果斷地領導(3)
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折中
這就是為什麽那麽多傳統的談判都是建立在折中的基礎上。我想用5000英磅買輛二手車，你想以6000英鎊賣掉一輛二手車。我們同意折中，隻要你加送一套工具就以5500英鎊成交，而且是付現金。
折中不是件壞事。每一方都得到一些想要的，至少信任沒有受到破壞。但是還有一種選擇，就是盡量雙贏，也就是雙方都獲得想要的，同時也增進了信任。
雙贏結局
獲得雙贏的關鍵是創造性。許多公司覺得受到政府環保規定的束縛。政府希望通過嚴格的環保規定保護地方社區以及整個星球。而公司不考慮這些，因為遵守這些規定要花成本，從而影響競爭力。於是公關公司甚至法庭介入雙方這種既耗時又昂貴的爭執，直到最終取得某種折中——規則不像原先那樣嚴格，或是規則的實施速度放慢了。通常這種情況下，雙方都不是真正滿意。雖然成本不像原本擔心的那麽多，但是公司還是要承擔額外的成本，政府雖然減慢了環境惡化的速度，但是與原本希望的效果差遠了。
然而，有些組織采取了不同的方法。他們不是將環保規定看成威脅，而是看成機遇。畢竟，汙染是另一種形式的浪費，每家公司都知道減少浪費有利可圖。采取“雙贏”方法的公司努力尋找既符合規定又能降低成本的方法。比如，美國大多數煤焦油提取廠反對1991年製定的要求大大降低苯排放量的規定，而唯一的解決方法是在焦油罐上蓋上昂貴的氣墊。但是匹茲堡市的Aristech化學公司尋找到一條雙贏出路：該公司發明出一種方法，在提取過程一開始就將苯分離，這種新方法為公司節約了330萬美元。
這種引起雙贏的創造並不一定非得依靠技術。有時，隻要了解對方的真正興趣是什麽，而不是了解他們為談判采取什麽立場。大家可以回憶一下利萊卡車公司曾經有過的裝配區開水壺的問題。管理者的立場是，水壺不該出現在裝配區，工人的立場是那兒應該有水壺。但是真正的問題不是針對水壺，而是工人希望被當成可以隨心所欲衝熱飲的成人看待。一旦管理者認識到這才是問題所在，就很容易找到創造性的解決方案，為工人提供固定的、可自行使用的開水器就行了。
以強硬手段應對
你的談判對手有時會不會不誠實？可能會。在談判這種商業活動中，雖然不鼓勵說謊，但卻常常容忍謊言。但是如果你不僅想取得想要的結果，還想與對方發展長期的信任關係，那麽說謊就很危險了，相反，你應該好好利用誠實。
美國律師格裏·斯賓塞是位利用誠實贏得艱難談判的大師。他從未打輸過一次刑事案件，甚至當媒體全都在譴責被告伊麥爾達·馬可斯時，他還是贏了官司。他認為，如果講出你在辯護中有和沒有的力量這一真相，而不光是案件中的某些事實，那麽你每次辯論都會贏，你還會與你曾經的對手建立起信任。
我最初做谘詢那段時間，曾經投標為一家公司做績效工資（Performance-relatedpay）評估。這項工作對我的職業來說很重要。事實上，這家公司幾年前曾經做過績效工資評估，但不確定應該進一步改善還是完全停止這種工資。由於這個項目很敏感，所以公司希望找有把握的谘詢師，於是找了幾家著名谘詢公司競標。我很高興應邀參加麵試，談談我的建議。他們給我的第一個問題是：“你在製定或評估績效工資方麵有過哪些經曆？”我覺得許多谘詢師似乎喜歡假裝自己什麽都擅長，我該遵守這種遊戲規則假裝有較多經驗呢，還是應該說實話承認我什麽經驗也沒有？我當時是這樣回答的：“我對製定和評估績效工資什麽經驗也沒有，但是，谘詢師一旦做一件事，就會全身心投入。我覺得你們需要的谘詢師應該能夠開放式地看待你們需不需要績效工資。我來講講我在這方麵的相關工作經驗吧。”最後，我贏得了合同。
建議並谘詢
如果你自己不作決策，那麽你必須使其他人參與到決策中，一個不錯的方法是建議並谘詢。這種方法如果用得好，就會得到三倍的利益——你的決策更佳，員工更投入，信任程度更高。同樣，為了避免與這些潛在好處擦肩而過，你得留心一些陷阱。
你可能會向兩種人谘詢：對要處理的事有專業知識的人和將受決定影響的人。有時，這兩種人可能是完全不同的兩類人。如果你想對新電腦係統作出決策，你可能需要向公司外的電腦專家谘詢有關技術問題，你還需要征求將會使用電腦的員工的意見。有時，這兩種人可能會有交疊，甚至可能是同一群人。在公司重組過程中，員工可能既是專家又是受變革影響的人。
向專家谘詢
花太多時間
向專家谘詢時要避免兩種危險。第一個危險是花太多時間在谘詢過程和信息收集上，這是一種分析麻痹。在小說《擲骰子的人》中，主人公通過擲骰子作決定而變得富有顯赫。我並不是在宣揚快速決策是萬能的，畢竟擲骰子的人是個虛構人物，但是決策得早確實比決策得晚好。
當然，戰略規劃的趨勢也正是朝著這個方向前進。曾幾何時，每家值得尊敬的公司都有個龐大的戰略規劃部，此部門整天忙於分析大量雜亂的數據，為公司準備合適的戰略。問題是，等到準備工作全部做完，戰略規劃已經過時，變得毫無意義。可能是由於工作環境太複雜，又變得太快，導致尋找戰略的人誤入歧途。這有點像問莎士比亞的《哈姆雷特》寫得是否“恰當”，或者問貝多芬的第九交響曲創作得是否“正確”，現在問這些都為時已晚。如果戰略本質上是一種創造性過程而非科學過程，那麽你不應追求“正確”的戰略，而應追求得體、有效的戰略。像創作小說與音樂的過程一樣，這種戰略方法的製定本身更為淩亂，更有實驗性。你可以嚐試很多事，看看什麽管用，然後趕快把沒用的剔除。
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