用於各行各業，甚至形成一種新興行業，這種新興行業，即顧問谘詢業的發展程度和社會作用，被視為衡量一個國家總體發展水平的重要尺度。

這種現代軍師可以發揮以下功能：

一、提供決策方案現代社會每前進一步，都要涉及到政治、經濟、法律、科技、環境等眾多的領域。因此，製定每一項政策都必須依靠多方麵的專家，運用社會科學、自然科學及其他方麵的知識，通過科學分析，製定出可供選擇的方案、策略和方法，智囊團正是擔當這一任務。

二、提供預測結果在激烈競爭的現代社會裏，一切都處於瞬息萬變之中，必須依靠科學預測，才不至於失誤。智囊團進行的預測和評價有很大效益，據估計，通過預測得到的效益，是預測費用的50倍。

三、提供項目研究智囊團受企業有關部門的委托，對生產、行銷和技術的可行性進行研究和評估，提出建議方案，其研究成果直接影響決策者的判斷。

當決策課題重大，範圍廣闊時，個人決策常會感到思慮不周密、知識不足，求諸專家的創造力必不可少。可以借助多種經驗、各方麵知識、不同背景的眾人智慧，互相啟迪補充，多方谘詢研究，共同瞻遠慮近，以彌補經營者個人才智、經驗、精力的局限。

個人決策，難免局限；集體決策，集思廣益。凡事不議無數，議而有術，不可不議，決勝千裏。尤其市場競爭，涉及的學科很廣，需要的知識很多，不論多麽聰明、博學的經營者，也不能應付自如。應當建立智囊團，並切實發揮領導集體的智慧和作用。切勿專斷獨裁，一個人說了就算。

美國著名的福特汽車公司創始人亨利。福特，從1899年起曾兩次創辦底特津汽車公司和福特汽車公司，都失敗了。後來，他找到詹姆斯。庫慈恩斯這個專家擔任經理，第三次辦起了福特汽車公司。庫慈恩斯采取了三項重大措施：一、首先進行市場預測。他認為隻有價廉才能多銷，定出了一輛汽車850美元的奮鬥目標。二、采用流水作業法。他認為要價廉，必須像當時的軍事工業那樣流水作業大量生產。為此，他聘請了一位機械天才沃爾特。弗蘭斯和兩位設計師，建立了世界上第一條汽車流水生產線，使生產時效由過去的12小時28分鍾生產一輛提高到9分鍾生產一輛車。三、建立銷售網。

到1912年已有7000家同行從事銷售福特汽車，使價廉耐用的黑色T型車揚名全世界，福特一下子成為著名的汽車大王。

勝利衝昏了亨利。福特的頭腦，他在1915年辭退了庫慈恩斯，實行他個人獨裁。他的經營完全違背了經濟規律，第一次世界大戰後福特汽車公司走下坡了，通用汽車公司卻迎頭趕上。老福特看到情形不妙，被迫在1927年改型，生產A型汽車，仍無法挽回頹勢。他的家長式領導已造成全公司管理的極度混亂，他甚至胡吹他的公司“沒有組織，沒有專門的職責，沒有權力的轉讓……也沒有什麽代表會議。”家長式的領導必然任人唯親，在公司裏擔任高級職員的五百多人中，竟沒有一名大學畢業生。機器廠房陳舊，無人過問技術更新；財務報表像百貨店裏的帳薄一樣原始；公司沒有預決算，連早已死亡的員工也列在薪資表上……這樣。到1945年，福特汽車公司每月虧損400多萬美元，瀕臨破產。事情發展到這一步，老福特不得不在同年9月讓位給他的孫子福特二世。

福特二世受過全麵的高等教育，他上台以後，立即重金禮聘管理人才，任用原通用汽車公司副總裁歐內斯特。布裏奇負責全麵領導。布裏奇又將幾個通用汽車公司高級管理人員路易士。克魯索等人帶來，並不拘一格地用了十幾個“神童”（包括後來任世界銀行行長的羅伯特。麥克納馬拉）。新的領導集體進行了一係列的製度改革，當年就改變麵貌，雖然隻賺了2000美元，但畢竟扭轉了多年虧損的局麵。

此後，經過幾年努力終於使福特汽車公司在營業額方麵成為美國第二大汽車公司。可是，孫子重犯爺爺的毛病，1960年他對布裏奇說：“我已經畢業了”。

隨即辭退了布裏奇。

60年代是企業智慧團興起的時候，通用汽車公司及時建立了自己的專家智囊團，而福特汽車公司直到1969年才被迫成立了顧問團。它的總裁卡勒德威爾說：“我們再不創新的話，就無法活下去了。”