果斷地領導(4)

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太多信任

谘詢專家的第二個危險是你可能會太相信他們的建議。雖然專家們有很多類似的決策經驗，但是沒人比你更了解你的決策。決策越複雜，標準的解決方案越不可能有用。這就好比一個人找到眼鏡商抱怨說自己視力不行，眼鏡商摘下自己的眼鏡說：“你該用這副，這副眼鏡我戴了幾年了，挺不錯。”向你提建議的專家是信息供應商，我們前麵已經談到，與供應商之間的最有效的關係要建立在信任基礎上，而信任的建立需要時間。如果專業知識提供人在你的決定中有既得利益，那麽更需要信任。如果建議有悖於建議人的短期商業利益，那麽這說明此%%%人值得信任。

向受影響的人征求意見

向受影響的人征求意見也不是件容易的事，特別是當信任程度低時。如果你向他們提供一個詳細的建議書，他們會說你其實已經決定了；如果向他們提供一個簡單的想法，他們會說你什麽都沒講，他們怎麽能有所反應。不管在征求意見之初信任的程度怎樣，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：

1什麽是已經決定的，什麽還可以改變。

2征求意見指什麽——你征求他們的意見，而且還要仔細考慮這些意見，但是最終作決策的是你。不同的人對你的建議書會有不同反應，那麽至少其中一部分人會對最終決定感到失望。

3征求意見過程中的方法——從哪裏獲得信息、如何應對、何時作出反應；等等。

在許多情況下，還有第四條——你需要教會員工對你的建議書作出實質性的反應。許多公司都將其商業計劃草案告訴員工，並向他們征求意見，認為是一種建立信任和忠誠度的方法。然而，公司對員工的反應常常感到失望。大多數商業計劃書的性質和使用的語言令做普通工作的員工無法理解，如果組織真想知道員工對商業計劃書的意見，應當先教他們如何看計劃書、如何提建議。

白紙式谘詢

如果谘詢這麽有用，那為什麽不完全這麽做，還要白紙式谘詢幹嗎？白紙式谘詢有兩種：

如果你打算向很多人征求意見，那麽用意見書或開會的形式谘詢。

如果要谘詢的人數量較少，一般小於12人，那麽你可以把決策權委托給他們，讓他們集中在一個房間裏討論，看看能得出什麽結果。許多研究都表明，小組比個人得出的解決方法更好。其中部分原因在於小組討論可以提出更多奇異、有創造力的想法。然而，這也有不利的一麵。小組可能會作出非常不合適的決策，而換了個人可能決不會產生這種決策。心理學家歐文·傑尼斯把這叫做“集體考慮”——意思是個人覺得有壓力，覺得自己必須同意同事的觀點，因此放低個人判斷，從而造成“集體考慮”。

然而，在白紙式谘詢中移交決策權有不少好處。不光可以使大家更投入於作出最後的決定，而且很可能得到有創意的點子。如果采用這種方法，那麽對員工提供教育培訓、偶爾在建議和谘詢方麵助一臂之力對於白紙式谘詢來說非常重要。對員工進行決策培訓能確保花在建立信任上的時間會長期帶來巨大的利益。

如何作出有效的決策

選擇最佳方法

當麵對一個特定決策時，怎樣在“決定並說服”、“談判”、“建議並谘詢”以及“白紙式谘詢”之間選擇？你需要考慮四個因素。

你的信譽如何

如果你作決策，別人會同意嗎？如果別人會，那麽可以選擇“決定並說服”，也可以選擇另兩種谘詢方式。如果別人不會同意，那麽你需要使用“談判”的形式，盡管這隻是一種決策過程。

需要受影響的人參與和投入

如果你想讓別人投入到決策的實施，那麽使用谘詢的方法——“建議並谘詢”或“白紙式谘詢”——更能使你獲得他們的投入。當然這裏隻是可能性更高，而並非百發百中。員工的投入程度不光取決於你使用的方法，還取決於你實施方法的技巧。

有兩家公司都決定引入績效評估係統，而且都知道員工對該係統的投入是係統實施成功的關鍵。兩家公司都決定使用“白紙式谘詢”法。X公司組織了一係列由全體員工參加的短會，經理在會上解釋績效評估是怎麽一回事，然後讓員工發言，講講這一係統應有的關鍵特征是什麽。大多數員工都會用“公平”、“容易理解”、“實際”這樣的字眼來描述這種係統。X公司的經理在會議結束後，設計出符合員工所提標準的方案，係統實施後取得了很大成功。Y公司則建立了工作組，組織了類似的員工見麵會，會議開得時間長些，因為他們習慣於先起草一個實際的績效評估係統。他們也想讓員工發表意見，但員工覺得這種係統又冗長又不能鼓舞人，沒人喜歡它，最後根本實施不了。

需要從別人那裏得到的信息

如果你確信你已擁有作決策所需的所有信息，那麽就決定並說服別人吧。但是你必須仔細想想是否真的擁有所有信息了，做到這一點很難，因為你不知道自己還有什麽不知道。如果說你隻是擁有足夠的信息來決定決策的主要尺度是什麽，那麽你還需要了解更多的細節，比如這一決策在實踐中將起到何種作用，在這種情況下“建議並谘詢”是最佳選擇。如果你在決策前還需要了解有哪些重要原則，或者如果你真的很需要有創意、有新意的想法，那麽可以選擇“白紙式谘詢”。

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