使他們負責(6)

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馬莎百貨

馬莎百貨（M&S）是世界上最擅長與供應商發展高信任關係的公司之一。馬莎百貨致力於了解顧客的真實需求並提供可靠的產品與服務。馬莎百貨自己的標誌“聖邁可爾”對英國許多顧客來說已經成為品質的代名詞。為了保證質量可靠，公司必須製定短期、中期、長期生產計劃。對於馬莎百貨來說，唯一的方法是與供應商建立信任關係。當然，這種關係不可能一夜確立，但是一旦建立這種關係，就將成為一大競爭優勢。作為零售商，你大可相信供應商的產品質量及交付。對於供應商來說，建立長期緊密的關係能使生產順利進行，也為長期投資規劃鋪平了道路。

怎樣才能與供應商建立良好的關係呢？馬莎百貨前副主席布萊恩·霍華德說：

兩個組織不同層次間——日常管理層次、高級經理層次、董事會層次的人際關係必須非常緊密。人們一般都會認為，如果人與人太親密了就會慢慢產生“軟弱”。我從來沒發現人際關係會造成濫用職權。供應商和零售商之間的激烈爭論也非常平常，但是雙方都願意進行艱難的談判，因為他們有相同的興趣，人與人之間既有信任又很公平。另外，除非你願意與他人共享信息，否則也贏不了別人的信任。馬莎百貨總是對供應商公開自己的真實數字。要建立信任關係，需要許多技巧和實踐。

換句話說，對待供應商馬莎百貨確保能夠說明對他們的期望值並對供應商的結果作出反應。顧客越是期望零售商更靈活、更富創新，新技術越能提供從生產商到零售商緊密整合的供應鏈，在各方間建立高信任關係就越發顯得重要。許多美國公司已經在公司內率先建立信任關係，而像馬莎百貨這樣的英國公司則在與供應商建立信任方麵走在了前麵，這種現象部分是由於美國與英國零售商之間存在文化差異。在美國，生產商的品牌一般非常突出，而在英國，零售商的自有品牌往往更重要，比如馬莎百貨。然而，北美的公司目前已經開始認識到與供應商建立緊密關係的價值。

克萊斯勒

20世紀80年代末，人們普遍認為克萊斯勒在美國汽車業關係不佳，它的利潤率無疑落後於通用汽車和福特汽車公司。到1994年，情況完全發生了變化，克萊斯勒的盈利比這兩個主要競爭對手都多。克萊斯勒的總裁羅伯特·魯茲將這種成就幾乎完全歸功於與供應商建立良好的坦誠相待的信任關係。與美國大多數汽車生產商一樣，克萊斯勒以前對供應商的態度是敵對、保密性質的，因為想要降低成本。但是這種方法適得其反：挑撥眾多供應商的關係造成的交易成本、質量問題使成本急劇攀升。克萊斯勒的供應商與日本人聯係得更為密切。魯茲在1988年接管公司後開始與這些供應商建立緊密、信任的長期關係。

其做法的核心是SCORE（SupplierCostOfReductionEffort減少供應商成本）計劃。魯茲在1989年啟動“減少供應商成本”計劃，目的在於使克萊斯勒和供應商都找到減少成本的方法，利益雙方共享。魯茲這樣做傳達的信息是：“我要的是你的智能，不是利潤。”要實施減少供應商成本計劃，公司和供應商之間要做到前所未有的坦誠，這在整個行業都是史無前例的。另外，克萊斯勒同時還鼓勵采購員請供應商吃午飯，而與此同時，通用汽車公司的做法是禁止其采購員接受供應商的午飯邀請。到1996年，由於“減少供應商成本”計劃的推行，公司采納了5300個節約成本的點子，每年為克萊斯勒節約17億美元，每輛車的利潤從20世紀80年代初的250美元上漲到90年代初的2110美元。

千足蟲

大生產商可以有許多小供應商供其挑選，有時其中的力量對比看起來過於懸殊。然而，不管小供應商多想提高其與大生產商的信任關係，總要其強大的合作方願意合作才行，至少短期來看情況是這樣。

AiredaleSprings公司主席邁克·帕金森對此這樣解釋：

英國工業中的所有大公司都離不了我們這樣的供應商的支持。如果我們中的一些人被他們擠出了商界，他們似乎不會太在乎，這和千足蟲失去幾條腿根本察覺不到一個道理。但是如果千足蟲對自己的腿仍然那麽不在乎，某一天它就會突然發現自己動不了了。大公司也是一樣，如果他們繼續對供應商那麽無情，總有一天他們會成為千足蟲。

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