第四章 讓員工熱愛工作的方法（2）
間接委婉地指出他人的錯誤
約翰·瓦納梅克每天都要到自己的店裏去一趟。有一次，有位顧客等在櫃台前，沒有人理會她。店員呢?他們正聚集在另一個角落裏聊天嬉笑。瓦納梅克不說一句話，靜靜走到櫃台後，親自幫那位女士結賬。他把東西交給店員包裝後，便走開了。
有許多人在真誠的讚美之後，喜歡拐彎抹角地加上“但是”兩個字，然後開始一連串的批評。舉例來說，有人想改變孩子漫不經心的學習態度，很可能會這樣說：“傑克，你這次成績進步了，我們很高興。但是，你如果能多加強一下代數，那就更好了。”
在這個例子裏，原本受到鼓舞的傑克，在聽到“但是”兩個字之後，很可能會懷疑到原來的讚美之辭。對他來說，讚美通常是引向批評的前奏。如此，不但讚美的真實性大打折扣，對傑克的學習態度也不會有什麽助益。
如果我們改變一兩個字，情形將會大為改觀。我們可以這麽說：“傑克，你這次成績進步了，我們很高興。如果你在數學方麵繼續努力下去的話，下次一定會跟其他科目一樣好。”
這樣，傑克一定會接受這番讚美了，因為後麵沒有附加轉折。由於我們也間接提醒了應該改進的注意事項，他便懂得該如何改進，以達到我們的期望。
間接提出別人的錯誤，要比直接說出口來要溫和，且不會引起別人的強烈反感。瑪姬·賈可布有次談到，她如何使懶散的建築工人養成良好的事後清理的好習慣。
賈可布太太請了幾位建築工人加蓋房間。剛開始幾天，每次她回家的時候，總發現院子裏亂七八糟，到處是木頭屑。由於這些建築工人們的技術比較好，賈可布太太不想讓他們反感，便想了一個解決的辦法。她等工人們離去之後，便和孩子把木屑清理幹淨，堆到園子的角落裏。第二天早上，她把領班叫到一旁，對他說：“我很滿意昨天你們把前院清理得那麽幹淨，沒有惹得鄰居們說閑話。”從此以後，工人們每天完工之後，都把木屑堆到園子角落裏，領班也每天檢查前院有沒有維持整潔。
許多後備軍人在受訓期間，最常抱怨的就是必須理發，因為他們認為自己仍算是普通老百姓。一級上士哈理·凱撒談到這個問題時說道，他正好有次奉命訓練一群後備士官。按照舊時一般軍人管理法，他大可對那群士官吼叫，或出言恫嚇。但他並沒有這麽做，隻是用迂回戰術達到目的。
“諸位，”他這麽說，“你們都是未來的領導者，你們現在如何被領導，將來也要如何去領導別人。諸位都知道軍隊中對頭發的規定，我今天就要按照規定去理發，雖然我的頭發比你們的還短得多。諸位等一下可以去照照鏡子，如果覺得需要，我們可以安排時間到理發室去。”結果可以料想，許多人真的去照鏡子，並且遵照規定理好了頭發。
激勵他人獲得成功
一位領導認識派洛，派洛終生隨同馬戲團到處旅行表演。領導喜歡看他馴狗，領導留意到一點，在狗顯出輕微的進步時，派洛輕輕地拍它，稱讚它，並給它肉吃，當作一件大事似的。
那不是什麽新鮮事，數百年來，訓練動物大都是采用同樣的方法。這位領導很奇怪，為什麽我們要改變一個人的時候，為何不用改變狗的同樣常識?我們為什麽不以肉代鞭?我們為什麽不用稱讚代替指責?即使是最微小的進步，我們也要稱讚、激勵他人繼續進步。
勞斯獄長已經發覺，即使對於星星監獄裏的罪犯，稱讚其最微小的進步也是值得的。“我已經發覺，”勞斯獄長在寫給我的一封信中說，“對於罪犯所作出的努力進行適當的欣賞，比嚴厲的批評與懲罰能得到他們的更大合作，並能有助於他們恢複自己的人格。”
50年前，一位10歲的孩子在那波立斯一家工廠中做工，他極希望成為一名歌唱家，但他的第一位教師給了他一個重大的打擊。“你不能唱，”他說，“你完全沒有一副好嗓子，那聽起來像風雨板中的風聲似的。”
但他的母親，一位貧苦的農家婦女，擁抱著自己的孩子並告訴他，她知道他能唱，她已經看出他的這一進步。她平日赤著腳，為的是省下錢來為孩子學音樂付費。那位農家母親的稱讚與鼓勵改變了孩子的一生，你也許已經聽到過他，他的名字叫卡魯沙。
多年前倫敦一位青年希望成為一個作家，但樣樣事情看來都似乎與他作對。他僅讀了4年書，他的父親因為付不起債，被捕入獄。這位青年飽嚐饑餓之苦。最後，他找到了一份工作，在一間老鼠肆虐的貨房中粘貼黑油瓶上的簽條。夜裏，他睡在一間破舊的閣樓中，同兩個來自倫敦貧民窟的肮髒頑童住在一起。他對自己著述的能力信心極小，因此，他在深寂的夜裏偷偷地出去，將他的稿件付郵，以免人家笑他一篇一篇的故事被拒絕。最後偉大的一天到來了，終於有一篇稿件被接受了。實際上，他沒有得到一先令的報酬，但一位編者稱讚了他。他非常地興奮，以至在街上無目的地遊**，淚流滿麵。
由一篇故事被刊出所得的稱讚及承認，改變了他的一生。如果不是因為那個鼓勵，他或將終身在老鼠肆虐的工廠中工作。你或許也已聽到過那個孩子的名字，他的名字是狄更斯。
1922年，有一位住在加利福尼亞的青年，他非常貧困，供養他的妻子也極為困難。他星期日在教會唱詩班中歌唱。他不能住在城中，所以租了間在葡萄園中的破屋子，租金每月隻12．50美元；房租雖低，但他卻付不起，他欠了10個月的租金，於是，不得不在葡萄園中做摘葡萄的工作，以代付房租。他告訴我，有時，除葡萄以外，他簡直沒有別的東西吃。他非常失望，差不多要放棄歌唱的事業，去賣載重汽車謀生，在這時候，一位牧士稱讚了他。牧士對他說：“你有一種極好的嗓音天賦，你應到紐約去深造。”
那青年最近告訴我說，就是這一點稱讚和輕微的鼓勵成為他終身事業的關鍵，他借了2500美元錢踏上去紐約的路。你或許也聽到過他，他的名字是席貝德。
講到改變人，假如你我要激勵我們所接觸的人，認識他們所具有的寶藏，我們所能做的比實際上改變的人還多。我們真能改變他們。
讓我們再聽聽已故的哈佛教授詹姆士的名言：與我們本來應有的成就相比較，我們不過是半醒著。我們現在隻利用我們身心資源的一小部分。廣義地說，人類的個體就這樣地生活著，遠在他應有的極限之內；他有著各種力量，但從未被利用過。
是的，你們在讀這幾句話時都具有各種力量，你們不會利用。這些你極少應用的力量，其中一種就是稱讚別人，激勵他們，認識他們可能擁有的神奇能力。
如何把握薪酬支付的時機
廚師在燒菜時，在不同的時機加入佐料，菜的味道就很不一樣。同樣道理，薪酬支付的時機直接影響著激勵的效果。
再比如一杯白開水，對一個剛在熱沙灘上呆了幾個小時的人來說，要比他在剛喝下去三杯冰啤酒時具有激勵效應好得多；而同是一杯白開水，如果他非常饑餓，你就是再給他幾杯白開水他也不會露出狂喜之色；同樣，對一個剛在沙漠上呆了幾個小時的人來說，如果那杯白開水遠在天邊，要過兩個小時才能喝到，也不會產生太大和直接的激勵作用。
薪酬支付亦是如此。不同的員工會有不同的心理需求，而同一個員工由於年齡的增長、經濟狀況的改變、企業經營環境的變化，這些都會影響到薪酬支付。
獎勵中運用時間的藝術是非常重要的。而獎勵也包括薪酬支付的獎勵。薪酬支付同樣要在合適的時機才能產生最佳的激勵效果。
按照支付的時間不同，有及時支付與延時支付之分，延時支付又分為規則支付和不規則支付。
及時支付是指當員工的良好績效出現之後，比如就在完成目標任務後立即給予相應的外在性和內在性薪酬獎勵。延時支付是獎勵行為與人們的績效行為之間有一定的時間差；而根據獎勵時間差的規律，獎勵又分為規則獎勵和不規則獎勵。規則獎勵的薪酬支付是指每次獎勵間的時間差是相同的、有規律的，比如按月發放薪水，按季度、年度支付獎金等；不規則獎勵的薪酬支付每次獎勵間的時間差是不相同的，無規律性，可以十天半月支付一次，也可以三月五月支付一次。
1．根據員工不同的年齡差異選擇不同的支付時機
心理學家研究證明，人的主觀感覺會隨著年齡的增長而變快，對於同一個時間單位，年輕員工會感覺很慢，而年長的員工會感覺很快，所以，對於支付薪酬來說，對年輕員工必須及時支付，無論是發放獎金，還是給予休假、給予升遷或者提名表揚都必須及時，而對年長的員工則可采取延時支付。
2．根據員工的不同知識水平選擇不同的支付時機
員工的知識水平、心理素質、人生價值觀不同對於薪酬的認識和感受也不一樣。對那些自製性較高、工作熱情較高、工作積極主動性較高、知識水平較高、職務較高的員工可以采取延時支付，因為短暫而頻率過高、強度不大的獎勵對他們的激勵作用不是太大。而對於那些心理素質較差、性格內向、工作主動性不高的員工，則應該采取及時支付的手段，因為這是他們積極工作的重要動力，采取及時支付可以迅速調動他們的積極性。
3．根據員工不同的心理反應采取不同的獎勵時機
人們在社會生活中的心理狀態是時常變化的，有時高興，有時會消沉；有時舒暢，有時鬱悶；有時很激動，有時很平靜；有時很平穩，有時很暴躁。而不同的心理狀態對獎勵的需要和感知也是不一樣的，領導應該仔細觀察以駕馭這種狀況。一般來說，當員工情緒低落時宜采取及時獎勵的薪酬支付，這樣可以幫助他們擺脫心理困惑，重新贏得自信；對情緒高漲者可采取延時獎勵的薪酬支付，有利於保持他們穩定的積極性。美國克萊斯勒公司總裁艾柯卡就認為，獎賞一定要把握好時機。員工如果心情好，領導要肯定他的成績，給予相應的薪酬回報，同時要鼓勵他百尺竿頭，更進一步；當員工心灰意懶時，要適當放寬獎勵的條件，針對他的閃光點，把本來未到期的獎勵現在就給予他，以幫助員工振奮精神。
4．根據企業的需要選擇不同的獎勵時機
獎勵時機的選擇一定要根據獎勵對象、激勵的目標而定，有利於企業維持良好的生產狀態、保證團隊合作精神的和諧、促進銷售額的達成、留住頂尖的人才的獎勵時機都是符合企業獎勵需要的。
5．根據企業的不同任務的性質選擇不同的獎勵時機
每一個企業的職位、崗位差別很大，完成任務的難度、周期性也不相同，因此薪酬支付也要因時因事製宜，對於有計劃、有規律的工作定額，可采取規則獎勵的薪酬支付，即按照任務完成的階段，給予及時的獎勵；對於臨時的、負責性的工作任務，按任務完成時間的長短製定薪酬支付的時機。
多花點時間，記住你屬下的名字
對於一個領導來說，忘記自己下屬名字就好比忘記了自己產品的名字，忘記了自己企業的名字，甚至是忘記了自己的名字。
當小孩出生的時候，父母親為了希望他將來能成功、幸福，千挑百選地為孩子取名。每個人從懂事以來，這個名字被親人、朋友喚過無數次。經過多年，名字由自己說出、手中寫出，大家都對自己的名字有了莫名的感情，十分珍視它。名字成為了一個人的指稱，往往代表了一個人的尊嚴和人格。對一個名字的侮辱，往往會激怒名字的主人。因此，如此重要的名字有時被人寫錯，或是上司無視它的存在，隨口一個“你來一下……”，被如此對待，誰會心情愉悅呢?
因此，我們說領導者要記住下屬的名字，有事相招時，不要“喂，你……”，一定要呼喚他的名字，而且要盡可能地親切，這是掌握下屬情緒的第一步。
周恩來總理就有著這種良好的列慣，多少年來，那麽多的人們仍然懷念他，與此不無關係。1959年，周恩來總理在參觀新落成的北京火車站時，曾與一位普通的女服務員隨意聊了聊家常。1967年，周總理又去北京站迎接外賓，遠遠地就從人群中認出了這位女服務員，並立刻說：“鬃師傅，你好嗎?”這件事在周總理去世後，被眾多報紙期刊反複報道，在懷念他的廣大人民群眾中爭相傳頌，可見周恩來總理領導藝術的高超之處。
在一個大單位中，各方麵的人員很多，要想一時間記住上百或幾百個人的名字很困難，但和你有直接工作關係的部門正副主管和主要員工的名字你不可不記，記住這些人的名字十分重要。
試想，如果一個領導連周圍員工的名字都不想記住，別人也不會以公司的主人公自居，以你的企業為家。相反，你對平時接觸很少的下屬也能叫出他的名字，試想一下，那會起到什麽樣的效果，說“某某領導居然還記著我的名字呢”。這種效果在美國總統羅斯福那裏有過生動的體現，他能準確地叫出他在白宮時花匠和清潔工的名字。卸任多年後他又到白宮去，仍能大聲直呼其名，和他們打招呼，讓他們感動得熱淚盈盈。
賞罰的藝術
領導對下屬的不公正的批評，不論是過高還是過低，都會打擊下屬的士氣，降低領導的信譽。而作為領導，則必須保持自己的信譽，否則你的評價都會為下屬所不屑，你也就失去了影響他們的力量。
諸葛亮，這位名垂千古的“智多星”叱吒三國曆史舞台27年，是戎馬倥傯一生的傑出軍事家、政治家。他有做人的技巧，有用兵的謀略，也有獨特的為將之道。高超地運用賞、罰“兩板斧”，是他為官做帥的傑作之一。
薑維是投誠到劉備手下的敗軍之將，他忠於職守，屢建功勳。諸葛亮並沒有因為他不是“嫡係”而歧視他，而是給他封官晉級，委以重任。李平，曾是劉備的心腹，才華出眾，但劉備死後，野心膨脹，一心撥弄自己的小算盤，弄虛作假，謊報軍情。諸葛亮不因為他曾經有戰功，老本厚實而網開一麵，卻毫不留情地將他削職為民。
他在《便宜、賞罰》中說道：賞罰的功用在於賞善罰惡。賞賜是為了鼓勵立功，刑罰是用來消除奸邪。讓人無功受祿，平白無故行賞，往往會使真正的功臣怨恨；亂打棒，亂穿“小鞋”，常常會令忠正之士憤怒。所以，諸葛亮先生在實施賞罰中堅持一條根本的原則，就是“賞要正，罰要平”。隻有這樣，受賞者心悅誠服，受罰者心無怨氣。被他處罰的李平，不僅沒有怨恨諸葛亮，相反，諸葛亮死後，還傷心得痛哭流涕，這就是因為他心服口服。
解析諸葛亮賞罰並用、相輔相成這一成功之舉，至少有三個方麵的啟示：
1．獎罰必須依法而行
獎罰不是隨意的，獎與罰的既定原則和規範目標，應該是利國、利民、利於調動下屬的積極性和創造性，失去這些，獎罰隻會起到副作用。實施獎罰的根本依據就是法律法規。領導者切忌憑自己的主觀意願和情緒好壞來自立標準，實施獎罰。不可高興起來胡亂獎賞，不管有功無功，一律加官進爵，給錢給物；發起脾氣來胡亂懲罰，小題大做。因此，領導者實施獎罰時必須依法行事，循章辦事。
2．獎罰必須一視同仁
明智的領導獎有功，罰有過。獎與罰隻論功過大小，不管對象是誰。不然，厚此薄彼，功過不清，必然導致怨聲鼎沸，人心渙散。人總是希望求得心理上的平衡，希望自己的價值被人特別是領導所承認。付出了勞動，創造了價值，如果沒有得到相應的認可，就會出現怨氣，挫傷積極性。當然，對那些偷懶取巧、玩忽職守、違法亂紀的人，領導如果睜隻眼，閉隻眼，讓人感到幹好幹壞一個樣，同樣會挫傷積極性。因此，領導者切忌憑個人的好惡和親疏來實施獎懲。對於有功的人，即使與自己的意見相左，也一定要給予獎勵。相反，對於有過錯的人，即使關係親近、有靠山、有後台也一定要予以處罰。
3．獎懲要講究方法
獎懲是領導者實現管理的工具。運用獎懲這種工具又是一門藝術，領導在行使獎懲大權時，也必須講究技巧方法，因人而異，因時而變，因事而換。處罰不慎犯錯者，就不能用處罰屢教不改者的辦法。對前者可內部批評，後者則要實施紀律處分。處分自尊心強的人，就可“響鼓不用敲”。對難剃的“癩痢頭”，就必須隔三差五地常敲警鍾。總之，獎罰的寬嚴，得具體問題具體分析，因人、因時、因事、因勢而定。
靈活地運用不同的方式激勵下屬
在管理學上，“激勵”就是通常所說的調動人的積極性。激發人的工作動機是管理的關鍵。激勵，已經成為組織管理理論和實踐的核心問題。亨利·法約爾認為，激勵是管理的核心。
激勵以動機為前提。許多人錯誤地將動機視為一種個性特質，也就是說某些人具備它，而另一些人則不具備它。其結果使許多實踐中的管理者認為，某一員工是沒有動機的，是無法被激勵的。這顯然是一種觀點的錯誤。動機是個人與環境相互作用的結果，雖然人和人在動機驅力上差異很大，但總體來說，動機是隨環境條件的變化而變化的。因此，在分析動機的概念時，要記住動機水平不僅因人而異，而且對同一個人來說還因時而異。
激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕，按動什麽樣的按鈕就會產生什麽樣的行為。因而，每個人都需要自我激勵，需要得到來自同事、團體、組織方麵的激勵和相互之間的激勵。作為一個管理者、團體和組織，為了實現既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下，激勵表現為外界所施加的吸引力或推動力，激發其自身的推動力，使得組織目標變為個人目標。
一個人的行為，必受外界推動力或吸引力的影響，這種吸引力和推動力，通過個體自身的消化和吸收，產生出一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動力的大小，固然與推動力或吸引力之強度有關，但也離不開個體自身的因素，同樣強度的推動力與吸引力，對於不同的人可能產生強弱懸殊的自動力，對人的行為產生不同的影響。
激勵有它特定的運行規律。要達到受“激”而“勵”的功效，首先應掌握和認清激勵的分類，有針對性的統籌運用。優秀的管理者在實踐中經常采用的激勵方法主要有：
1．精神激勵
精神激勵是一種深入細致、複雜多變、應用廣泛、影響極大的工作，它是管理者用政治教育、倡導精神，培養有理想、有道德、有文化、有紀律的新型職工隊伍的有效方式。比如在企業各級組織中開展有領導的競賽評比活動，能有效地統一集體與個人的目標，以激發人的團結協作的整體積極性，提高工作效益。它能增高人的智力效應，啟迪豐富想象，發揮創造性，它還能促使人的感覺、知覺敏銳準確，注意力集中，提高操作能力。開展競賽，還能提高產品生產的數量與質量。團體間的競賽評比，能緩和人際矛盾，增強集體榮譽感，積極為集體作貢獻。企業的精神激勵任務，就是決策人善於發揮先進職工的進取奮發精神的作用，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方麵消除消極影響，以使大家的積極性得到最大的發揮。
2．情感激勵
情感是人對客觀事物所表現出的一種感覺的態度。它能反映人對事物作用的好惡傾向。如企業領導對職工的關心和信任，把集體的溫暖送到他們身邊，可以激發他們對企業的熱忱和對本職工作的責任，強化他們的企業主人翁感。情感激勵的形式是多種多樣的，從幫助解決生活與工作上的實際困難，促進他們積極上進，從兼做社會義務的服務到政治上的進步，從另一個角度給予激勵，促進工作效益。總之，企業的決策人要想達到激勵決策的作用效果，應把情感的激勵貫穿於激勵的全過程，把對職工的情感直接與他們的生理和心理需要有機地相聯係，並力求使他們的個人願望現實化，使之情緒始終保持在穩定、愉快、興奮的狀態中，以促進工作效益的高水準。
3．物質激勵
追求生活的需要，是人生存的本能。它在客觀上是體現在物質需求的基礎上。在需求合理、情況可能的前提下，企業從具體實際出發針對不同性質的需要特點，引導他們對目標需求所肩負的責任及工作效果的客觀認識，不要超越客觀現實，把需要放在現實的基點上。物質激勵在政策上要注重向一線、科技和有突出成績的人員傾斜，以適當的物質手段來刺激工作人員，以喚起人們對欲望目標的向往和追求，並激發人的上進心，促進人們對自身社會價值的認識。與此同時，物質激勵的作用要放在思想品德和道德情操培養的重點上，立足點則要放在激發人的主觀能動的持久性上，才會有更好的功效。因此，從這個意義出發，要把物質激勵和精神激勵有機地結合到一起。
4，采用員工的意見改進工作
借著傾聽下屬的意見，我們能夠開發出顧客真正需要的產品。因此，隻要管理階層真心想做，市場是一定可以開辟出來的。
有一位銷售經理，每星期至少召集一次手下的35位銷售代表。所以盡管他未親自接到顧客的電活，但經常和他的推銷人員溝通，使他能夠趕得上他那一行的步調。另一位手下有40位銷售代表的經理，則是每周不限定對象的打25次電話給他的部屬。“情況如何?”他以很友善的方式詢問他們，“我能為你做什麽嗎?如果你有任何問題，盡管提出來。”他表達得很清楚，盡管再忙，他總是會抽空聽取他們的意見。如果他實在沒空，在就寢之前，也會抽空去打個電話給他的推銷人員。
許多公司雖然有機會聽取他們推銷人員的意見，但是往往沒有好好加以利用。一家十分成功的人壽保險公司的代理商說，他的公司完全忽視地方代表所提供的意見。“我不會再費心提任何建議了，因為他們根本不重視我或其他代理商的意見。每次我提出一個有關交易的想法時，我們公司的行銷人員就會說：‘你隻須注意銷售。公司的交易辦法就讓我們來操心吧。我們有各種專家來設定策略——所以你不用浪費時間來思考這個問題。你專心做自己的事，也讓我們專人做我們的工作。’”這家保險公司的短視不僅使它喪失了聆聽建議的機會，同時也損害了銷售部門的士氣。因此，不能傾聽部屬人員的意見是管理人員重大的疏忽。幸運的是，一旦你了解了傾聽的重要性，要練習是一點也不難，你的部屬會自動讓你知道周圍的事情——如果他們知道你會聽的話。
如何管好用好臨時工
對於大多數臨時工的工作狀況，可以用以下一段話加以概括：“身為一名臨時售貨員，每天所做的工作十分零碎，而且聯絡事情也做得不理想，與領導的意見總無法完全溝通，年收入無法達到萬元以上，因此臨時工是一般正規職員所不願意擔任的工作。”
盡管臨時工們每天勤奮地工作，可是收入幾乎隻能糊口，他們往往是利用繁重的家務空檔來工作，工作時間短，因而如果錯過了顧客過多的時間，便無法將商店的工作順利進行，因此他們每天要戰戰兢兢地麵對工作的壓力，而作為經理，如何合理地利用臨時工也是一大頭痛的問題。
多半店主都以為：利用臨時工的工作來與另一同行競爭，其戰果是令人懷疑的。盡管如此，對臨時工的利用和正規職員相比，它又有很多的優點。特別是在未來的發展狀態下，優秀臨時工的運用將越來越受重視，他將成為行業員工中的有生力量。這樣做雖然工薪可能更多一些，但它可以不需要退休金和保證金，整體算來還是低廉的，同時臨時工具有隨時雇用解聘等優點。
第二，臨時工大都對工作充滿熱情，特別是一些脫離生產階段的女性和收入可以自己自由支配的人，他們一般工作欲極強，所以臨時工最好是選擇這一類人。
第三，有一部分臨時工生活極為困難，他們有的為教育兒童的費用，有的為歸還貸款，這時壓力逼迫他們必須認真工作，因為臨時工的收入對他們極為重要。
此外，由於臨時工有些對於自己的工作半生不熟，充滿新鮮感，能引起他們豐富的話題，同時對市場的變化也十分敏感，有時雖然他們對工作不十分熟練，但也可以為你提供新鮮的見解和情報，對他們的利用可以帶來一種銷售現場的好氣氛。
對於年紀較長的臨時工，也是值得注意的對象，他們一般人際關係較好，幹事比較穩重，認真，而且注重禮貌，有些年輕時甚至擔任過公職，他們往往是公司理想的臨時工。因此，作為一名經理，首先應該充分地認識到臨時工的優點，才能更好地利用臨時工為他增添效益。
充分利用臨時工，對臨時工的教育是首要的任務，也是利用臨時工過程中最為重要的一個環節。
對臨時工的教育，在時間方麵又是十分矛盾的一個問題，曾經有位經理這樣說過：“要訓練臨時工，學會工作，在時間上往往無法配合工作的需要，因為他們工作時間短，無法安排他們的學習時間，他們一般下班後都得匆匆忙忙地趕回家，但如果讓這些臨時工無所事事地走來走去，又是很不合理的。”
其實，臨時工雖然每天的工作時間短，但對於不熟悉的臨時工，他們所需要的時間是正常工作時間的兩倍，因此，在選用臨時工時，經理就不應該接受那些不熟悉業務的臨時工，以免在教育上花費更多的時間。
在現場工作當中，由於領導工作繁多，不可能給臨時工更多的培訓時間，但是有時遇到緊急情況，而又人手不夠，隻得把手邊的工作推給臨時工去做，有時雖然是無意之中的，但它可能為你帶來麻煩，因為臨時工在不熟悉工作的情況下，行動起來不知所措，對工作無從下手，並且缺乏目標，久而久之，便會失去對工作的興趣。
另外，臨時工有時因為分配不到工作，站在現場無所事事，這樣白白浪費了時間；同時，由於沒人給他指導，自己無所適從，對臨時工本人來說也是件非常痛苦的事。這種感受會比工作繁重所引起的苦痛更為難受，在臨時工當中，由於這種原因而辭職的人也往往最多，因為他們在整個過程中表現不出自己的存在和價值，感到心理不平衡，因而隻好辭職另尋職業了。
在這方麵，有位經理說得好：“臨時工是他們自己找上門的，既然來了，就是讓他們掃地也可以。”總括來說，臨時工的領導，首先必須給他們事做。
對臨時工的教育，可以邊工作邊進行，讓他在工作的時間來逐漸熟悉工作的程序，在這過程中，經理應該選擇適合於每個臨時工具體情況的工作分配給他們，這樣可以避免在整個過程中浪費時間。
另外，可以找一些熟悉業務的職員對臨時工進行現場教育，這時對於經理來說應該謹慎選擇能夠勝任這項任務的人，同時還要選擇適當的教材及如何施教。這個過程中，可以選擇無顧客的場所進行教育，當然對於推行教育的負責人，領導應當給予他額外的津貼，需要他以自己的熱情去感動臨時工，使他們能夠以同樣熱情對待自己的工作。
在臨時工的教育當中，正規職員往往容易表現出著急的情緒，教了他們幾次，還是不知道怎麽做，真是令人生氣，我也有工作要做，不能跟他們窮磨了。
其實，這些正規職員不了解臨時工“教育”的真正“含義”，它除了教導之外，還包括培育的涵義，在臨時工不能勝任作之前，是必須花足夠的時間培訓他們的。否則他們永遠不可能獨立工作。
但是，教導們又會抱怨：“這些道理我都明白，但是教給他們的事情很快又忘記了，簡直讓人無法對他們進行下一步的教育。”其實，這又涉及到臨時工教育的時間問題，因為臨時工的時間是零零碎碎的，對他們進行每次更長時間的教育是不可能的，因此臨時工也隻是斷斷續續地接受教育，當然其效果就不好了。而且因為他們大都有家務掛在心頭，每天能真正用於學習的時間不達半個小時。因此，對臨時工的教育，應該因人而異，在內容和時間上都要作出適當的調整。這樣在教育過程中才可能提高教育的效果。
在臨時工的使用方麵，根據領導對他們的看法也不盡相同，有的領導認為：臨時工隻是因為人手不夠，彌補一下正規職員的暫時不足。但是在有些場合，全部都由臨時工操作現場，情況又如何呢?
有位領導指出：“在這種情況下，我應該由臨時工共同分擔工作，配合勤務時間，由大家一起商討工作的方法。”
其實，如果臨時工沒有經過很好的在職教育而委派給他正規職員的工作，很有可能會使他失去對工作的意願，相反，當將具體的工作分配給他去做，往往使他產生更大的工作意願，因此，在利用臨時工的過程中，應當特別注意對他們工作的分配問題，它將是領導臨時工最為關鍵的一步。
但是有些領導會說：“我就是要他去做這件事。”如果當事情較為複雜或是這名臨時工不太熟悉，其結果隻是帶來更多的麻煩。因此，在臨時工未能完全熟悉工作，或對工作產生充分的信心之前，是不應該指定他們去獨立完成工作的，這是作為一位領導應該具有的態度。也就是說，臨時工必須經過訓練，使他們能夠獨立完成工作。
在有些情況下，有的領導會把臨時工安排為正規職員的助手，由正規職員帶著他們一起幹活，這種情況是極為有害的，在筆者幾十年的工作經驗中了解到，有的臨時工因為當做正規職員的助手，工作時精神散漫，每天隻是混日子，隻求領到薪水就好了，而缺乏對工作應有的主動性，因為這種情況而辭職的臨時工也不少，因為在正規職員的監督下，他們失去了對工作的獨立性，體現不出自身的價值，因而隻好辭職。
因此，身為一位領導，對臨時工的領導，首先，選用臨時工時，盡量地選用些工作熟手或是文化程度比較高的；對於被聘的臨時工，如果對工作不熟悉，應該盡一切努力將他們培養成熟手，並放手地讓他們獨立完成本職工作。隻有這樣，才能合理地利用臨時工為你創造更大的效益。
付給員工合理的報酬
為了獲得最好的結果，你必須擁有最好的員工，而要穩住最好的員工就必須向他支付最好的報酬。有句俗話：給出堅果，招來的隻是猴子。
許多領導看不到這種關係，而隻想到如何最大限度地減少成本以保證利潤最大化。員工也是成本的一部分，因此他們的邏輯就是保證支出的工資維持在最低水平。
還有一種普通常識是，在我們的商業經營中，員工就是最大的資產。你必須對員工進行投資以保證長期利潤，公司的人員財產必須維持並發展，必保證和增加其價值。
在工作之中，員工必須感受到自己的價值得到了他人的承認，不管你使用多麽美妙的言辭表示感激，不管你提供多麽良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，以讓自己的價值得到體現。員工們會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們將以自己的收人來判斷對工作的滿意程度。不管一個人多麽高尚，他可能會因謀求個人發展而犧牲收入，但他們不可能長期如此，因為他們要生存。
重要的一點是，不要讓員工將寶貴的精力和智慧用於計較個人報酬，讓員工能集中精力實現最好的結果。最好的領導總是在員工要求增加工資時早已為他們作好考慮，他們積極主動調查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。
一旦員工開始為工資而抱怨，公司的最好的員工將會離開，以尋求更高的工資。對這一問題，你應引起高度注意，即使你付的工資很高，還是有人不能滿意。解決這一問題的辦法就是將個人業績與報酬掛鉤。你應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬，但他們不會無緣無故得到每一筆報酬。付給員工的工資也必須考慮市場因素。真正的競爭是獲取一種稀缺的、寶貴的財富以產生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的員工隊伍，並且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。因此，應將報酬與個人業績聯係起來。要盡量使報酬支付的形式簡單化。你將事情弄得越複雜，越容易導致更多的爭議和不滿。理想的報酬形式是讓員工擁有公司的股份，這樣可以讓他們完全將個人利益與努力結合起來。
公司薪金管理要符合員工需要
工資管理是人事管理中最重要的一環，尤其是在吸引、保留和激勵員工方麵。為了使薪金的改善不僅消除職工的不滿，同時又能長期地調動職工的積極性，一個良好的薪金製度應達到下列兩個原則：
其一是薪金能保留有才幹的員工，獎勵員工的工作表現及對公司的貢獻，從而提高生產效率；
其二是公平，公平的主要原則要得到體現，例如同工同酬，多勞多得等。
一般來說，薪金管理的步驟應包括：
1．工作分析
是通過一係列的程序找出各個崗位的工作性質、任務、責任以及執行這些工作所須具備的技能和知識。分析所搜集到的資料後便可定出工作說明及工作規範。
2．工作評價
是根據上述資料，將每個崗位與其他崗位做出比較，以決定所在崗位的相對價值。在公司內，根據所在工作崗位的重要性排列崗位層次。
3．薪金調查
是指了解本身的薪金與市場或競爭對手的薪金水平做比較，了解外部薪金水平的趨勢，對於製定本公司的薪金製度有很重要的參考價值。
薪金類別大致可以分為兩類：金錢薪金與非金錢薪金。非金錢薪金除指物質報酬外的精神方麵的獎酬，還包括個人的名譽、權利、從工作中獲得的滿足感，參與決策權、個人成長機會等。金錢薪金則又分為直接的金錢報酬和間接的金錢報酬。直接的金錢報酬指基本工資、績效獎金、獎勵、根據物價指數調整薪金；間接金錢報酬指用工保障、帶薪假期和休息日、員工福利等。這樣的薪金組合比較全麵和符合員工需要。
4．工資結構
建立較好的工資結構，應建立工資等級和工資幅度。在每個等級內，分成許多階梯，稱為增薪點，這些階梯工資的增加依據是員工的資曆、工作表現等。工資幅度指每個工資等級可以支付的範圍。工資幅度較大，可以獎勵有經驗、表現佳的員工。通常職位高的工作，工資幅度都較大。
評定一個企業工資管理製度的好壞，應是通過檢查工資管理各環節的情況，找出不適應的方麵，根據理論的指導加以改善，以建立能適應市場競爭和保留有用人才的良好的工資製度。
因此，其基本過程應該是：(1)製定薪金政策及目標；(2)工作分析；(3)工作評價；(4)薪金調查；(5)確定工資結構；(6)確定工作標準和工資計算方式；(7)通過獎勵及福利去鼓勵員工；(8)執行、記錄、溝通及控製薪金。這樣才更合理。
青年員工的薪酬需求特點
在我們一起來認識青年員工薪酬需求的特點之前，還是先來認識一下青年員工的特征吧!
1．對職場生活“遊戲規則”的理解不同
由於他們成長的時代和經濟環境不一樣，對於什麽是領導、什麽是忠誠、什麽是負責、什麽是企業製度等等的理解不同，如果你有時間與你的年輕的職員深入交談一下，你就會發現代溝也存在於企業的管理中。
2．對工作的安定性需求不大
初人職場的他們經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方麵，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。
3．喜歡接受挑戰
希望自己的工作富於變化而充滿樂趣。雖然，年輕的職員們都不希望自己終日在單調乏味的工作中被折磨，他們希望自己的工作能夠不斷地滿足自己的成就欲、好奇心，對於外界的敏感也使他們易於接受新思想、新方法。他們敢於冒險、敢於嚐試，不會局限於陳規舊習之中。
4．求知欲較強
希望自己能夠不斷地得到培訓和指導，能夠得到不斷成長的機會。
5．渴望得到及時、明確的承認與肯定
不斷的鼓勵與表揚會使他們的自信心增強，使他們越發地喜愛自己的工作。
6．思維敏銳、見解獨特、精力充沛
對於企業的許多問題他們有自己獨特的見解，敢於標新立異、開拓創新，不願受人挾裹。他們常常提出一些合理化的建議和革新方案，推動企業的發展。他們年輕力壯，精力充沛。常常能為完成某一任務而持續工作幾天幾夜。但由於思想還不太成熟，缺乏謀略和韌性，易於產生片麵化和極端化。
7．希望工作製度富於彈性
能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。
由上述特點相對應，青年員工的薪酬需求有如下特點：
①希望有規範的考核與晉升機製，在此基礎上得到公平而合理的薪酬。
②希望自己能夠參與工作目標的樹立，能夠與領導協商確立自己的薪酬水準。
③希望不斷地得到肯定和獎勵，內在性薪酬需求較多。比如喜歡受到領導的表揚，能夠得到接受挑戰的機會，得到授權等。
④為了更高的薪酬和發展機會，他們會傾向於跳槽而不會呆在本企業裏等待晉升。
⑤希望薪酬方案能夠富於彈性化，有自己選擇的餘地，比如寧願減少養老金而增加休假。
⑥希望自己的冒險與標新立異也能夠得到相關的薪酬回報，即使自己做錯了，也應該受到鼓勵而不是懲罰與打擊。
正確對待下屬的抱怨
被下屬抱怨也許是一件很正常的事，因為一個管理者往往要領導很多下屬，不可能麵麵俱到，一時疏忽，就難免會招致來自下屬的抱怨。對於下屬的抱怨該如何處理?
如果你處在一個負責管理或者執行的位置，你可能認為你沒有必要去聽雇員的抱怨，你會認為自己工作多得忙不過來：要考慮降低成本，要完成定額還不能超過期限。要提高生產效率，提高產品質量，還要參加沒完沒了的會議。
不僅如此，你還會說公司有專門管生產的經理，有專門處理個人問題的人事部門，還有雇員顧問，人們可以去找他們解決有關工資、工作條件等各方麵的問題。
這種想法是錯誤的。聽取一個雇員的抱怨和訴苦是居於領導位置的每位管理者的義不容辭的責任，也可以說是最重要的責任。
下屬中最普遍的抱怨形式就是嘮嘮叨叨把自己的一肚子不滿傾倒出來，對此，作為管理者絕不能裝作聽不見。相反，你一定要做下屬的聽眾。
獲得駕馭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，豎起耳朵傾聽他們的談話。要成為一個好的聽眾，你必須做到以下幾點：
1．要學會什麽都能聽得進去
不知道還有什麽比當一個人想同你談話卻遭到你的拒絕能更快地羞辱他的人格和傷害他的感情的方法了。有什麽人那樣地對待過你嗎?誰那樣對待你，你就會背離誰，就會從誰身邊走開。當別人不聽你說話的時候，你的感情就可能被深深地挫傷，但這並不是你的罪過。
當你聚精會神聽一個人講話的時候，你必須得把你自己的興趣放到一邊，把你自己的好惡隱藏起來，不要表現出任何偏見，至少暫時需要這樣。在聽人講話的幾分鍾時間裏，你必須將自己百分之百的注意力集中到對方身上，細心傾聽他所說的話。你必須調動起自己的全部精力和知覺聽人家講話，你能夠做到這一點，也必須做到這一點。
2．完全忘掉自己
如果你打算成功地運用這種技巧，你必須強迫你的自我給別人的自我讓路。
這一點對於一向以自我為中心的大多數人來說，一開始是比較困難的。對於自己來說，我是一切事物的中心，世界要圍繞著我旋轉，但就你而言。你又是一切事物的中心，世界又要圍繞著你旋轉，幾乎我們所有的人都在不斷地爭取成為這個中心。除了睡覺以外，人們把大部分時間都花費在企圖得到某種重要的社會地位上去了。
但是，如果你想獲得卓越的駕馭人的能力，就一定不能那樣做，你必須訓練自己的意識，將強調自己的習慣向後移動一下，你必須暫時放棄想把自己放在一個眾人矚目的位置上的想法，而要讓別人占據一會兒那個位置。
如果付給你高薪讓你忘掉自己足夠長的一段時間去聽別人講話怎麽樣?你肯定還能接受吧。
3．要有耐心
有耐心也不是一件很容易的事，尤其是在你有急事要辦，可某個人非要告訴你一些無關痛癢的事情的時候，更不容易耐住性子。有的時候，他簡直把你逼得走投無路，沒有辦法你隻好硬著頭皮聽，你恨不得他趕快把話說完，但每次聽完之後，你都要大大誇獎他一番，因為他的建議正確又合乎邏輯。當然，偶爾你也不得不聽一些廢話。但與那些好主意相比，這是微不足道的!
鍛煉耐性傾聽的最好方法就是不批評人，不急於下斷語，不管你怎樣忙都不能這樣。在你發表看法之前，最好是冷靜地思考一番，尤其是那些可能毀壞對方的自我意識、尊嚴和自尊心的事情，就更不能輕易下斷言。無用的批評從來都不是取得駕馭別人的卓越能力的方法。
在大多數情況下，忍耐隻不過是一種等待、觀察、傾聽，平心靜氣地袖手旁觀，直到你想幫助的這個人對自己的問題得出了答案。
4．要關心別人
在你期望能夠獲得駕馭別人的卓越能力之前，必須得會關心別人。如果你做不到真正地關心那個人和他的個人福利，你的認真傾聽、忘掉自己或者保持耐心就都變得沒用了。
關心別人是建立深厚而持久的人際關係的基礎，也是獲得駕馭人的卓越能力的必由之路。
5．聽懂下屬的弦外之音
在部分情況下，你從下屬的言談中學不到多少東西，但從他的所作所為中卻能學到不少的東西。這就要求你要學會聽言外之意、弦外之音。你很清楚，他不說他討厭他的監工並不意味著他喜歡他。說話者並不總是怎麽想就怎麽說的。你不僅要觀察他說話的聲調的變化，還要觀察他音量的變化。常常你會發現，他的意思正好與他說的話相反，你要注意他的麵部表情，他的儀態，他的姿勢，以及他雙手的動作，乃至全身的動作。要成為一個優秀的聽眾，不僅需要你張開耳朵，還需睜開眼睛。
6．做出正麵、清晰的回複
員工對公司有抱怨、不滿，有利益摩擦，管理者應當充分重視。首先你要查明原因。如果員工對薪資製度有抱怨，可能是因為公司薪資在同業中整體水平偏低或某些職位薪資不盡合理。管理者要找到員工抱怨的原因，最好聽一聽他的意見。傾聽不但表示對投訴者的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於員工的抱怨應當做出正麵、清晰的回複，切不可拐彎抹角，含含糊糊。
對於員工的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向員工公布，在公布時要注意認真詳細，合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫員工的相應措施，做出改善。應盡快行動，不要拖延，不要讓員工的抱怨越積越深。如果最終裁決是最高主管做出的，那麽你當然應當全力支持，無論裁決是否能圓滿解決問題。
在解決員工的抱怨的問題時，高層管理人員有一種“門戶開放式政策”，即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎各種抱怨的員工直接向他們投訴，他們將全力解決。有人認為這並不能起到任何作用。然而這種方式可以使員工隨時隨地意識到自己利益不受侵犯，能使員工更加努力。
管理者絕對不可對員工的不滿和抱怨掉以輕心，漠然視之。員工雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了汙辱，感到無法接受。如果你希望員工愉快、滿懷熱情地幹工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。
如果認為對某一事情表示不滿就表明此人對公司和管理部門甚至對你個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在領導對待員工的方式不當時發出的怨言。不滿並不意味著不想。實際上，正是抱怨和不滿，才使你意識到公司裏可能還有其他人也在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。這種情況下，生產效率會受到嚴重影響。你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。麵對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。
你要設身處地，變換角色地想想事情為什麽會發生，盡量考慮問題發生的原因，避免因操之過急而引起的矛盾激化，你應當做出一種姿態：向員工的抱怨敞開大門。即使一時沒空，也要約定一個時間讓他來說。不要當即反駁下屬的怨言，讓他們先訴為快。如果抱怨的對象中有其他的員工，你必須同時聽取另一方的意見，以便公正地解決問題。如果你打算解決問題，請立即采取行動。如果你不準備采取什麽行動，也應告訴抱怨者其中的原因。
在麵對員工的抱怨時，你需要有耐心和自我控製力。尤其是員工的抱怨牽涉到你，使你感到很尷尬時，更需要極大的耐心和自我控製能力。並非員工的所有抱怨都能得到圓滿的解決，因為有些可能違背了公司的政策，甚至是一些錯誤的，不合情理的抱怨。但是，對於這些抱怨，你也不能漠然視之，你要聽聽，認真地傾聽他們的抱怨，然後再作表示。發泄怨言似乎希望你采取什麽行動，而實際上隻要你給他們一雙理解的耳朵，他們就會感到心滿意足。而且，你也應當解釋清楚為什麽那個抱怨不能被徹底解決。
你應允許下屬越級向更高領導層訴說。因為有些抱怨可能涉及更高的管理部門。當然，你也可以向上級匯報，由你做下屬向上司提出抱怨的橋梁。在你的下屬向更高領導層訴說前，你也應向上司說明情況，簡明扼要地說明內容然後由上司去處理，你不必再插手。
在處理員工的抱怨時，要具體情況具體分析具體對待，而且你還要相信員工的忠心。
對不同的下屬采用不同的批評方式
不同的人由於經曆、文化程度、性格特征、年齡等的不同，接受批評的能力和方式有很大的區別。這就要求管理者根據不同批評對象的不同特點，采取不同的批評方式。
不同的人對於同一的批評，會有不同的心理反應，因為不同的人，性格與修養都是有區別的。
可以根據人們受到批評時不同反應將人分為遲鈍型反應者、敏感型反應者、理智型反應者和強個性型反應者。反應遲鈍的人即使受到批評也滿不在乎；反應敏感的人，感情脆弱，臉皮薄，愛麵子，受到斥責則難以承受，他們會臉色蒼白，神誌恍惚，甚至會從此一蹶不振，意誌消沉；具有理智的人在受到批評時會感到有很大的震動，能坦率認錯，從中汲取教訓；具有較強個性的人，自尊心強，個性突出，“老虎屁股摸不得”，遇事好衝動，心胸狹窄，自我保護意識強，心理承受能力差，明知有錯，也死要麵子，受不了當麵批評。
針對不同特點的人要采用不同的批評方式，對自覺性較高者，應采用啟發作自我批評的方法；對於思想比較敏感的人，要采用暗喻批評法；對於性格耿直的人，采取直接批評法；對問題嚴重、影響較大的人，應采取公開批評法；對思想麻痹的人應采用警示性批評法。在進行批評時忌諱方法單一，死搬硬套，應靈活掌握批評的方法。
正確的批評要求細密周到，恰如其分，普遍性的問題可以當麵進行批評，對於個別現象就應個別進行。另外，也可以事先與之談話，幫他提高認識，啟發他進行自我對照，使他產生“矛頭不集中於‘我”’的感覺，主動在“大環境”中認錯。另外，還要避免粗暴批評。
對下屬的粗暴批評不會產生很好的效果。員工聽到的隻是惡劣言語，而不是批評的內容。他們的心中充滿了不服和哀怨。這就使其產生逆反心理而不利於問題的解決。
要學會運用“胡蘿卜加大棒”的策略，防止隻知批評不知表揚的錯誤做法。在批評時運用表揚，可以緩和批評中的緊張氣氛。可以先表揚後批評，也可先批評後表揚。
批評還要注意含蓄，借用委婉、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表達本意，揭示批評內容，引人思而領悟。萬萬不可直截了當地說出批評意見，開門見山點出對方要害。
在批評時，可以運用多種方法。如：通過列舉分析曆史人物是非，烘托其錯誤；通過列舉和分析現實中的人物的是非，暗喻其錯誤；通過分析正確的事物，比較其錯誤；還可采用故事暗示法，用生動的形象增強對他的感染力；笑話暗示法，通過一個笑話，使他認識錯誤，既有幽默感，又使他不至感到尷尬；軼聞暗示法，通過軼聞趣事，使他聽批評時，受到點影射，也易於接受。總之，通過提供多角度、多內容的比較，使人反思領悟，從而自覺愉快地接受批評，改正錯誤，這才是我們所關心的問題。
對於十分敏感的人，批評可采取不露鋒芒法，即先承認自己有錯，再批評他的缺點。態度要謙虛，謙虛的態度可以使對方的抵觸情緒很容易消除，使他樂於接受批評。例如，可以對人這樣批評：“這件事，你辦得不對，以後要注意了。不過我年輕時也不行，經驗少，也出過很多問題，你比我那時強多了。”
有時一些問題一時未搞清，涉及麵大或被批評者尚能知理明悟，則批評更要委婉含蓄。先表明自己的態度，讓下屬從模糊的語言中發現自己的錯誤。但是，也不能一概而論，對嚴重的錯誤，應當嚴厲批評。另外對於執迷不悟者和經常犯錯誤者，都應作例外處理。要麽是他們改正錯誤，要麽是你不用他們。
批評的輕重有度，還要因事而異。一般的小過失，輕描淡寫的批評就能解決問題；但比較嚴重的錯誤，比較頑固的人和態度，你就要響鼓重捶，否則是難以奏效的。
具體地說，批評以其方式的不同，一般可以分為七類：
1．觸動式
觸動式批評，措辭尖刻，用語激烈，適合於依賴性較重、惰性較強的人。
2．漸進式
漸進式批評是一步一步地接近主題，適用對象是自尊心和榮譽感都比較強烈的人。
3．商討式
商討式批評的態度較為平緩，不強加於人，而以商量討論的口氣說話。易於被反應快、脾氣暴躁的人所接受。
4．提醒式
提醒式批評，重在暗示、啟發和提醒，適用於性格敏銳、易生疑竇的人。
5．即席式
即席式批評即當時當場的批評，就事論事，適用於不輕易認錯的人。
6．參照式
就是借別人的事例來對比，導引出批評的內容，使用的對象是那些知識少，而又自大、悟性淺薄的人。
7．提問式
提問式批評，以問答的形式展示批評，常用於性格內秀的人。