工作中的信任(1)
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盡管在當今的商業社會中，信任一詞被頻繁地使用，但卻很難找到如何在工作中建立真正信任的關係的相關分析。信任的關係中存在以下四種原則：
●有能力
●公開
●可靠
●公平
這四個原則是信任創造績效的核心。
核心的原則
有能力
有能力是指可以將某項工作完成得很好。我與珊德拉·伯斯萊穆（SandraBurslem）討論過有關信任的問題，當時她正在為就任曼徹斯特城市大學（ManchesterMetropolitanUniversity）副校長作準備，該所大學擁有3500名教職員和3萬名學生。我問她如何與教職員、學生甚至學校的合作夥伴建立信任的關係時，她的回答是：
你必須值得信任。他們必須相信你是有能力的——你有判斷能力，把他們的雙手交給你是放心的。
讓我們設想一下，一個攀岩教練正領著一隊人攀岩。你會不會把你自己掛在教練的繩子上，讓他帶領你攀登岩石呢？隻有你信任他的能力的時候，你才會這麽做。你相信他不隻是讓自己爬上去，還會帶領你也攀上岩石。正如我們在這本書中看到的，高信任的組織確信他們隻和有能力的人一起工作。同時他們會營造一種學習的氛圍，這樣當情況改變的時候，這些人還是有能力的。
公開
珊德拉·伯斯萊穆的第二個有關信任創造績效的核心原則是：
你待人坦誠，盡可能地增加透明度。你還要相信別人。
正如一句諺語所說：公開、誠實和對別人說真話就是信任。也可以說是你必須行為正直。組織往往是一個有很多秘密的地方，在呆伯特（Dilbert）的漫畫中的經理和員工有這樣的對話：
經理：這是我們企業的遠景和經營計劃。
員工：哦，遠景是讓所有的員工朝著共同的目標工作。聽起來還不錯。但是為什麽經營計劃是空白的？
經理：這是商業秘密。
員工：那我怎麽知道應該幹什麽呢？
經理：如果你做錯了我會告訴你的。
不幸的是，現實中有太多的公司生活在呆伯特的漫畫世界裏。當組織中的員工不知道什麽是真實情況的時候，他們隻能假設，而他們假設出來的情況往往與實際差距很大。高信任組織可以確保他們的員工了解真實的情況：知道經營的整個狀況和目前做得怎麽樣（沒有什麽秘密的商業計劃），也清楚個人的工作績效。
可靠
隻有能力和公開是不夠的，你還必須按照你的承諾去做。隻有你是可靠的、可以信賴的和言行一致的人，人們才會信任你。
剛剛結束了27年的牢獄生活，曼德拉就前往古巴去會見古巴領導人卡斯特羅。從政治的角度來說，曼德拉知道這是不明智的舉動，因為當時他正在試圖建立南非與西方的民主國家之間的新型合作關係，在這個時候顯示對古巴的支持是對他很不利的。但是他想實現他的諾言。在曼德拉入獄的早期，全世界都遺忘了他，卡斯特羅卻站在他這一邊並且讓他了解世界發生了什麽。曼德拉向卡斯特羅承諾，一旦他離開監獄，一定會支持卡斯特羅，所以曼德拉去古巴實現他的諾言。高信任組織明白可靠是讓客戶信任他們的重要的因素。很多公司，例如聯邦快遞、戴姆勒—奔馳、星巴克已經在他們的客戶中間建立了可靠的聲譽。他們還明白作為一個可以信賴的個人或者組織，你不僅要履行承諾，還要讓其他人為他們的行為負責，這兩件事情都不簡單。
公平
信任創造績效的最後一個核心原則是公平。人們理所當然地會關注他們的每一項商業交易的結果。從信任的角度來看，人們真正關心的是這項交易是否公正和平等。
我們現在舉一個加拿大安大略愛爾加馬（Algoma）鋼鐵公司的例子。1991年該公司的所有者，加拿大最大的鋼鐵製造企業多法斯科（Dofasco）公司決定不再承擔愛爾加馬鋼鐵公司的持續虧損和高達752億加元的負債。它的計劃是在裁掉該公司占整個員工總數的50%的7000名工人的同時，全公司範圍減薪。可以預想到的，工人完全不能接受這個計劃，而且他們不會再對多法斯科公司的管理保留絲毫的信任。但是就在不到1年的時間之後，超過85%的員工投票決定減薪15%，並且裁員1600人（通過五年的時間）。是什麽讓愛爾加馬鋼鐵公司的員工的觀念有這麽大的變化？在這期間，加拿大全國鋼鐵工人總工會的主席裏奧·謝拉德（LeoGerard）設計了員工參股計劃。同時裏奧·謝拉德還聘請高級管理谘詢顧問、公司的律師和投資銀行家來教員工如何管理他們自己的公司。通過教育和使他們積極地參與公司的決策，謝拉德挽救了這家工廠，甚至可以說也挽救了愛爾加馬這個城市。其實最後的決定和開始時管理層的決策一樣，難以讓工人接受，但達到這一決策結果的途徑變化了。員工們參與了決策的過程，他們對決策的公正性有了信心。在不到兩年的時間內，愛爾加馬鋼鐵公司成為北美最賺錢的鋼鐵企業之一，每年的淨收入為11億加元，股票每股市值為10加元——比開始實行員工參股計劃的時候上升了5%。
歐洲著名的法國INSEAD商學院的金誠（ChanKim）和蕾妮·莫伯格尼（ReneeMauborgne）兩位學者對3500名經理人就信任專題進行了調查。他們得出的結論是：使一個組織創造出信任氛圍的唯一方法是公正和公平地作出決策。但是公平往往是一個需要平衡的行動——對某一個人來說是公平的，但對另外的一個人可能又是不公平的。所以高信任組織並不能過分相信他們知道什麽對別人最好，他們需要花時間和精力去發現他們的消費者、員工、供應商和合作夥伴最關心什麽。然後他們就發現的事實公正地辦事。
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