第八章：商務模式：
為什麽是旅遊？
一個優秀的商業計劃加上一個強有力的執行團隊差不多就構成了一個互聯網公司的全部。旅遊產品與金融服務相似，也是數字化程度非常高的一個領域。不同於零售業的一點是，屬於生活質量範疇的旅遊服務，由於其平均單位交易價格很高，所以很容易基於此而構築起一個有相當規模的電子商務模式。
據統計，1998年中國的國內旅遊收入已達2391億元人民幣，同期國際旅遊外匯收入為126.02億美元。有著豐富旅遊資源的中國已經被世界旅遊組織認為是21世紀全球最大的旅遊市場，由此旅遊業也成為IT產業之外又一個朝陽產業。然而，在經營上，國內旅行社的接待人數和盈利水平卻呈現出連年下降的態勢，營業毛利率不足10%，全國旅行社的總市場占有率還不到5%，其餘95%都是散客。
“這種情況恰恰有利於我們以電子商務模式來提供相應的旅遊服務，”季琦說道，“因為，互聯網的特性使得它可以非常方便、容易地為自主型旅遊的‘散客’提供他們所需的個性化服務，而且我們也堅信這種以自訂行程、自助價格為主要特征的網絡旅遊的普及會給我們帶來無盡的發展機會和上升空間。”
實際上，網絡旅遊服務在美國早已經成為了一種非常成熟的電子商務模式。其中，Expedia、Travlocity等也已經做得非常不錯。“我們在商業模式設計時，應該說是充分借鑒了Priceline、Travlocity以及PreviewTravle（已被前者收購）等旅遊相關網站的商業模式，”季琦說道，“同時，我們又根據中國本地情況和具體國情推出了包括自助化旅遊服務在內的許多實用性服務。”
攜程公司所推出的自助化旅遊，是一種非常有特色的概念和服務，它可以在既定的旅遊消費預算和所選定的特定的時間段裏，為你提供可選擇的旅遊路線設計方案。
雖然，成立時間不過幾個月，但攜程公司已經擁有了相當可觀的營業收入。“到目前為止，我們的累計營業額大概已經達60多萬元人民幣，”季琦說道，“我們預計春節前能做到200萬元人民幣，到2000年年底爭取做到4000萬元人民幣。”
攜程的營收目前還主要是通過訂飛機票、訂房和訂購旅遊線路這三個主導產品實現。“將來，我們會不斷拓展營收手段，”季琦說道，“比如像預訂旅遊門票、訂餐以及旅遊書店銷售等都會構成我們收入的來源。”目前，攜程已經可以在全國範圍內提供1000多家賓館、800多條旅遊路線以及30多家旅行社的網上服務，並且用戶也可以在網上實現機票的直接訂購。
無疑，網上旅遊服務會是2000年又一個網絡公司創業的熱點領域。“對於我們來說，有更多的遊戲者加入進來對整個市場來說是件好事，”季琦說道，“我們對自己很有信心，保守地估計，我們會在兩年之內，即差不多到2001年下半年左右就可以開始盈利。中國的網上旅遊市場很大，我的估計，在2000年會達到2個億人民幣的規模。而我們自己則希望能夠拿到其中的20%到30%。”
互聯網時代，每個公司都是以同樣一屏界麵的方式展現在消費者麵前。“這一點非常容易引起人們的錯覺，”季琦說道，“前台看來好像每個公司都差不多，實際上這裏相互間的差距可是山高水遠，網站之間真正比拚的是其後台。盡管任意一個人都可以建立一個網站，號稱可以提供相關服務，但最後決定勝負的還是企業的整體實力。”
凡是投身到互聯網做網絡公司的人，不但要滿懷**、充滿野心、富於侵略性，而且還得精力充沛。“精力不充沛幹不了互聯網，”季琦說道，“因為這裏你是在向你自己的可能性極限挑戰，所以它是一個你必須投入全部生命能量來進行博奕的戰場。”
已經將互聯網奉為自己宗教的季琦，現在渾身上下、每時每刻都洋溢著互聯網精神。在這條不歸的旅途上，他究竟會走出多遠，也許隻有曆史才會給出答案！
陳立輝
第一節、PC藝術家：Compaq公司原CEO--埃克·菲弗爾
PC市場是價格和速度的搏鬥，是供應商之間的製約與平衡，是成本和規模的藝術。Compaq公司原CEO埃克菲弗爾（Eckhard Pfeiffer）深諳此道，盡管他在Compaq收編DEC之後出師不利，但這並不能抹殺他為Compaq躋身世界第二大計算機公司曾做出的業績。
埃克菲弗爾不僅在生活中熱愛藝術，而且，他以不折不扣的拚命精神在IT舞台成為PC藝術家。市場上的藝術大師
Eckhard Pfeiffer多才多藝，除了經營管理，他還是藝術愛好者和收藏家，從攝影、繪畫到先鋒派的現代作品，樣樣都通。他的辦公室中，就懸掛著紐約著名藝術大師特倫塞·諾伊的一幅油畫《命運與機遇》，這是他收藏中最得意的一件珍寶，他把它掛在正前方，天天欣賞。
這位57歲，出生於德國的MBA，自1991年以來已在Compaq掌舵八年。這些年來，Compaq可謂平步青雲，尤其是1998年1月以96億美元購並計算機老牌巨頭DEC，更是將其職業生涯推向了**。但在1998年，隻有2萬名員工的Compaq需費盡全力消化5.5萬名員工的DEC。這一年公司業績平平，股票一直低迷。盡管如此，又有誰會懷疑Pfeiffer沒有再度在計算機領域施展藝術手法的才能呢？
如果說你心目中理想的領導人是比爾·蓋茨或斯蒂夫·喬布斯，那麽Pfeiffer可能會讓你失望。他說話低沉，語音單調，言辭無華，若是會議室的燈光再暗一點，他完全可以將聽眾催眠入睡。但是在計算機業，這家夥卻時時卷起一股股風暴，使PC市場翻天倒海。他不是一位具有領袖魅力的人，但他以實際業績證明，沒有這種魅力，他也照樣可以成為超一流的CEO，成為市場上的藝術大師。從Pfeiffer上任以來到1994年底，Compaq的股票上升了四倍。
如果問世界上誰最精通PC市場的奧妙？答案不是喬布斯，也不是蓋茨，甚至不是德爾，而是Pfeiffer。
1992年他第一次引發了PC業全球性的價格戰，率先與Wintel較勁，不顧英特爾的威脅，毅然與AMD、Cyrix等芯片廠商合作，這也是
他第一次大規模地使用OEM方式，靠品牌占領世界。在Pfeiffer的眼中，PC市場是價格和速度的搏鬥，是供應商之間的製約與平衡，
是成本和規模的藝術。而事實上，這一切全是PC市場的精髓。
當然這一切都在實踐中經受了檢驗。1992年，Pfeiffer將公司一貫的35％毛利目標降至27％。但這還不夠，為了使價格這把劍鑄造得更加鋒利，他一口氣裁掉2700名員工，占公司員工的25％。他將節省的成本全部打進價格的刀刃上，使價格降幅達到32％，令競爭對手陣腳大亂。此外，他還迅速發展了大批經銷商，布下天羅地網，結果PC銷售一下子從1992年的41億美元猛漲到1993年的72億美元。到了1993年底，Pfeiffer又發出狂言，要在1996年躋身全球最大的PC廠商之列（當時Compaq名列第三），結果在第二年他就實現了目標。
為Compaq掌舵
Pfeiffer生於德國，畢業於南方衛理公會大學，22歲時加入德州儀器公司。在德州儀器公司的RodCanion手下幹了20多年，一直升至企業市場部副總裁。1983年他追隨Canion來到Compaq，同樣還是當他的手下，負責Compaq的歐洲業務，這時，Compaq成立剛剛一年。
1991年第三季度Compaq首次出現虧損，風險投資家Rosen幕後策動，董事會也施加壓力，將管理鬆散的Canion趕下台來，作為Canion心腹的Pfeiffer則替代了他的位置。Canion的經營理念是要Compaq自己設計各種機器和零組件，而且隻使用最好的零組件。這使得曾依靠價格撼動IBMPC王座的Compaq變得越來越像IBM，因為機器價格越來越貴，使Dell、PackardBell、AST等後起之秀有機可乘，揮起價格利劍，殺向Compaq,Compaq處於重圍之中。Canion這種自給自足的產品策略使Compaq險象環生，市場反應速度落到20名左右，昂貴的價格幾乎要將自己淘汰出局。
在這種情況下，董事會十分真誠地邀請Pfeiffer來領導這個被群狼圍攻的PC巨頭。Pfeiffer登上公司最高職位的寶座並不僅僅是一次人事變動，還是一次整個公司的個性變革。
與Canion和和氣氣、無拘無束的“教父”式管理風格不同，Pfeiffer具有嚴謹、強硬的風格。而Canion風格已滲透到公司的每一個角落，要將這樣一位廣有人緣的總裁換下去,對於員工來說無疑是很難接受的，而且士氣也會大為受挫。
嚴峻的挑戰並沒有嚇退Pfeiffer，他毅然上台掌舵，並且出台全新計劃，要將產品成本降低50％，而且雄心勃勃，要成為業內最著名的品牌之一。
首先Pfeiffer要將自己的理念成功地“銷售”給公司上下。但在非常情況下，他的耐性和鎮靜成為一股強大的力量。為了實現目標，Pfeiffer首先打開國外銷售渠道，通過廉價PC覆蓋各地的家用和小企業市場，使公司品牌在當地得以迅速提升。最成功的體現就是針對家用PC的Presario生產線。為了降低生產成本，Pfeiffer說服董事會在生產Presario時采取非常規的慣例，聯合更多的策略夥伴。比如打破完全依賴英特爾的傳統，大膽采用AMD的K5芯片。
Compaq知道什麽地方需要改變，因為他們已經經曆過各種成功和挫敗。憑借Presario生產線的成功，Compaq也在其它產品線方麵重獲優勢，並在消費市場**。不到四年時間，Compaq在計算機方麵的收入躍居全球第五。1996年股東大會上，Pfeiffer表示：“我們將進一步擴大生產線，為每一個家庭的每一間房子創造全新的消費產品。”1997年，Compaq采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋風，再一次引發PC普及的新浪潮。
成為全球最大的計算機公司之一
當然，Pfeiffer也明白PC廠商所具有的危險性。當英特爾開始生產主板和芯片組時，Pfeiffer認為英特爾犧牲像Compaq這樣最佳客戶的利益，隻是為了樹立自己的品牌，謀取自己的利潤。在這種形勢下，包括Compaq在內的所有PC廠商都將麵臨生存危機。因此從1994年底到整個1995年中，Compaq與英特爾始終處於衝突之中，Pfeiffer甚至將這種衝突公布於眾。為了報複和製約，Pfeiffer毅然向英特爾的對手NexGen提供資金援助，後來NexGen被AMD收購。而且Compaq打算向AMD、Cyrix購買奔騰級的芯片產品。可惜這兩家公司都無法正常供貨，加上英特爾在主板市場碰了一鼻子灰後退下陣來,兩家公司的火藥味才淡下來，但英特爾已永遠失去了一個百依百順的最大客戶。當Cyrix、AMD產品成熟後，Compaq毫不猶豫地張開雙臂，給予熱烈的擁抱。
一個公司無法靠廉價PC來生存，Compaq曾於1989年推出第一台服務器，但產品十分差勁。Pfeiffer上任後，將服務器部門獨立運作，加強力度，並投資開發了PCI熱插拔技術。結果Compaq成了PC服務器市場的絕對領先者，PC服務器也成為公司最大的利潤源泉，為PC市場的價格戰提供了充足的炮火增援。
除英特爾和微軟外，Compaq還與Cisco、DEC、Novell、SAP等公司展開合作，結成聯盟，以實現製衡。在接受《商業周刊》采訪時，Pfeiffer無意中透露了PC經營的部分天機：“在必要時，Compaq可以省去那些所謂的‘資產’帶來的財務負擔。”也就是說，Compaq無須動用自己的資金擴建廠房，而是把大量的訂單轉包出去，采取OEM方式生產PC。委托廠商從采購原料、生產製造、運送產品，一直送到用戶門口。當然，要按Compaq製定的規定，打上Compaq的標簽。Compaq的任務就是品牌宣傳。
1997年，Compaq收入達到250億美元。PC銷量達到950萬台，占收入的2／3。估計純利率高達8．4％，超過了IBM和Dell，這使Compaq在銀行裏積累了60億美元的現金，而幾乎沒有債務。雄心勃勃的Pfeiffer實施再一次飛躍，將Compaq從PC廠商的形象中鳳凰涅磐，成為全球最大的計算機公司之一。
一向依靠代理商打天下的Compaq，隻有一支規模極小的銷售和服務隊伍。而在服務至上的時代，這是Compaq邁向新台階的致命弱點。作為鋪墊，1997年6月Pfeiffer以30億美元買入Tandem，大大增強了公司高檔容錯服務器的力量，更重要的是，Tandem經驗豐富的7000名銷售與服務人員開始填補Compaq公司在這方麵最大的缺陷。
即使是購並之後，Compaq也隻有一支8000人的現場隊伍，隻及IBM的1／20。這時，Pfeiffer將目光瞄向了處於水深火熱的DEC，DEC有25000人的工程師和服務人員，是業界最大的服務正規軍之一。
締造電腦新帝國
購並正成為計算機業內最富刺激性的遊戲。玩慣了價格戰的Pfeiffer自然也得學會這一高級戰術。為防止Dell直銷的壓力，1997年4月，Compaq準備瞄向第二、三大直銷廠商Gateway和Micron。與Micron談判沒有進展，5月份與Gateway的談判也在最後一輪中告吹，因為Gateway老板TedWaitt對70億美元的價碼不夠滿意。
對於Compaq收購DEC的傳聞由來以久，但一家有著40多年曆史的巨頭向一個十幾年的PC廠商屈身，總讓人難以接受。1997年12月，Pfeiffer親自率隊前往紐約曼哈頓與DEC的帕爾默會談。1998年1月25日，經過四天四夜的討價還價，Compaq宣布以48億美元現金和150萬股Compaq股票，購並DEC，總開支在96億美元左右。第二天，Pfeiffer和帕爾默聯袂召開新聞發布會，宣布了這一震撼人心的新聞。Pfeiffer躊躇滿誌地說：“我們將組建一個年收入超過379億美元的公司，無論何時何地，我們都能在世界範圍內提供全麵的企業解決方案。”
Compaq收編了DEC龐大的全球服務體係，擁有了領先的Alpha芯片技術，使其一舉跨越HP，成為僅次於IBM的“全球第二大計算機公司”，由原始粗糙的PC廠商蛻變成一流的高科技公司。無論是649美元的低檔電腦，還是200萬美元的超級服務器，Compaq都一應俱全，仿佛一夜之間，Pfeiffer就掌握了向整個計算機業出牌的主動權。Cisco公司的CEO錢伯斯說：“這個例子非常生動地演示了一家昔日在市場上叱吒風雲的公司是如何被奉行新式經濟的公司所取代。”
強大的Compaq能夠與霸主微軟和英特爾平起平坐，Pfeiffer也成了全球關注的中心,但是Pfeiffer低估了DEC這塊硬骨頭。這是一個人數約3倍於Compaq、具有約3倍於Compaq曆史的公司。SGI公司的CEO伯魯佐說：“如果Compaq的經理層出現錯誤，無異於自掘墳墓。”Sun公司的COO讚得說：“兩年之內，Compaq都要忙於公司一體化及徹底改造工作，而在這段時間內，我們都會大搞發明創造。”
Compaq最強勁的對手Dell公司的CEO Dell先生也說起風涼話：“合並隻會讓Compaq的經營成本增加，而銷售卻未必上得去。無論什麽公司，一旦成本高了，業績也就差不多完了。”
DEC果然不好“消化”。1998年6月，購並完成。7月，Compaq公布業績，宣布了36億美元的淨虧損，在美國PC市場的份額也有所下滑，Dell大有迎頭趕上之勢。1998年Compaq收入達到312億美元，虧損27億美元，主要原因是購並支出。
出其不意地被趕下王位
IT業的變化是最難捉摸的，作為PC業的老將，誰也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辭職。據悉，與1991年那次兵變一樣，還是公司實權人物Rosen在幕後導演了一切。那一次，他將Pfeiffer扶上了台，而這一次他卻出其不意地將Pfeiffer趕下了王位。
在找到新的執行總裁之前，Compaq的董事會已組成了一個三人的總執行小組，以監督每日的運作。
對於Pfeiffer的突然離去並未發表正式的原因，但Rosen在接受路透社的一次訪談中指出，該公司需要加快腳步，以利於在日益激烈的競爭中保持超前的地位。他並未特別提到Pfeiffer的表現，隻表示Compaq“真的需要在領導方麵有所改變，以維持其在業界的地位。我們在某些方麵一直太過緩慢了……我們想要試著保持領先。”
今年4月9日，Compaq宣布其出人意外的第一季業績，股值比FirstCall金融分析師們所計劃的0.31美元要少一半以上。當時Pfeiffer將責任歸咎於激烈的價格戰和其他業界的因素。然而，Rosen告訴路透社，外部的市場因素並非是Compaq收益不佳的唯一原因。他說：“為了表示公平，我們必須說這大部份是錯在我們身上。”雖然Rosen表示Compaq的策略基本上很穩固，但他說：“我認為我們做得並不好。我希望往後能夠改善這一狀況。”
MerrillLynch的分析師Steve Milunovich認為：“Compaq部分直銷、部份間接銷售的混合模式運作得並不好。”
4月19日，宣布辭職那天Pfeiffer在公司聲明中說“自從我1983年進公司以來，Compaq已走了很長的一段路。我們是世界上個人電腦、企業計算機與網絡應用的領導者。在Ben的領導之下，我知道此公司將會發揮它的潛力，再次改變整個業界。我很感謝Compaq全體同仁的支持，以及這個與他們共事的機會。”這席話，讓人很難想像就在不久之前，此人還是坐在業界頂端的高位上。
高科技股票對Pfeiffer的離去反應極大，在4月20日（周一）遭受重創，下跌幅度是Nasdaq股票交易市場有史以來第二大。同時，互聯網企業股票也因一位頗有影響力的行業分析家所發出的警告而風光不再。Pfeiffer這位PC之王的下場，會令占盡風光的IT企業家們心驚肉跳。
第二節、耐克稱雄世界
20世紀70年代初期，耐克公司在短短10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，到80年代中葉，耐克公司的年營業額已超過37億美元，占領美國運動鞋市場一半以上；到1992年耐克公司年銷售額已達100多億美元，成為一家傲視群雄的世界級企業。
耐克公司總裁菲爾·耐克是一個富有開拓進取精神的現代型商人，他最大的特點就是敢於幻想，勇於開拓和永不滿足，他從默默無聞的一家小公司一躍成為聞名世界的大公司，建立起擁有自己品牌的運動鞋王國。
首先，他將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產品設計和市場營銷兩大部門中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾·耐克在強調產品開發設計能力的同時，更注重公司營銷能力的培養，使耐克公司形成強大的設計和營銷部門，產品設計和品牌營銷成了耐克兩件有力的競爭武器。
同時菲爾·耐克在生產上采取了一種向外部借力的虛擬化策略，這也是耐克公司虛擬生產的實質所在。所謂虛擬生產，其實是一種形象化的稱謂，它的實質就是向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所用，從而拓展自身的疆域；利用外部的能力和優勢來彌補自身的不足和劣勢。具體說，就是自己不投資建設生產場地，不裝配生產線，那麽它的產品是怎樣生產出來的呢?實際上，耐克公司的所有產品都不是自己生產製造的，而是全部外包給其它的生產廠家加工製造出來的。
耐克公司的這一妙招，不僅節約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且又充分發揮了其它生產能力強的廠家的能力，尤其是它一般都將產品的生產加工任務外包給東南亞等地的發展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其它名牌產品競爭的重要原因之一。
實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交由生產廠家，讓它們嚴格按圖紙式樣進行生產，並保證相應的質量，爾後耐克公司再將自己的品牌和商標賦予這些產品身上，並將產品交給公司自己的營銷人員，通過公司的行銷網絡將產品銷售出去，這種模式充分實現了優勢互補的作用。
1980年耐克公司的年銷售額一舉超過了在美國市場領先多年的老牌企業阿迪達斯公司，1981年在全美15億美元的高級運動鞋銷售額中，耐克公司市場占有率已達30%。隨著耐克品牌知名度的擴大，其采用虛擬生產組織模式也逐漸名聞遐邇。
第三節、皮爾·卡丹:敢於創新的裁縫
1922年7月，皮爾·卡丹出生在意大利的威尼斯近郊，父母是意大利人，靠種植萄葡養家糊口。第一次世界大戰破壞了他的家庭生計，生活難以維持，卡丹兩歲時隨父母移居法國的格勒諾布爾。由於他的父親不會講法語，到法國後找不到工作，生活更加困難，這樣，童年的卡丹沒有受過多少教育。第二次世界大戰爆發後一個早晨，皮爾·卡丹帶著一隻箱子，騎著一輛自行車前往巴黎，由於他違犯了禁令，曾一度被德國占領軍投入監獄。卡丹到了巴黎後，身無分文，幾乎走投無路。後經人介紹進入“帕坎”時裝店學徒，從此開始了他的服裝生涯。後來，卡丹又先後轉到“希芭格裏”和“迪奧”時裝店工作。這樣，他在巴黎這三家最負盛名的時裝店整整工作了5年，由於他勤奮好學，掌握了從設計、裁剪到縫製的全過程，同時卡丹也確立了自己對時裝的獨特理解，他認為，時裝是“心靈的外在體現，是一種和人聯係的禮貌標誌”。
1950年，羽翼漸豐的卡丹，自己在裏什龐斯街一所樓房的陋室裏開設了一家時裝店，生產和銷售戲劇服裝和麵具，既當老板，又當夥計。1953年，他首次舉辦了自己設計的女式時裝，並一舉成功。他的名字赫然出現在許多報紙上。達官貴人、小姐太太們不嫌他的門麵小，紛至遝來。1954年，他的第一家時裝店正式開張。
皮爾·卡丹是一個非常富於創造性的人，他憑借獨特的商業眼光，廣為開辟，銳意進取，打開了時裝的新天地。1953年他改變了傳統的時裝經營方式，把量體裁衣、個別定做改為小批量生產成衣並不斷更新經營方式，這樣，全世界的俊俏婦女才有機會穿上他設計的長裙。後來,他又把主攻方向改為男式時裝。當皮爾·卡丹第一次展出各式成衣時，人們就像在參加一次真正的葬禮，他被指責為倒行逆施。結果，他被雇主聯合會除了名。不過，數年之後，當他重返這個組織時，他的地位提高了。
1959年，皮爾·卡丹異想天開，舉辦了一次借貸展銷，這一極其超常的舉動，使他遭到失敗。服裝業的保護性組織時裝行會對他的舉動萬分震驚，因而再次將他拋棄。可他在痛定思痛後，又東山再起，不到三四年功夫，居然被這個組織請去任主席。
就這樣，皮爾·卡丹的帝國規模越來越大，不僅有男裝、童裝、手套、圍巾、挎包、鞋和帽，而且還有手表、眼鏡、打火機、化妝品。並且向國外擴張，首先在歐洲、美洲和日本得到了許可證。1968年，他又轉向家具設計，後來又醉心於烹調，並且還擁有了自己的銀行。
第四節、米采·馬克士:從一便士貨攤到超級市場
馬克士·斯賓塞零售公司是英國最有效率的零售公司。可是你知道它是從一便士貨攤起步的嗎？
公司的創始人米采·馬克士於1882年從波蘭到英國時年僅19歲，他身無分文，舉目無親。起初他當小販以維持生計。1884年，他在利茲市的露天市場上擺了一個貨攤，後來移進了有遮蓋的市場大廳。在銷售中馬克士采取了一項革新，他把貨攤分為兩段，價格為一便士的商品集中放在一段貨攤上，超過一便士的放在另一段貨攤上。後者分別標價，前者則掛著一塊牌子，上麵寫道：“不要問價錢，都是一便士。”結果這個廣告牌很適應群眾的要求，絕大多數顧客歡迎價格低廉的日用品。而攤麵展示商品，易於挑選，價格固定，便於購買。
後來，馬克士又想出兩個主意即自己挑選，自我服務。（在20世紀下半葉，這已成為零售商的主要經營原則）。直到1894年，他才與湯姆·斯賓塞合夥成立了馬克士·斯賓塞公司。而成為超級市場，則是1924年，米采·馬克士的兒子西姆·馬克士訪問美國，大開眼界後，決心把公司改革成為"超級市場。"
新的商品政策是：要求降低生產成本，向顧客提供優質商品，並把價格降到顧客購買力所及－－售價每件在5先令以內，把重點放在生產和銷售熱銷商品上。這樣，暢銷品得到發展，滯銷品被無情淘汰，商品目錄經過嚴格挑選，主要挑選那些不斷提高質量，降低成本的商品，結果占1926年70%的商品項目，在1932年就不銷售了，1928年至1932年，公司有17個百貨商店停業營業，而公司的營業額卻戲劇性地上升了。由於櫃台場地空出來，可以出售暢銷的商品；同時，對顧客的需要迅速作出反應，講究商品的規格；還由於營業額的增長，製造廠商獲得更多的定貨和盈利，反過來難使產品不斷降低成本。這個改策的成功，使公司成為英國和歐洲最大的零售商，在1933年至1939年之間，營業額增加了3倍多。
第五節、塑料網絡(PlasticNet)----駕馭920億磅的龐然大物
1994年，Stojka兄弟繼承名為迅熱(FastHeat)的家族塑料企業後，因為注意到互聯網的興起，又不堪中間商動輒30～50%的傭金抽成，便毅然決然將企業帶上互聯網，企圖將這頭920億磅的龐然大物吸引到電子商務的新世界。
在1995年九月的一場產業貿易展中，Stojka兄弟推出了一個以電子社區為基礎的塑料網絡，這是頭一回買賣雙方可以通過電子網絡找到對方。這一個以布告欄為形式的站點由於凝聚了足夠的網絡流量，繼而發展出技術討論區、分類廣告和估價要求等等功能。
今年年初，經由投資者的資金加盟，Stojka兄弟將原本自己擁有的Commerx塑料網絡重新推出為一個功能更為完備的“塑料網絡(PlasticNet)”。
這個站點目前擁有52名員工，預計在2000年前增加到100名。站點目前每日參觀人數為90,000名。已付費供應商已超過200名(年費5000～8000美金)。這些供應商擁有自己的電子網店及產品目錄。塑料網絡並計劃和一流的ERP方案提供者J.D.Edward合作，以提供會員更簡便的交易流程。
這是一個非常標準的企業間信息中介模式！投資銀行界資深研究員CharlieFinnie如是說。塑料網絡目前索取5%～10%的交易費，拿走了許多傳統中間商的利潤。估計在2000年中，這些交易利潤將會取代廣告成為首要利潤來源。事實上，塑料網絡的交易金額在1998年增加3倍，今年更是暴增5倍。雖然該公司目前仍未到達獲利狀況，但是估計2000年即可持平。Finnie指出:“隻要塑料網能獲得該市場的1%，那就是了不起了。老天，那是10億美元的生意啊!”而塑料網的目標是5%到10%的市場。買方為重
回顧塑料網絡的曆史，Stojka兄弟自1995年創立塑料網後，曾經拒絕他人以一千萬美元購買站點。看來他們早已預見企業間電子商務的大好前景？TimStojka可不這麽想：“塑料網絡的真正成功原因是因為注重買方，而後才是賣方！”
JimStojka也這麽說：“每個人都說這是垂直市場。可是我們隻注重買方！我們不是隻提供原料，我們想提供他們所有的東西，包括電燈泡到黏附劑。”到底塑料網絡提供了買方什麽好處呢?以下是一份簡表:
·塑料產品設備的技術信息表
·供應商站點目錄及可搜尋的目錄
·最大的塑料業人才數據庫
·一個教育信息庫和十二個重量級技術討論區
·六大分類廣告布告區包括專案競標和二手原料清單
Commerx33歲的策略發展總裁CaryWeldy說：“這是一個與許多入口網站相異的策略！任何人都可以推出拍賣網站，然後叫它XXX.COM，但是能讓站點持久的要取決於發展一個特定電子社區的能力”。
宏偉計劃
正當縱向網專注於經營多種產業縱向市場，並發展專屬內容、社區和交易平台時，Stojka兄弟則采取了“深耕”策略，隻想在塑料業的每個細節發展，漸漸地建構一個以買方為中心的站點。NickStojka說：“我們要從幫助買方采購開始，逐漸轉變到幫助他們預測及規劃需求！”
然後呢？Stojka兄弟目前含而不露。但是他們的計劃似乎已經隱現：如果他們能夠將此複雜的產業經營得如此出色，這一新興公司應可進一步推廣到類似的產業型市場，並有可能發掘出企業間信息中介的新模型。
背景資料：盡管塑料業已不再是所謂年輕人最想投入的行業，這個產業其實是個利潤相當豐厚的產業——自1991年以來，以55%速度成長，總產值達3700億美元，為美國第四大製造產業。此行業每年生產由30,000種原料組成的920億磅產品！
塑料工業的市場成員分布既廣且散：超過5000家塑料原料廠商供應超過18,000家的加工處理商。另外還有多層分銷商、零售商。超過300家生產訂製化、低產量、附加價值高的特殊原料的供應商也是其中成員。
第六節、百事可樂攻擊可口可樂
第二次世界大戰前，可口可樂主宰著美國的軟飲料行業，無人可望其項背。在可口可樂意識主宰之下，百事可樂要想得到顧客的承認，真是希望渺茫。
百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，一般認為它的風味比可口可樂略遜一籌，它的主要銷售方針是以同樣價格多銷飲料--薄利多銷。百事可樂公司在其廣告中強調這一點："5分錢買雙份飲料"。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄髒，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。
在二次大戰中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周遊世界，銷售日增。二次大戰後，百事可樂的銷售量之所以低於可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風味差勁，包裝低劣和質量管理不善，另外，由於成本增加，百事可樂被迫提價，使其競爭力比以前降低，直到40年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。
在這危難之際，商界名流斯蒂爾受命任百事可樂公司總經理，他認為主要的希望在於能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿製品變革成一流的軟飲料，他們認為這種變革要耗費幾年時間。他們意識到一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段，第一階段從1950年到1955年，采取了下列措施：首先改進百事可樂的風味；第二，重新設計並且統一瓶子和商標；第三，重新設計廣告攻勢，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領可口可樂忽視的"外賣市場"；最後，斯蒂爾挑選了25個城市作為特別推銷重點，以期提高市場占有率。
到了1955年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升，斯蒂爾準備籌劃第二階段的行動。第二階段包括直接攻擊可口可樂的"隻供店內喝"的市場，特別是攻擊迅速發展的售貨機和冷凍飲料細分市場；另外，決定引進新規格的瓶裝飲料，這為"外賣市場"和"冷凍飲料市場"的顧客提供了方便；最後，百事可樂公司對那些願意購買並且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使銷售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。
第七節、諾貝爾：鍥而不舍
諾貝爾是聞名世界的大科學家、發明家，也是一個成功的企業家。他發明的炸藥、雷管開創了人類征服自然的新紀元，以他身後龐大的基金所設的諾貝爾獎金，更使他飲譽世界。
艾爾弗雷德·伯哈德·諾貝爾於1833年10月21日出生在瑞典首都斯德哥爾摩市一個貧困潦倒的工程師兼商人家裏。他的父親英莫紐·諾貝爾（人稱老諾貝樂）是一位富有才華的發明家和商人，曾創建瑞典第一家橡膠公司。
就在諾貝爾出生的前一年，一場大火把家業燒了個精光，老諾貝爾的生意由此開始衰落，並在諾貝爾1歲時破產。被生活所迫，老諾貝爾後來不得不隻身離家到俄國從商謀生。
諾貝爾自幼勤奮好學，好奇心很強。到俄國後，為了學好俄文，他常常挑選一些俄文名著譯成瑞典文，再翻譯成俄文。後來他又用這種方法學會了英文、法文和德文。有一次，他父親的一位叫西蒙的教授請諾貝爾父子觀看硝化甘油爆炸力的試驗。錘子落在鐵砧上，受錘地的硝化甘油立即發生爆炸。小諾貝爾被這奇妙的現象迷住了。當他得知這種爆炸力極強的東西可以用來開礦鑿山，但危險性極大無法使用時，就萌發了發明炸藥的念頭。
到16歲時，迫於生計，他不得不中斷學習，孤身遠渡重洋到了美國，在一家工廠當學徒。此後，他還曾到法國、德國、英國、意大利等國的幾家工廠當過學徒。學徒期間，他每天在勞動10多個小時之後，仍堅持學習，困了就把腦袋伸到水龍頭下衝一衝。就這樣，他憑自學學到了不少的技術和科學知識，不但在科學、文學和哲學方麵奠定了一定的基礎，而且在機械方麵做出了好幾項革新，表現出了很強的獨創能力。
1854年，諾貝爾回到彼得堡，和父親一起，一邊從商，一邊從事炸藥的研製工作。一次，由於公司遇到了財政困難，父親派他去倫敦、巴黎，向當地銀行磋商貸款。結果是空手而歸，家業再遭破產。不得已，全家於1859年返回瑞典。
當時為了適應開礦山、發展工業和加強軍事力量的需要，許多化學家都在致力於炸藥的研製。炸藥的應用前景很廣闊，市場很大。諾貝爾父子看準了形勢，為了實現自己的發明願望，也為了重振家業，他們從事起如何利用硝化甘油巨大爆炸力潛能的研究。但手頭上缺乏資金，無法進行規模大的試驗。諾貝爾再次奉父命前往巴黎尋求貸款。這一次，他很順利，帶回了10萬法郎。用這筆錢，他們辦起了自己的工廠。
經過反複試驗，諾貝爾認識到，要使硝化甘油發生爆炸，隻須把它加熱到170攝氏度至180攝氏度。為此，必須尋找出一種安全的引爆裝置。
1862年初夏，諾貝爾進行了一次探索性試驗。這次試驗獲得了成功。但是，引爆所用的火藥多而硝化甘油少，威力小成本高，沒有實用價值。
為了找到一種量少但能引爆硝化甘油的可靠物質，諾貝爾又進行一次又一次的帶有極大危險性的實驗，但均告挫折。經過多次的失敗，諾貝爾發現了失敗的原因，並最終成功地發明了用少量的一般火藥，引爆硝化甘油的引爆物。這項“諾貝爾引爆法”的發明，使諾貝爾於1864年生平第一次獲得了由瑞典政府簽發的專利證。這種炸藥的威力極大，在爆破工程中可以節省大量人力財力。因此，它剛一問世，就得到普遍運用。
諾貝爾的公司由此重新振興起來。正當諾貝爾四處推廣由他發明的炸藥的時候，卻發生了一係列的意外爆炸事故，使人們對諾貝爾的新發明產生了懷疑和恐懼。瑞典政府下令禁止運輸炸藥，不準諾貝爾在陸地上試驗，法國、英國、葡萄牙等國也下令禁止製造、貯存和使用新炸藥，這使他的炸藥和公司陷入困境之中。麵對四麵楚歌的形勢，諾貝爾決心走出困境。經過認真的多方思考和大量的秘密試驗，諾貝爾首先解決了硝化甘油的就地製造問題，以避免長途運輸中發生的爆炸危險。接著又集中精力研究硝化甘油的安全運輸方法。經過反複試驗，他終於找出穩定硝化甘油化學性質的方法，並且又利用矽藻土吸收硝化甘油的方法，製成了兩種安全的矽藻土猛炸藥。為了解除人們的顧慮，挽回已經造成的不良影響，他親自到各地表演，用事實證明猛炸藥的爆破威力和安全性能。終於這種新型炸藥又一次被利用到了開礦和築路上。後來，就是這類炸藥炸穿了阿爾卑斯山，提前好幾年打通了長達14.5公裏的隧道，節約開鑿費用500多萬元。諾貝爾也由此名揚天下，瑞典政府收回了當初的禁令，由驅逐變為歡迎，英國、法國、德國為他簽發了發明專利證。諾貝爾的公司終於又柳暗花明。