工作中的信任(2)

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核心的原則

這些原則：有能力、公開、可靠和公平是信任創造績效的核心問題。如果你想要建立一個高信任組織，你可以將這些原理運用到處理管理層和員工之間的關係、部門和工作小組之間的關係、你和供應商以及合作夥伴之間的關係中去。你的工作團隊是否有能力——他們是否知道他們應該做什麽，並且有能力完成任務？你的團隊在溝通中是否公開和誠實，或者他們寧可保守秘密?你的團隊可靠嗎——團隊的成員是不是願意而且可以履行承諾？它公正嗎——團隊成員之間的工作量和獎勵分配是否很公平？如果以上的答案都是肯定的，你的團隊將會是一個高信任的團隊。

大多數的人都明白信任的關係是建立在這些原則的基礎上的。當然隻是籠統地知道這些原則——有能力、公開、可靠和公平是不夠的。你必須將這些原則變為實際中可以操作的行動。

信任別人

信任的關係包括兩個方麵：你必須信任別人，同時別人也得信任你。正如下圖的模型所表示的，這裏有與前麵所講的核心的原則相聯係的八個實際的行動。讓我們從使你可以信任別人的四個實際的行動開始說起：

●有能力：選擇合適的人

●公開：告訴他們數字分值

●可靠：使他們負責

●公平：了解他們關心什麽

信任創造績效

選擇合適的人

並不是任何人在任何情況下都能勝任工作：你可能會信任一個人能成為照顧你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的會計，反之亦然。信任非常依賴特定的情況。因此，高信任組織並不歡迎所有人，他們根據特定的商業性質而選擇值得信任的人。低信任組織往往選擇了不合適的人並且用不正確的方法評估他們。一份調查指出，英國公司通過招聘能夠選擇到合適的人的比率僅僅比隨便點名挑選出合適的人的比率高出3%。高信任組織花費很多時間和精力去確保他們的確選擇了合適的人——無論他們是員工、供應商或者是商業合作夥伴。

在歡迎合適的人的同時，高信任組織會毫不留情地將不合適的人從組織中剔除。如果員工沒有能力完成他們的工作，那麽組織就不能為客戶提供可靠的服務——這樣就會將整個組織的信譽毀於一旦。

告訴他們數字分值

假設你正在地勢非常艱險的地方進行探險。每天你會被清晰地告知你應該前進多少千米，你需要完成哪些科學實驗。這次探險的裝備很好，有很多資源。但是唯一的問題是，你不知道為什麽要進行這次探險，也不清楚未來將會怎麽樣，現在進行到了哪一步。當你就這些問題詢問探險隊長的時候，他的回答是：“我不會告訴你，因為這是秘密，而且就算我告訴你了，你也不能理解。”這樣會對你的工作熱情產生什麽樣的影響？你會信任探險隊長嗎？

但是很多組織就像例子中的探險隊那樣運作。他們不會告訴員工公司完成目標的情況。雖然一般公司都有目標，但是它隻是告訴你公司將來會怎麽樣，並沒有告訴你，朝著這個方向努力，公司現在的進展情況如何。通過告訴他們數字分值，高信任組織會公開地告訴員工有怎樣的進步。

使他們負責

在以權利關係為基礎的組織中，人們必須不斷地監督和檢查。這樣的方法除了會增加很多成本和極大地降低工作士氣以外，還讓人們分不清工作的輕重緩急。人們會發現遲到是比完不成工作更大的錯誤。遵從這樣的信條，公司會發現很難給客戶提供可靠的服務。所以在高信任組織中他們關心的是結果。如果你要求員工是可信和可靠的，你必須確保他們有足夠的資源去完成工作，同時讓他們為結果負責。

了解他們關心什麽

如果你想信任別人可以完成某項工作，你得對他們願意去做這項工作有信心。而如果希望他們有信心完成這項工作，他們必須相信你會公正地對待他們。但問題在於，對你而言是公正的，對他們而言並不一定是同樣公正的。如果這樣的情況發生，公司將會非常危險。

德國的大眾汽車公司墨西哥普布羅（Pueblo）汽車廠曾就有關將工資提高20%的問題與工人談判。廠方認為提高工資的同時對工作內容進行略微的調整很公平。但是他們錯了，工人認為這樣的改變是完全不公平的，而且他們不願意用改變工作內容換取增加工資。後果是罷工給企業帶來了3億美元的損失。

保證公平關係的唯一方法是發現對方到底需要什麽。在高信任組織中，公司高層花費很多的時間在做這些事——他們走出辦公室去傾聽員工、客戶、供應商和合作夥伴關心的事情。

獲得他人的信任

信任別人隻是故事的一半。別人是否信任你？為了獲得信任下麵有四件事情是你需要做的：

●公平：果斷地領導

●可靠：行為正直

●公開：及時反饋

●有能力：不斷學習

果斷地領導

你建立關係的基礎是不是公正的，他們會通過你的行動來進行判斷，而不隻是你的言語。隻是傾聽他人的意見是不夠的，你必須有所行動。在工作中人們往往根據一種行為作出判斷，這就是他們決策的方式。大眾公司在墨西哥采用了錯誤的決策方式，他們應該隻和工會談判，而沒有必要和工人直接溝通。在高信任的關係中，通過正確的決策方式來使決策看起來很公正是重要的技巧。

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