一、垂直營銷係統
垂直營銷係統是近年來渠道發展中最重大的發展之一，它是作為傳統營銷渠道的挑戰而出現的。傳統營銷渠道由一個獨立的生產者，批發商和零售商組成。
這個成員都是作為一個獨立的企業實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害係統整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對於其它成員擁有全部的或者足夠的控製權，麥克康門把傳統渠道描述為“高度鬆散的網絡，其中，製造商，批發商和零售商鬆散地聯結在一起，相互之間進行不親密的討價還價，對於銷售條件各執已見，互不相讓，所以各自為政，各行其是。”
垂直營銷係統（VMS ）則相反，它是由生產者，批發商和零售商所組成的一種統一的聯合體。某個渠道成員擁有其它成員的產權，或者是一種特約代營關係，或者這個渠道成員擁有相當實力，其它成員願意合作。垂直營銷係統可以由生產商支配，也可以由批發商，或者零售商支配。麥克康門認為垂直營銷係統的特征是“專業化管理和集中執行的網絡組織，事先規定了要達到的經營經濟和最高市場效果。”垂直營銷係統有利於控製渠道行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的衝突。它們能夠通過其規模，談判實力，和重複服務的減少而獲得效益。
在消費品銷售中，垂直營銷係統已經成為一種占主導地位的分銷形式，占全部市場的64％。
下麵我們討論垂直營銷係統的主要類型，見圖4.1.圖4.1傳統渠道和垂直營銷渠道
□公司係統所謂公司係統，是指一家公司擁有和統一管理若幹工廠、批發機構、零售機構等，控製分銷渠道的若幹層次，甚至控製整個分銷渠道，綜合經營生產、批發、零售業務。這種渠道係統又分為兩種：一種是大工業公司擁有和統一管理若幹生產單位和商業機構，采取工商一體化經營方式。例如，美國勝家公司在美國各地設有縫紉機商店，自產自銷，並經營教授縫紉等服務項目；美國火石輪胎和橡膠公司在利比裏亞擁有橡膠種植園，在美國橡膠工業中心亞克朗、俄亥俄擁有輪胎工廠，其下屬的批發機構和零售機構遍布全美國。另一種公司係統是大零售公司，如美國零售業巨頭西爾斯。羅巴克、大西洋和太平洋茶葉、彭尼公司等，也擁有和統一管理若幹批發機構、工廠等，采取工商一體化經營方式，綜合經營零售、批發、加工生產等業務，例如：……希爾溫。
威廉公司目前擁有並經營2 ，000 家以上的零售商店。……據報道，西爾斯公司出售的商品中，有5O％來自它擁有股權的製造廠。……假日旅館正在形成一個自我供應的網絡，它包括地毯廠，家具製造廠，以及大量為其所控製的再分銷機構。總之，這些組織以及其它類似組織都是大規模的、垂直一體化的係統。把它們稱為“零售商”，“製造商”，或者“汽車旅館經營商”無疑都是把它們經營的複雜性過分簡化了，同時也忽視了市場的現實情況。
□管理係統在西方國家，許多製造商（即使是某些大製造商）不能耗費巨資，建立推銷其產品所需要的全部商業機構，因此，有些素有盛譽的大製造商，為了實現其戰略計劃，往往在銷售促進、庫存供應、定價、商品陳列、購銷業務等問題上與零售商協商一致，或予以幫助和指導，與零售商建立協作關係，這種渠道係統叫做管理係統。例如，美國克拉夫特（Kraft ）食品公司積極改善產品包裝，廣泛開展銷售促進，對食品雜貨商提供購銷業務指導，幫助他們改進商品陳列。
管理係統對於我國當前的汽車行業特別適用，這種管理係統可以表現為一種工貿結合的方式。汽車行業在八十年代後期兩次市場波動的衝擊下，不少矛盾已暴露出來，生產企業沒有穩定的用戶和市場。突出表現為暢銷時朋友一大堆，滯銷時朋友少得可憐，且意見一大堆。這就是企業營銷上的失誤，企業銷售部門工作上的失誤。
與發達國家相比，我國汽車工業尚屬幼稚工業，生產廠家繁多，品種單一，能上規模的少，不具備完善有效的分銷係統；由於意識形態上的原因，經濟體製尚不健全。鑒於我國汽車工業現狀和流通體製，顯而易見走獨家代理的路子是行不能的，而要依靠現有社會銷售企業來實現營銷目的，必須建立有中國特色的代理體製，實行工貿結合。
工貿結合就是要建立一種與核心市場中的用戶經常聯係的渠道和服務方法，這是很重要也是很必要的。既有利於生產廠家進一步提高名優車型的知名度，提高產品市場占有率而達到營銷目的，也有利於銷售企業建立名優產品資源基地，得到較充足的貨源供應市場，提高企業知名度。
從一些企業嚐試的結果來看也是可行的。工貿結合是有具體內容的，主要包括六個方麵。
第一，價格同步。市場價格經常變化，但工貿之間零售價格在任何情況下都應保持同步，在市場經濟中，價格是很活躍的因素，要充分利用價格杠杆的調節作用，也是經濟規律的客觀要求，這樣便於企業開展經營活動。
第二，份額承包。經銷企業對產品要長期包銷一個基數，但當年合同可作適當調整。市場好，工廠超基數交貨，商業讓利；市場差，經銷企業超基數銷售時，工廠讓利，工貿盈虧互補。
第三，批量差價。訂貨批量大的企業可享受批量優惠價，保護其銷售積極性。
第四，合辦銷售維修服務中心。該中心可把整車經營、配件供應，技術服務，信息反饋融為一體，充分發揮工貿兩家整體經營優勢。
第五，工貿之間有償拆借資金，充分發揮兩家資金優勢。
第六，實現股份製。生產企業向經銷企業發行股票。工貿風險共擔，利益共享。
總之：隨著改革開放的深入，人們市場意識的增強，工貿結合定會達到預朗效果。
□特許經營係統這種渠道係統也可分為兩種。一種是製造商或飲食公司、服務公司倡辦的零售商特許經營係統。例如美國福特汽車公司、麥克唐納公司（飲食公司）、肯塔基炸雞（飲食公司）、艾維斯。荷爾茲汽車出租公司、羅瑪達旅店（汽車旅客旅館業）等素享盛名的大製造商、大飲食公司、服務公司和一些獨立零售商簽訂合同，授予經營其流行商標的產品或服務項目的特許權。這是大製造商、大飲食公司、大服務公司與獨立零售商聯營。
還有一種是製造商倡辦的批發商特許經營係統。例如，美國可口可樂公司（清涼飲料製造商）與某些“裝瓶者”（即批發商）簽訂合同，授予在某一地區分裝和廣大零售商發運可口可樂的特許權。這是大製造商與獨立批發商聯營。
特許經營的曆史至少可以追溯到本世紀初。當時，通用汽車公司最早建立了第一家銷售汽車並提供服務的獨立經銷商。可口可樂及其它軟飲料製造商也將其特許權授予裝配商。到191O年，特許經營已成為汽車及汽油產品的主要營銷方式。
到1910年，又廣泛應用於食品、藥品、雜貨、五金、汽車配件等方麵的經營。特許經營的迅速發展始於第二次世界大戰後，其中在軟冰淇淋的經營方麵發展最快。
1945年，美國的軟冰淇淋攤隻有1OO 多個，到1960年發展到1.8 萬個。商品和服務的特許銷售額占公司銷售總額的30％，在美國的50多萬家特許經營店中，就業人口達400 萬之多。
第二次世界大戰後，特許快餐館對整個食品服務業產生了重要影響。 70 年代特許快餐店的就業人數在特許店和美國飲食業就業總數中平均占3O％左右。
與公司自有企業相比，通過特許經營方式實施擴展有兩大優勢。首先，由於被許可方支付了大部分資金，因而可以實現迅速的擴展。唯一的局限就是需要實施必要的控製，如甄選申請人、為新店選址、確保經營的一致性等等。其次，特許經營可使更多的認真負責的人來經營分店，因為企業經營好壞與個人利益密切相關，被許可方部必須是企業家型的人才。在這方麵。也優於雇用來的管理人員。
對被許可方來說，特許經營的主要優勢是經營風險小，成功率高。企業家們所經營的特許店已被廣大消費者所接受，並得到社會的廣泛承認。被許可方也可以從高超的管理技巧、促銷技巧以及集團購買力中獲得許多利益。
特許經營有很大風險，這從美國特許經營在60年代和70年代的狀況就可以看出。
60年代末和70年代，許多特許經營企業因市場過分飽和而關閉，眾多的競爭對手開設了大量的特許餐館，以致市場難以承受，不少邊際企業被淘汰。一些特許授予方失敗的原因在於，他們沒有找到合適的被許可方或許可證執有者。麥克唐納相信，特許經營取得成功的關鍵因素之一，是被許可方一開始就有充分的時間鑽研生意經。那些未能成功的許可方，往往是沒能讓被許可方按規定標準經營，而隻是對盡快得到特許費感興趣。
選址失誤也會給特許經營帶來不利。過快的擴展導致店址選擇的無差異性，有時還會被投機的房地產經紀人所左右。造成選址欠佳的另外一個原因，是公司沒有足夠的錢去購買更理想怕地點。
企業經營和經濟發展順利時，管理上的缺陷一般不易暴露出來。然而，當經濟滑坡，特別是在競爭加劇時，管理不善往往會置企業於死地。
為了盡快得到公眾的注意和理解，在60年代許多快餐特許經營店以演員或職業運動員的名字命名，以此來吸引潛在的顧客，如明尼珍珠炸雞店。約翰尼餐廳（借用約翰尼。卡森的名字）、艾爾。赫特三明治沙龍、百老匯。喬（借用喬。
納馬斯的名字）、傑裏。魯卡斯牛排店、米基。曼特爾鄉村餐廳等。盡管公眾會花錢來看演員和運動員，但絕不會因這些吸引人的名字而惠顧快餐店，除非它能以優質的食品和服務吸引顧客。
為了更好地理解特許經營，我們以美國的麥克唐納特許經營店和伯格。切夫特許經營店的經營狀況的對比為例。
柏格。切夫的許多經營活動都比不上麥克唐納。他缺乏明確的形象和產品的一致性，而且產品種類過於廣泛。在其迅速發展的幾年裏，年促銷支出僅為250萬美元（而麥克唐納為5000萬美元），以致不能獲得社會公眾的充分了解。對於被許可方既沒有規劃詳細、組織嚴密的選擇程序，又缺乏保證其按有效的經營程序開展業務的培訓方案。成功微不足道，隻不過把顧客滿意的事情做得更好，更具有一致性罷了。獨特的產品並不是成功的實質性因素，盡管它有助於企業成功。
特許經營是一種與其他類型的企業經營有著重大區別的經營方式。這種區別既可以是成功的機會，也可能是潛伏的威脅。一方麵，借助特許經營可以獲得比資源雄厚的企業孤軍奮戰更為迅速的增長，這是因為，另人支付了大多數或全部的資金，實行擴展隻需發現實力雄厚的投資者或許可證執有者；另一方麵，也可以在有吸引力的地點新開一個分店。這兩方麵的需求可能會通過漫不經心的野蠻擴展來滿足，也可能由有節製的慎重擴展來實現。
在特許經營活動中，由於各分店都在統一模式和標誌下開展經營，所以，一些分店的經營不善，往往會妨礙其他分店的經營。這與連鎖店經營的情況相類似，即一個商店的缺陷會影響到連鎖係統中的其他商店。然而，特許經營係統是由獨立的企業家構成的，他們不象連鎖店雇來的經理那樣受製於公司，因而具有極大的靈活性和相對獨立性。
1.迅速發展會引起錯覺通過特許經營獲得的迅速發展，有時會置企業於死地。
因為，實現大量分店的迅速發展是很容易的事情，這往往會誘使企業開設越來越多的分店，以滿足未來受證人的需求。強調發展有時會導致無暇顧及現有業務，其結果，造成經營失控，已出現的問題得不到妥善解決，對於人員和店址的甄選常常隻流於形式，而一旦出現問題，公司將被迫把許多邊際分店削減掉。可見，擴展必須慎重而有節製，以實現預期的目標。
2.嚴格控製發展所有企業對設在各地的分店均應實施嚴格控製，以便及時發現問題和機
會，正確選擇各種資源，保持令人滿意的形象和業績標準。在特許經營中，由於各分店經理不是雇用來的，而是相對獨立的，所以更需要實施嚴格的控製。
控製過程分三個步驟：①確定並宣布業績標準；②業績與標準相對照；③采取必要的補救措施。
假如伯格。切大事先就食品質量、食品製作、清潔程度和服務水平、食譜、一般經營、人事等諸方麵製定出統一標準，那麽公司的經營效果就會大大提高。
另外，就成本費用預算、服務規範與範圍、雇員人數與薪金等製定出統一標準，對於提高企業效益也將大有裨益。經營狀況好的特許經營企業都對經營活動的各個方麵製定有詳細的標準與規範。麥克唐納厚達350 頁的經營手冊便是一個範例。
當這些專門設計好的標準向有關人員傳達後，控製過程的下一步就是要對照標準，檢查業績效。業績的評價最好由外麵來的審計員、檢查員來進行，也可以在事先未通知的情況下，由區域經理或公司總部管理人員親臨現場檢查工作，並攜帶核對所用的清單，對經營實績與期望標準的差距進行逐一評價。經營的各個方麵，從法式煎餅中油的成分到休息室肥皂的供應，都應仔細檢查。
在找出與標準的差距之後，檢查人員根據其重要程度，分別采取不同的措施，如進一步培訓，實行更有效的激勵措施，甚至可以采取辭退、降級等處分。盡管特許經營係統中各個分店店主是相對獨立的，但許可方仍有權對偏離規定標準的行為實行製裁。這種製裁包括警告、察看（以觀後效），最後仍達不到規定標準的應撤銷其特許經營權。
盡管麥克詔納的成功要素很簡單，但能夠效仿的競爭者卻寥寥無幾：①成百上知的餐館都采用統一質量標準的簡單食譜；②在顧客服務、店內清潔等方麵製定了嚴格標準，並按此標準開展經營；③即使在自動售貨且顧客流轉率極高的情況下，仍能保持友好的態度；④針對家庭或兒童，大力開展廣告宣傳；⑤確認有潛力的目標市場（如家庭），然後直接實施滿足目標市場需要的市場營銷戰略，包括產品、價格、促銷、選址等
□批發商倡辦的自願連鎖這種自願連鎖和西方國家零售商業中的一般連鎖商店不同。首先，自願連鎖（又叫契約連鎖）是若幹獨立中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自願組成的聯營組織，參加聯營的各個中小零售商仍保持自己的獨立性和經營特點。而連鎖商店是屬於一家大零售公司所有的某種類型的零售商店（如百貨商店、超級市場等）集團，這些零售商店是這家大零售公司的分店和聯號。其次，自願聯鎖實際上是參加聯營的各個獨立中小零售商的進貨要在采購中心的統一管理下統一進貨，但分別銷售，實行“聯購分銷”此外，聯營組織還為各個成員提供各種服務。而連鎖商店的總公司雖設有批發機構中央采購處，但連鎖商店本身是零售組織。再次，西方國家的自願連鎖通常是由一個或一個以上獨立批發商倡辦的。例如，西德的自願連鎖是由一個獨立批發商和一群獨立中小零售商組織的；英國、比利時的自願連鎖是由一個或一個以上獨立批發商和一群獨立中小零售商組織的。這些獨立批發商為了和大製造商、大零售商競爭，維護自己的利益，幫助與其有業務往來的一群獨立中小零售商組成自願連鎖，統一進貨，推銷批發商經營的商品。
自願連鎖應遵循以下原則：
共同原則。在自願連鎖經營中，總部及加盟店必須積極地開展共同行動，在總部全心全意對加盟店進行支援、指導的同時，加盟店也應積極與其配合，確保共同行動的進行。
利益原則。自願連鎖總部依靠與加盟店結合獲得組織利益，總部的責任在於確保連鎖組織成員的利益。總部以組織形式獲得利益，要以培養人材、加強物流係統，信息係統等進行戰略性再投資的形式，向加盟店償還，以繁榮加盟店，強化連鎖經營係統。
調整原則。在自願連鎖活動中，應尊重、重視各加盟店的營業範圍，但這並不否認營業範圍內加盟店彼此間的有效競爭。因為，有效的競爭會給加盟店帶來活力，增強連鎖的競爭力。但是，應盡可能調整加盟店彼此間的過分競爭。
為地區社會作貢獻的原則。努力滿足顧客需求，是自願連鎖組織的戰略。
加盟店要有“商店是為顧客而存在”的店客共榮“的經營原則。加盟店要有為其商店所在地區居民服務的思想，並不斷得到當居民的信賴，使自己的商店成為地區社會不可缺少的設施，進而確保自己商店的發展、繁榮。
□零售商合作社這是一群獨立中小零售商為了和大零售商競爭而聯合經營的批發機構（各個參加聯營的獨立中小零售商要繳納一定的股金），各個成員通過這種聯營組織，以共同名義統一采購一部分貨物（向國內外製造商采購），統一進行宣傳廣告活動以及共同培訓職工等，有時還進行某些生產活動。例如，荷蘭中小零售商組成“采購聯營組織”，直接向國外訂購貨物，並有自己的倉庫，這種組織實際上是中小零售商聯合經營的進口批發機構；瑞典的 ICA是由5000多家零售商聯合經營的批發機構；美國聯合食品雜貨商公司實際上也是一個零售商合作社。
在西方國家，工商企業為了擴大銷售，獲得更多利潤，在激烈競爭中求得生存和發展，不僅在渠道係統內采取垂直一體化經營或聯合經營的方式，而且在同一層次的若幹製造商之間、若幹批發商之間、若幹零售商之間采取橫向聯合經營的方式。
零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分構成，三者的專業分工及功能各不相同。本部擔當著如下機能：（1 ）經營管理機能。負責整個公司的經營管理，如分店經營計劃的擬定、指導執行及考核；商品從采購、庫存管理、到分銷的流程控製等。
（2 ）統籌進貨機能。統籌采購商品，並擬定商品計劃及經營指導。
（3 ）教育訓練與指導機能。人員的開發、培育及經營指導等教育訓練。
（4 ）促銷機能。共同的廣告宣傳和促銷活動。
（5 ）開發機能。新產品、新店鋪、新係統的開發。
（6 ）融資機能。提供分店資金的融通與墊付貨款。
（7 ）信息機能。收集和加工來自各分店的銷售額等各種數據，把有價值的銷售信息提供給分店。
而分店則有如下機能：（1 ）商品銷售機能。負責銷售商品及相關的促銷活動。
（2 ）訂貨機能。根據商品銷售情況，定時向總店訂貨。
（3 ）現場管理機能。負責銷售現場的商品陳列和管理。
（4 ）庫存管理機能。分店庫存商品的管理。
（5 ）顧客服務機能。提供顧客需要的服務，如提供顧客休息室、送貨上門、商品介紹及操作示範、郵寄服務等。
在總店和分店的專業分工中，重要的不同於獨立零售企業的是：總店負責商品采購和管理，分店則負責銷售商品，國內理論界多把其歸納為聯購分銷，批量經營。
配送中心的運作則可解決下列問題：（1 ）商店數目增加引起的總公司對各店之間貨品的運送、管理的困難，避免因貨物運送不到而導致的銷售機會的喪失。
（2 ）各店自行作業所產生的采購成本過高，產品種類過少的問題。
（3 ）由於加盟店數增加，使得各店之間距離擴大，運輸成本上升，不得不提高商品售價的問題。
（4 ）各分店商品庫存增加，庫存費用上升，營業麵積減少的問題。
（5 ）各分店送貨車輛增加，造成各店附近街道交通堵塞的問題。