是原地轉圈還是螺旋式上升?

良性循環是一種螺旋式的上升，是人們對事物發展理想結果的期待。沒有良性循環，就等於是在原地轉圈兒。同樣，企業決策也應當是在良性循環的軌道上發展，給企業創造利潤奠定堅實基礎。

1．在做決定前請多考慮。多數人做決定時是出於一時的意氣，到頭來需要花很多時間來為這些決定產生的後果傷腦筋。做決定最好的方法，是在你下決心之前多做考慮。換句話說，先做好你所能做的每一件事，以保證能做出正確的決定，一旦有了決定，並安排執行的日程表後，就不要再為其後果傷腦筋。

2．做決策的先決條件。在做決定以前，請先回答下列五個問題：

①這種決定必須由你來做嗎?需要先了解你的職權範圍與限製，才能分辨哪些事情是由你單獨做決定的，哪些是可委托員工的。

②你必須決定什麽?換句話來說，這是不是值得你注意的問題?

③你必須在何時決定?在你的決定中時間是一個很重要的因素嗎?需要立即做決定呢?還是可拖延而不會增加不良的後果?

④還有其他你必須要知道的嗎?你是否掌握了做正確決定所必需的所有事實資料?或者可以從其他地方找到更多的情報?

⑤你將如何做決定?把所有收集得到的事實與後果資料在心裏建立損益表，仔細地衡量每一種方案的優劣利弊，從許多可行的解決方案中挑選—種最合適的辦法。若你已決定了行動方式，那麽剩下的就是采取行動。

決策原則隻是給企業主管一個大概的規格，其實還要靠自己實際運用，切忌死板僵化，有時候“搞活一塊算一塊”的實用決策原則更重要。

決策方式是企業主管必須準確操作的“硬件”。

我們不能說一定要怎樣做決策才正確，有信心的領導的確擁有一共同點。他們能掌握信息、勇於授權、凡事都從大處著眼，勇於做出決定。這樣的決策方式才能有效。

1．掌握信息。善做決定者的第一個共同特點是掌握全麵的信息。信息有時候出於種種原因，使我們沒來得及掌握全麵的情況，不得不憑直覺做出各種決策。在這種情況下做出的決策極可能是錯誤的。

麥考梅克曾預測南美將掀起高爾夫球熱，他的公司曾成功地在美國、歐洲、澳大利亞及日本主辦過高爾夫球賽，取得了很好的經濟效益。

他們決定在秘魯、委內瑞拉和巴西也搞一係列類似的活動。他們估算了一下：設置5萬美元獎金吸引運動員參加比賽，再花5萬美元用於比賽所需的各項費用。他們主辦這次比賽大約將有12．5萬美元的收入。公司可以從中獲利2．5萬美元。這不能不說是一個好策略。

但麥考梅克忽略了一個極為重要的事實。20世紀60年代初，南美的經濟發展不像世界上其他地方那樣穩定，那裏有著不可思議的高通貨膨脹率。前一天賺得的利潤也許會在第二天便化為烏有。後來公司非但沒有嫌得2．5萬美元，還白白賠了4萬美元。

在高爾夫球方麵，麥考梅克是專家，可他們並不是研究通貨膨脹的專家。由於掌握的信息資料不全麵，這一次就吃了大虧。

2．勇於授權。善做決定者的第二個共同特質是勇於授權。授權並非一蹴而就，得先知道如何訓練身邊的人或手下的人做出正確的決定。

很多領導直覺靈敏，可以做出很好的決定，但由於說不出自己做決定的道理，也就隻好事必躬親，案牘勞形。在此不隻教你如何做決定，也告訴你怎樣訓練屬下做出決定，你對他們決定的能力會愈來愈有信心，也就愈來愈能放心地授權。

在企業界，授權成了老生常談的話題，大家會說應讓最了解問題的人做決定，很少能確實執行。建立分層負責製度，訓練屬下做決定，他們就不會事事請示，這才是具現代風格的企業。

3．從大處著眼。從大處著眼，可以和不明確的狀況並處。

若你感覺不出這個特質的重要性，不妨想想你認識的人裏麵，凡事務求盡善盡美的人，究竟有哪些收益。他們的世界一板一眼。總是要明確地知道每樣東西的所在，每件事情的進度。他們將是全世界最差的領導。期望他們做什麽有用的決定根本是緣木求魚，再多的資料他們仍嫌不足。這種人適合做實驗助理、工程師、資料分析師等，不確知的因素愈少，他們愈能夠勝任。