了解他們關心什麽(1)
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管理者必須有信譽，否則人們不會聽從你。與別人交往時應當互相尊重、互相信任。要讓人感覺到，不管你犯了什麽錯，你對他們以及他們的問題多少是關心的，你珍視他們對公司的貢獻，會為他們提供公平的待遇。這樣一來，盡管你犯了錯，至少他們會願意因為沒有證據而認為你無罪。
傑克·史達克
春田再造公司首席執行官
信任效應的第四個原則是公平——也就是公正。在團隊中散播不信任種子的最快方法是不公平地對待團隊成員，比如，把最有意思的工作、最好的電腦、最舒適的辦公桌都隻給一兩個你最喜歡的員工，對他們的錯誤視而不見，卻對其他員工吹毛求疵。如果你想在大多數員工的傷口上撒把鹽的話，當你的部門某一名員工的業績很差時，你置之不理，或者僅僅逼另一名員工彌補他的過失。你有沒有見過這樣不公平的老板？如果有，那麽你就能明白這種做法對信任有多大的破壞性。你會像他那樣對待員工嗎？當然不會。但這是一種奇怪的現象——幾乎所有人都曾被不公平地對待過，但是沒人會承認自己那樣對待過別人。到底怎麽回事？回答當然是，不承認的人常常意識不到他們自己在不公平地對待別人。
自我實現預言
如果你把有意思的工作、最好的資源給某些人而不是其他人，你可能不認為這樣不公平——或者你會說這些人值得你偏愛。可能你是對的，也可能你隻是受自我實現預言的影響。有這樣一個著名的社會心理學實驗，羅伯特·羅森塔爾和勒諾·雅格布森為美國一所小學的學生做了智商測試，然後他們隨機抽取了20%的學生，告訴老師說測試表明這些孩子有在學習上取得很大進步的能力。此後，他們不再采取任何措施，直到一年後孩子們接受了類似的智商測試。被說成是學習會取得較大進步的那20%的孩子不光閱讀和數學比其他同學優秀，而且IQ也比同學平均多15分。產生這種結果的原因是他們相信自己有這種能力，這也正是為什麽人的第一印象總是對的，因為我們總按第一印象的樣子塑造他人。
[]6了解他們關心什麽這一研究結果對商業的影響是不容忽視的。如果不論由於何種原因你將團隊中的某一名員工看成是特別優秀的員工，他的工作就會變得更高效。如果你對待另一名員工的態度表明似乎他不是個好員工，那麽他的工作會變得沒那麽有效。
怎樣才能知道自己對待員工的態度是基於對其能力及忠誠度的正確判斷，或隻是一種自我實現預言呢？從某種意義上來說，這並不太重要。重要的是員工們麵對你對待他們及其同事的態度會有何反應。為了知道員工的反應，你需要了解他們關心什麽。
看重的事物有所不同
之所以難做到公平，除了自我實現預言的影響外，還有一個原因：不同人看重不同的事物。在第二章中，我們談到過大眾汽車的案例，案例中經理們以為，與調整工作內容相比員工會更看重增加工資，而事實恰恰相反。如果你想公平對待員工，你需要了解他們真正關心的是什麽，而不是你認為他們應該關心什麽。因此你需要傾聽。
傾聽
了解別人關心什麽是建立信任的重要一步，也是領導藝術的重要組成部分。隻有別人願意聽從你，你才能領導別人；隻有相信你了解他們關心什麽——換句話說，隻有你把他們的最大利益放在心中，別人才會聽從你的領導。而了解他們關心什麽、做到把別人的利益放在心中，隻有問他們，並仔細地傾聽他們的訴求。
許多組織中的經理們不會花很多時間傾聽。當丹尼斯·朗斯特瑞特成為強生集團一家公司的總裁時，他意識到為了建立信譽需要花大部分時間與精力提高傾聽技巧：
我覺得多數管理人員，尤其是男性白人管理人員，傾向於傾聽十秒鍾，然後就解決問題。別人就是這樣訓練我的，我也是因這種方式在公司裏得到提升的，所以我總想快速解決問題。但這種方式並不總管用。
當然，在歐洲及北美許多組織中，經理人喜歡講和做，不喜歡聽和想。但是正如朗斯特瑞特所說，講和做並不總是最佳方法。其實，一家公司最終走下坡路的最明顯跡象是高級經理們不願傾聽。羅伯特·麥克斯韋挪用職工退休基金，但仍難以支撐其報業帝國，因而自殺身亡，垃圾債券之王邁克·彌爾肯由於參與破壞德萊瑟公司（DrexelBurnhamLambert）而被送進監獄，他們倆都不是會傾聽的人。他們會說，但不會聽。傾聽對許多經理人來說都是一種陌生的活動，但是傾聽有許多好處，尤其對於建立信任更是好處多多。
如何了解別人關心什麽
設立量化的傾聽目標
你認為傾聽有多重要？大多數人會說他們認為傾聽很重要，但是實際做起來卻又是另一回事。如果你再挖得深些，你會發現許多人認為傾聽不是“真正的工作”。西方許多男性經理都深信真正的工作是做事，而不是傾聽。但是看一看高信任組織中由於業績突出而升至最高職位的人，你會發現他們花很多時間在傾聽上。
山姆·沃爾頓將大部分時間花在沃爾瑪店麵裏，與員工和顧客交談，在店裏工作，給收銀員打下手。他還定期地乘坐載貨車，聽司機談論公司的情況。諾斯壯公司的每一代老板，從創立人約翰·諾斯壯，到後來的主席布魯斯、傑姆和約翰兄弟都花很多時間呆在店裏，傾聽顧客及同事的意見。諾斯壯公司的信念是：人是通過跪在顧客麵前了解生意情況的。惠普公司也有成文的傾聽要求，被稱為MBWA：走動管理(managementbywalkingaround)。
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了解他們關心什麽(2)
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傾聽很重要，但不總是急需的，所以人們容易把傾聽向後推，直到有時間時才傾聽，而這意味著，你可能永遠都不會傾聽。如果事情重要，那麽值得估量一下成功地完成這件事需要什麽條件。因為你可以設立一個量化的目標，看看你花多少時間傾聽。英國伯明翰中郡（BirminghamMidshires）建築協會的高級經理的工作描述中規定至少60%的時間必須花在分公司中而非總部中，這就是一種傾聽關鍵成員、員工和顧客的量化時間目標。
選擇合適的環境
如果你真的想知道別人怎麽想，最好去他們那裏與之見麵，而不是讓人家過來在你這裏見麵。這就是為什麽那麽多成功的首席執行官們花那麽多時間“在路上”——去見員工、見顧客、見供應商、見合夥人。了解員工真正關心什麽的最有效途徑是與他們一道工作。李維斯公司（LeviStrauss&Co）肯塔基州弗羅倫斯分銷中心總經理彼得·布來克摩隔一段時間就花一天工夫在工廠車間裏包裝牛仔褲，搬運箱子，他還鼓勵其他經理也這樣做。
第一直通電話銀行（FirstDirect）的前任首席執行官凱文·紐曼十分重視與公司全體2000名員工至少一年一次的見麵會，會議一般持續2～3小時。他見麵的人數有時二十人左右，有時五六十人，重要的一條是，大家對話是雙向、坦誠的。紐曼這樣說：
有時開會時，員工將有些賬都記到我頭上，我會變得有點衝動，但我認為這都沒關係。如果你顯露出自己的弱點，承認錯誤，那麽絕大多數人都會對你的坦誠作出回報。信任是不能靠命令得來的，信任是贏來的。
你需要辦公室嗎
有些高級經理幹脆連辦公室都不要了。伯明翰中郡建築協會的主席邁克·傑克遜覺得自己花那麽多時間在路上，根本不需要辦公室。他回到總部時，就在開敞式辦公區內找塊地方，跟大家一起辦公。
社交活動
也可以采用其他方式。利萊卡車公司開設了“經理見麵會”，高級經理們定期下車間與組裝線上的工人交談。許多高信任組織還組織一些社交活動，員工們可以聚到一起。惠普公司在20世紀50年代就首次舉行了公司野餐，當時隻有200名員工。到了20世紀60年代，公司創始人戴夫·帕加和比爾·惠利特（BillHewlett）經常安排好食品，邀請同事及其家人一起來聊天。現在公司員工數目超過9萬，而惠普公司在全世界的分公司都延續了公司聚餐這一傳統，高級人員輪流提供食品供大家聊天時享用。
麵對麵會議很重要
隨著電視電話和電子郵件技術越來越普遍，麵對麵會議會不會變得多餘呢？新技術固然會在傳輸事實及數字方麵起到非常大的作用，還能幫助維持已建立起來的信任關係，但是不能通過電子媒介建立信任，與他人發展信任關係的唯一途徑是與他們麵對麵。
1997年英國大選中工黨勝利，戴維·布朗奇出任教育部長，他認識到要在教育部2000名公務員中贏得自己的信譽，而且他需要趕快贏得信譽才能開始實踐工黨在大選時許下的將教育放在首位的誓言。布朗奇邀請教育部所有人員在威斯敏斯特的中央大廳（CentralHall）會麵，這是有記載的首次部長對全體工作人員的講話。教育部的許多人到達會場時還嘲笑說這隻是一種公關遊戲而已，但一個小時後當他們離開時，大部分人都被征服了。使他們信服的是布朗奇和其他部長樂於回答普通公務員提出的尷尬問題。以前那種阻礙誠實工作關係的有些誇張的尊敬和禮儀看來都已被清除了。
我並不是說這種大型集會是高級經理與員工接觸、傾聽員工的唯一方法，但是這種方法確實起到了作用。麵對麵十分重要，如果總裁想通過公司內部錄像係統廣播其熱誠的講話來贏得員工的信任，那麽他選錯工具了：沒什麽東西可以代替人際接觸。一些蓬勃發展的“虛擬組織”——沒有辦公室，靠在家或在汽車上辦公的員工組成係統而存在的公司——已經意識到了這一點，他們創造專門的見麵機會，形式有培訓、員工大會和社交活動。這些會麵使員工有機會交流想法、建立信任。
理解性傾聽
第三章中我們看到了理解性傾聽對於選擇合適的人員有多麽重要，我們了解了理解性傾聽的四個要素：建立共感、追問細節、得出結論、尋求一致性。這些要素與傾聽員工、顧客和供應商之間有何關係呢？
建立共感
共感是指具有像他人那樣理解世界的能力，以便更好地與他們交流。與他人建立共感的一個方法是注意他們的精力水平、姿態、手勢，另一種方法是不光注意單個的詞，還要注意他們使用哪種語言模式，特別是他們是否傾向於談論普遍性，也就是說他們是對“大畫麵”更感興趣，還是更關心細節。不管使用哪種語言模式——兩種模式對理解世界都同樣有用——如果你注意到他們的傾向性並使用同樣的語言模式，那麽你會與他們溝通得更好。
有一種溝通不暢十分常見：高級經理想討論公司戰略、年終利潤及投資需求，也就是大畫麵，而員工想知道今年發多少獎金，餐廳到底何時裝修，也就是小細節。員工覺得管理人員總是閃爍其詞、愛說漂亮話，管理人員覺得員工總是斤斤計較，因此信任無從談起。你喜歡談論大畫麵還是小細節？如果你遇到與你不同的人，能靈活調整自己嗎？
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了解他們關心什麽(3)
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追問細節
在挑選人員的麵試中，你知道你在尋找什麽，你還知道從你的角度來說主要目的是看候選人合不合適掙這份工資。如果你去了解員工、顧客及其他人關心什麽，情況就不一樣了。你要知道他們想要什麽，他們怎樣才能知道自己已經得到了想要的。因此如果一名員工說她想要更好的工作環境，你不要隻是表示理解地點點頭，然後問別的問題，你應該問：“更好的工作環境具體是什麽樣的呢？你怎樣才能知道工作環境變好了呢？”同樣，如果一個供應商告訴你他覺得你公司和他之間的溝通不太好，你應追問他到底怎樣不好。對本來就關注細節的人來說追問細節是件很自然的事，但是關注大畫麵的人會覺得做起來很難。
得出結論
收集完所需的細節後，你該問：“這有什麽用？”不停地這樣問，直到知道別人認為重要的東西是什麽。這可能是別人第一次把感覺訴諸文字。想獲得最高級別信任的領導者不光要了解員工想要什麽，還更應透過表麵進一步了解他們內在的真正需要是什麽。
許多高信任組織都有一個有趣的特征，一些至少在起初沒什麽市場需求的產品在他們手上後來都取得了市場成功。想一想3M公司和即時貼，索尼公司和隨身聽。是巧合嗎？或許是，又或許是由於高信任組織善於傾聽，他們能從顧客需求的表麵理解其背後未被察覺的需求。
尋求一致性
有個例子很能說明不一致性：麵對他人的問候“你好嗎”，某人答道“我很好”，但是說這話時，他的語氣冷冰冰的，表情陰沉，目光斜視，肩膀耷拉著。當然，人們通常不會做得這麽明顯，但是在其他更為細小的方麵，他們所說內容與所說方式之間可能存在不一致性。這值得我們注意，值得我們詢問，所以要有點好奇心。
在20世紀60年代一部精彩的警匪片《法網》中，弗雷戴中士喜歡說：“女士，請告訴我事實，隻要事實。”不耐煩的傾聽太容易做到了：隻要告訴我需要知道的，然後我就能回去著手解決問題。迅速解決問題的方法不能解決長期問題。你應該多問些問題，說不定能幫你了解他們的真正煩惱。他們可能不好意思直接把想法說出來，你應挖掘出他們的想法。
如果你以前從未真正傾聽過，或者你公司的文化不鼓勵直接、坦誠的溝通，那麽上述方法尤其重要。許多經理認為自己挺平易近人、挺隨和，應該是那種能讓員工坦誠相待的人。但是很多員工並不這麽看待自己的上司，大多數人對與直接上司該說什麽不該說什麽都小心翼翼，至於對更高層的上司該說什麽更是十分小心。如果你是名高級經理，你則要下大工夫使員工對你坦誠。尋找一致性是一種檢查員工的話是否全麵的方法，如果你覺得員工還有什麽沒說，就要做點什麽使他覺得說出來容易些。
跨文化傾聽與交談
不同國家不同種族的人對信任的理解不同，其中原因之一是由於我們溝通的方式不同，甚至在說同一種語言時，人們的溝通方式仍然可能不同。
大家可以想一想我們說話時詞與詞之間的停頓。美國東海岸長大的人比美國南部長大的人停頓短。所以如果得克薩斯的薩莉和紐約的鮑勃說話，那麽薩莉可能會覺得很難插嘴。當她在等待空隙開口說話時，鮑勃又開始說下句了，而鮑勃也搞不懂薩莉為什麽好像無話可談的樣子。在許多拉丁國家，人們之間談話時根本沒有停頓，這說明對別人的話很感興趣，不等他們說完，就要迫不及待地作出反應。另一種完全相反的情況是，許多東方國家中，一個人說完另一個開始說之前會有較長時間的停頓，這也說明對別人說的感興趣，因為不光花時間傾聽，還花時間思考別人的話。對西方人來說，除非了解其中原因，否則與日本人說話時的長時間停頓會令他們不安。
同樣，肢體語言在不同文化中也有不同含義。在不同文化中，目光交流會被理解為有禮貌的表現、傲慢的表現、興趣的表達。如果你想和另一個國家的同事建立共感與信任，要先了解一下對不同手勢他可能會有哪些理解。
傾聽顧客
高信任組織知道傾聽顧客的重要性。與大多數其他公司一樣，他們也通過電話、郵件、麵對麵交談作顧客滿意度調查，他們還鼓勵顧客通過意見卡和幫助熱線提供反饋意見。高信任組織與眾不同的做法是，他們強調一線員工的作用，一線員工要花時間傾聽顧客，他們有責任就所聽到的作出相應行動。諾斯壯公司在加州康特曼德拉(CorteＭadera)分店的銷售人員喬伊斯·約翰遜與大多數顧客都親切地以名相稱：
不管你在零售業、房地產業、銀行業或法律界，都要傾聽顧客。我們和顧客走進休息室，喝杯水，開始漫無邊際地聊一聊孩子、度假等等。等到開始選購商品時，顧客感覺很舒服。
喬伊斯·約翰遜的同事柏特·長澤同意這種做法：
我不再為銷售擔心，從開始傾聽顧客的那一天起，所有事都變得明朗有序。年輕人剛開始在公司工作時，總想著銷售，但是你說得越多，聽得就越少，你能做的也越少。
如果說傾聽顧客有助於建立信任、發展生意，那麽不去傾聽則可能帶來災難性的後果。1994年10月，弗吉尼亞州林奇堡學院的數學教授托馬斯·那斯利在互聯網上貼了一條消息，說英特爾公司新推出的奔騰芯片在劃分區域方法上存在一個缺陷。英特爾公司不光不聽這位顧客提出的擔心，還想法反駁這種擔心存在的理由。英特爾的首席執行官安迪·格羅夫立即也發了條消息，大意是說這種缺陷微不足道，對奔騰用戶不會產生任何影響。在技術上，他說的沒錯，至少迄今為止，他是對的；但是對於英特爾的用戶來說，他們感覺被騙了。
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了解他們關心什麽(4)
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美國有線新聞網發現此事後，把這件事報道得很嚴重，於是電腦界開始傳播關於英特爾的笑話。問：他們貼在電腦上的“英特爾內置(IntelInside)”標簽又叫什麽？答：警告標簽。電腦用戶很快就不再信任英特爾及其新芯片，國際商用機器公司（IBM）也停止了所有奔騰計算機的裝貨。盡管英特爾繼續爭辯說發生計算錯誤的可能性非常之小，公眾對英特爾芯片已經不再信任了。英特爾公司停滯了一段時間，最後終於被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔騰芯片被賣給一家珠寶公司用來做耳環，英特爾因此在股票上損失475億美元。
傾聽其他利益相關人
許多組織已經認識到傾聽員工、傾聽顧客的重要性。但是直到最近，傾聽其他利益相關人的重要性在公司日程表上的地位才開始有所上升。殼牌是世界上最大、利潤最多的公司之一，它的團隊管理主任科爾·歐斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演講中談到這些問題：
發展，特別是人們溝通方式及獲得信息方式的發展，已經改變了生活的許多方麵。其中大多數變化都是積極的。現在我們的選擇更多了，信息也比以往任何時候都多。然而，發展也有一些消極的影響，一是許多已建立起來的機構和思維方式都大範圍地喪失了信任，同時，荒謬的是這些發展也使人們對其他組織，包括跨國公司的期望值擴大了。
作為一家大型跨國公司，這種擴大的期望值令我們很矛盾——一些人要我們做這，另一些人要我們做那。有個例子是布蘭特史帕爾(BrentSpar)鑽井平台事件。為了丟棄這種構造獨特的鑽井平台同時將對環境的影響程度降至最低，我們花了整整三年時間製定方案，並與英國環保人士和科學家一起測試方案，最後方案滿足了所有法規的要求，並獲得了英國政府的同意。但是，後來我們發現，在英國是最佳的方案在其他地方卻不為人接受。我們被夾在兩種不同的環保認識之間。公眾的反應出乎我們的意料，一些團體給我們施加壓力，給Spar賦予了我們意想不到的象征意義。
環保組織“綠色和平組織”發起了運動，因此歐洲許多開車的人都拒絕使用殼牌汽油，殼牌集團雖然龐大，但財務上仍然受到了影響。公司的聲譽受到了嚴重損害，最終迫於壓力，改變了丟棄BrentSpar鑽井平台的想法。像殼牌這樣成熟的大型公司怎麽會犯這樣的錯誤呢？科爾·歐斯特拉特接著說：
我們當然會傾聽顧客的聲音，我們還仔細傾聽了政府及員工的意見。我們還與環保、消費者權益等組織取得過聯係，但是我們傾向於讓公關部門與這些組織打交道。這些組織固然重要，但其重要性不如政府、行業組織等。實質上，我們沒能理解這些組織的權威性越來越大，而同時，我們習慣於打交道的機構正麵臨喪失權威的趨勢。我個人認為造成這種態度的一個主要原因是技術傲慢，這在有強大技術基礎的公司中非常常見。對大多數工程問題，都有一個正確答案。但對大多數社會和政治困境，則有一係列可能的答案——幾乎所有答案都是妥協。
公司不可能對利益相關人提出的所有相關要求作出麵麵俱到的決策，換句話說，除非真正努力傾聽不同利益相關群體的需求和需要，否則公司沒法了解他們關心什麽，也就不能公正地作出反應。而且也不能理所當然地認為同一群體中的每個成員想要的東西都一樣。另外，正如殼牌所認識到的那樣，這些群體的相對權威可能會隨時間的變化而變化。仔細傾聽利益相關人的意見對維護組織聲譽是至關重要的。傾聽的作用
1990年，咖啡公司星巴克為了保證員工在如何經營公司這一問題上能發出強有力的聲音，建立了若幹由公司各部門工人組成的項目小組，其中一個小組叫“員工成長”小組，在其提出的建議中有一條是：建議公司實施職工優先認股計劃。當然，正如霍華德·舒爾茲報告中所說，這樣做還有其他作用：
怎樣衡量傾聽員工、共享所有權能帶來的好處呢？沒法衡量。但是這些好處可能會比你想象的更深遠。“員工成長”小組的一名成員馬丁·沙那希是個能說會道、紮著馬尾辮的高個小夥子，在工廠裏他的工作是接收、卸載粗麻布袋裝的生咖啡。當他被邀請到廠區外與辦公室人員開會、別人征求他的意見、給他機會向管理人員陳述觀點時，他又是高興又是害怕。幾個月後，他來到我的辦公室，對我說我們需要一個專業的分銷經理，其實就是讓我為他聘個老板。我讓他寫份建議書，並向董事會作報告，他按我說的做了，六個月不到，我們就按他的建議運作了。
1992年的一天，馬丁帶著一封信來到人力資源部，信上有倉庫和烤製工廠絕大多數工人的簽名，表示不希望再由工會代表他們了。“你們讓我們參與經營工廠，”他說，“我們有抱怨時，你們會解決問題，你們信任我們，現在我們也信任你們。”
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果斷地領導(1)
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可能我想不出好點子，但我擅長充實、綜合別人的點子——我認為這是一種更迷人的領導形式。
彼得·休依特
北方藝術（NorthernArts）首席執行官
我盡力避免作決策——我的工作是幫助其他人作決策。
凱文·紐曼
第一直通電話銀行前首席執行官
如果你想建立一種基於信任的關係，那麽你必須傾聽別人，了解他們關心什麽。但是隻傾聽還不夠，還必須領導。本章內容是關於領導藝術的一個關鍵方麵——作決策的方式。但是本章的重點並非在於如何作出“正確”的決策。在複雜的商業世界中，有時你永遠不知道某個決策是對是錯。本章的內容是如何正確地作決策，使決策方式有助於產生信任。
[]7果斷地領導研究過公平的心理學家認為公平有兩種形式。分配公平指的是結果，即誰得到什麽；程序公平指的是作決定的方式，即導致最終分配的過程。兩種公平都很重要，但是人們最操心的還是程序公平。大家可以回憶一下第二章中講到的愛爾加馬鋼鐵公司和大眾公司墨西哥工廠的案例。在兩個案例中，對管理層的信任不在於最終結果，而是決策的製定過程，兩個案例中，經理一開始都沒有直接向受影響的人征求意見。
這是不是說征求意見就是決策的最佳方法呢？不幸的是，事情並沒有這麽簡單。20世紀80年代中期，為美國太空總署的航天飛機製造固體燃料火箭的摩湯·錫歐寇公司（MortonThiokol）的高級經理們接到來自工程師的警告，說運載火箭存在問題，可能會失敗並引起可怕後果。摩湯·錫歐寇向員工征求意見，大多數員工讚同接著幹，他們知道與太空總署的合同即將更新，合同對於他們來說意味著工作，他們不願使發射停滯。隻有直接參與運載火箭設計的工程師們強烈反對。摩湯·錫歐寇公司沒有向太空總署反映這一情況。1986年1月28日，“挑戰者號”火箭發射幾秒鍾後，O型增壓器就出了故障，七名宇航員，包括一名教師，因此而失去了生命。
程序公平的關鍵是具有靈活性。在不同情況下，應采取不同的方法作決策。本章我們將會看到其實隻有四種主要方法，每種方法都各有利弊。
有效的決策是指選擇的最佳方法。問題是，大多數人都有自己喜歡的某一種方法，並且不管情況如何都會堅持這種方法。如果幸運的話，你的位置使你隻麵對適合自己決策風格的決定。但是，你可能會被提升到不同的位置，必須麵對完全不同的決定，這裏你的舊方法將不再起作用。如果我們使用錯誤的方法作決定會發生什麽呢？
失去信任
首先，受決策影響的人會對決策人失去信任。有時，一個小小的決定會產生深遠的影響。決策過程中的一時疏忽會導致終生遺憾，傑拉爾德·拉特納付出了代價才認識到這一點。1991年時，42歲的拉特納是個十分成功的商人，他被邀請向英國董事協會作演講，題目是關於以他名字命名的珠寶連鎖店的成功之道。然而，他的演講被安排在午後的間隙，那時與會者都剛剛吃過午餐、喝過葡萄酒。他想，來一番坦誠的發言可能會活躍氣氛，於是他決定將自己對公司產品的真實想法和盤托出。他把公司的產品描述成“純粹是廢物”，為了解釋這一觀點，還將產品的壽命與價格和明蝦三明治作比較。事後人們很容易看出拉特納的決定大錯特錯。他的話很快就被媒體拎了出來，公司的股票價格一下子從150英鎊下降到15英鎊。不到幾個月，拉特納就失了業，公司的新主人為公司重新起名，以擺脫“廢物”這一咒語的煩惱。
報複性公平
盡管一個糟糕的決定會有損信任，然而這還不是全部。人類發現承認錯誤很難，人們總喜歡接著作決策，為自己最初的錯誤找理由。從過程公平的角度來說，決策越糟糕，信任就越少。如果人們被剝奪了分配公平和過程公平，那麽他們通常會尋求第三種公平——報複性公平，這種公平的形式可能是嚴重的行業破壞，或者是每天都能發生的事，比如偷走辦公用品等。這顯然對信任毫無建設。
承認錯誤
如果說為一個蹩腳的決策找理由會傷害信任，那麽坦率地承認自己犯了錯則對重建信任大有幫助。1995年的英國夏天漫長、酷熱而又幹燥，約克郡水公司（YorkshireWater）供水嚴重不足，它甚至向公眾發出警告，說要減少輪值人數。當時的總裁隨便說了句話，意思是說他已經幾個月沒在這一地區洗過澡了（他常去米德爾斯布勒看望母親，就在那兒洗澡，那兒的供水充足些），他的這句話被媒體錯誤地理解為他建議公眾別洗澡。這是公司的一場公共關係的災難。盡管約克郡水公司後來向該地區運送了很多水，成績稱得上顯著，然而公司還是在後來的一次聽證會上遭到公眾的嚴厲批評。1996年，新一任總裁凱文·邦德接管約克郡水公司，采取的第一個行動就是與當地的主要媒體記者單獨會麵，表明約克郡水公司讓顧客失望了，他表示道歉。然後，他接著解釋說公司正投資17億英鎊，以確保再遇到類似的幹旱時供水能夠應付自如。他願意承擔責任的態度大大地幫助了公司後來重建與公眾的信任關係。
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果斷地領導(2)
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正確決策的能力是天生的嗎？是要麽天生要麽永遠也不可能學到的嗎？不然怎麽解釋當其他人還在為兩難境地而發愁時，有的人似乎能憑直覺快速地作出明智的決策呢？但是，在商業世界和組織中，獨立作出高明決策的能力並不一定是值得追求的優點。更有價值的是有能力知道怎樣作決策才是最合適的，尤其是應在多大程度上使員工參與決策過程。
決策的方法
當麵對一個棘手的決定時，你靠本能作出決定還是征求別人的意見？你喜歡依靠邏輯作出決定還是更靠直覺？這些問題都很重要，因為它們決定了你決策的風格。〖〗直覺〖〗邏輯自己決定〖〗決定並說服〖〗談判使他人加入〖〗白紙式谘詢〖〗建議並谘詢
圖中是作決策的四個主要方法。第一個方法是決定並說服，你自己作出決策，然後說服別人接受它。第二個方法是談判，指的是你知道自己想要什麽，但是為了作出令其他各方接受的決策需要討價還價。第三種方法是建議並谘詢，你提出一個建議，請別人對你的想法發表意見，並提出他們自己的建議。第四個方法是白紙式谘詢，你提出決策所必須遵循的尺度，然後向別人詢問。
沒有哪一種方法總是對的。最佳的決策者在對特定情境選擇正確方法時總會顯示出極大的靈活性。他們擅長決定如何作決策。不幸的是，這類人很少見。更常見的是人們采用其中某一種方法，或許因為自己喜歡這種風格，或許是因為組織文化要求這樣作決策。讓我們看看每種方法的優缺點吧。
決定並說服
如果員工對公司最大的批評是“上司從來不問我們的意見”，那麽你的老板可能喜歡“決定並說服”式的決策。在有些公司，管理者不會花很多時間說服別人接受他們的決定，這種風格更像“決定並命令”。20世紀50年代，斯坦利·米爾格倫（StanleyMilgram）做了個著名的實驗，實驗中的人都是普通人，他們會按照指令（他們以為是指令）電擊其他人，而他們這樣做的原因僅僅是因為有權威人士要求他們這樣做。這種時代已經過去了，現在即使是在最獨裁、等級最森嚴的組織都需要做一定量的說服工作。
作為一種決策方法，“決定並說服”的形象仍然較差，其中的原因自然可以理解。如果直到準備將決策推銷給別人時，你才讓受決策影響的人參與到其中，那麽你不僅可能由於遺漏一些重要信息而須承擔風險，而且你會發現很難使他人投入到決策的實施中來。
然而，有些情況下，“決定並說服”的確是最佳的決策方法。如果決策取決於一些你不願讓步的基本問題，那麽大可以采用“決定並說服”的方法。不能讓步的基本問題如核心價值觀等。
1982年，強生的高級經理們聽到了一條讓人震驚的消息，在芝加哥地區發生了幾起中毒事件，中毒都顯然發生在病人服用了公司最暢銷的止疼藥撲熱息痛之後。公司很快就查出有人在藥片離開工廠後向其中加入了氰化物。公司內部馬上就如何最好地處理危機展開了激烈的辯論。董事長吉姆·伯克停止了這場辯論，命令收回所有撲熱息痛。對他來說，這是關乎公司核心價值觀的問題——強生的信念，強生的商業理念說明書在一開頭都寫著要對使用產品的人服務到最後，肯定了對員工和更廣泛社區的承諾之後，才提到對股東和利潤的承諾。盡管撲熱息痛價值一年1億美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的撲熱息痛。
如果別人都不了解問題的情況，隻有你一人掌握相關的知識和技能，那麽也適宜采用“決定並說服”的方法。如果你負責為公司采購新電腦係統，那麽就不應該向沒有必要知識且無法作出全麵判斷的人征求意見，不要問他這個係統有什麽技術上的優勢。需要留意的是，人們很少能單靠技術作出最佳決定。在這個例子中，如果你想了解同事們想從新電腦係統中獲得什麽，那麽你需要廣泛征求意見。
最後，時間緊迫時“決定並說服”也是最佳選擇，有時甚至是唯一可選的方法。1949年8月5日，15名訓練有素的消防員跳傘進入曼恩峽穀（MannGulch），企圖撲滅蒙大拿山脈上的森林大火。消防員們的情況越來越糟，最後完全被大火包圍了。在這一時刻，隊長瓦格納·道奇下達了一道聽起來十分荒唐的命令——在他們所站位置周圍放火，這樣這一塊地方就不會再燒了。時間非常緊急，道奇確信隻有他知道如何逃生。他真的在他們站的位置點了火，並躺在這片逃生之火留下的灰燼中。他活了下來，而其他隊員想衝出火海，除了兩個人，其他的都喪失了生命。
這個例子不光說明了長時間地征求意見不總是找到最佳答案的方法，它還說明了“決定並說服”這一方法的缺點——你隻有擁有足夠的權威或是足夠的信任才能使決定貫徹下去。在商業中，決定作得太匆忙大多數是由於計劃得糟糕，以致拖到最後一分鍾。一些決策者也會無意識地這麽想——“如果我把決定推遲到最後一分鍾，那麽我就有充分的理由自己作決定，而不是向其他人征求意見，因為時間緊迫嘛。”這種方法會破壞信任，並使決定實施起來困難重重。
談判
如果你知道自己想要什麽，但是沒有權力或影響力說服別人同意，那麽你就需要談判。有沒有可能既能得到想要的結果又能維持與相關人員的某種關係？有些談判者不在乎關係，他們想為所欲為。他們會使用任何手段，說謊、欺騙，使你同意按他們的方法做。欺騙和隱瞞可以為他們迅速產生結果，但是你再也不會信任他們了。有些談判者走向了另一極端——他們太在意維護關係，所以完全同意另一方的要求。長遠來看，這是一種弄巧成拙的做法，“為了生活的平靜”而作出讓步的人可能仍會有潛在的憎恨，而且他們很少會對談判對手產生信任。
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