渠道係統的管理不斷激勵渠道成員 一、選擇中間商
為了實現企業的市場營銷目標，各企業都須招募合格的中間商來從事渠道分銷活動，從而成為企業產品分銷渠道的一個成員。不同的企業，其招募能力也不相同。有些企業可以毫不費勁地找到特定的商店加入其渠道中，這主要是由於該企業享有盛譽，或其產品有大利可賺。例如，美國福特汽車公司就能為其命運不濟的艾迪雪汽車招募到1200家新代理商。在某些情況下，獨家分銷或選擇分銷的承諾也會吸引相當數量的中間商加入其渠道。對那些能吸引所需中間商的生產者來說，其主要問題就在於選擇，生產者必須決定中間商的哪些特質足以表現其能力。
另一個極端現象是生產者必須費盡心思才能招到期望數量的中間商。美國天美公司發現，要想組織眾多的珠寶商來銷售其價廉的“天美時”表並不容易，最後隻得通過超級市場銷售。同樣，寶立來公司起家時，也由於不能使照相器材商店出售其相機而被迫通過綜合商店銷售。生產者必須研究中間商如何作出購買決策，尤其是他們在決策時對毛利、廣告與促銷、退貨保證等給予的權數的大小等。
生產者宜發展能為中間商賺大錢的產品。
不論生產者在招募中間商方麵是容易還是困難，他們都必須決定哪些特性可體現出中間商的優劣。他們需要評估該中間商經營時間的長短、增長記錄、償還能力、合作意願及其聲望。如果中間商是銷售代理商，生產者也須評估經他銷售的其餘產品種類。如果中間商準備給予某家百貨公司獨家經銷權，則生產者需評估該商店的位置，未來的發展潛力及經常光顧的顧客類型。
□選擇條件如果企業確定了其產品銷售策略，選擇間接渠道進入市場，下一步即應作出選擇中間商的決策，包括批發中間商和零售中間商。中間商選擇得是否得當，直接關係著生產企業的市場營銷效果。選擇中間商首先要廣泛搜集有關中間商的業務經營、資信、市場範圍、服務水平等方麵的信息，確定審核和比較的標準。選定了中間商還要努力說服對方接受你的產品，因為並不是所有的中間商對你的商品都感興趣。投資規模大，並有名牌產品的生產企業完成決策並付諸實際是不太困難的，而對那些剛剛興業的中小企業來說就不是一件容易的事情了。
一般情況下要選擇具體的中間商必須考慮以下條件。
1.中間商的市場範圍市場是選擇中間商最關鍵的原因。首先要考慮預先定的中間商的經營範圍所包括的地區與產品的預計銷售地區是否一致，比如，產品在東北地區，中間商的經營範圍就必須包括這個地區。其次，中間商的銷售對象是否是生產商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。因為生產商都希望中間商能打入自己已確定的目標市場，並最終說服消費者購買自己的產2.中間商的產品政策中間商承銷的產品種類及其組合情況是中間商產品政策的具體體現。選擇時一要看中間商有多少“產品線”（即供應來源），二要看各種經銷產品的組合關係，是競爭產品還是促銷產品。一般認為應該避免選用經銷競爭產品的中間商，即中間商經銷的產品與本企業的產品是同類產品，比如都為21英寸的彩色電視機。
但是若產品的競爭優勢明顯就可以選擇出售競爭者產品的中間商。因為顧客會在對不同生產企業的產品作客觀比較後，決定購買有競爭力的產品。
3.中間商的地理區位優勢區位優勢即位置優勢。選擇零售中間商最理想的區位應該是顧客流量較大的地點。批發中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利於產品的批量儲存與運輸。通常以交通樞紐為宜。
4.中間商的產品知識許多中間商被規模巨大，而且有名牌產品的生產商選中，往往是因為它們對銷售某種產品有專門的經驗。選擇對產品銷售有專門經驗的中間商就會很快地打開銷路。因此生產企業應根據產品的特征選擇有經驗的中間商。
5.預期合作程度中間商與生產企業合作得好會積極主動地推銷企業的產品，對雙方都有益處。有些中間商希望生產企業也參與促銷，擴大市場需求，並相信這樣會獲得更高的利潤。生產企業應根據產品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然後再選擇最理想合作中間商。
6.中間商的財務狀況及管理水平中間商能否按時結算包括在必要時預付貨款，取決於財力的大小。整個企業銷售管理是否規範、高效，關係著中間商營銷的成敗，而這些都與生產企業的發展休戚相關，因此，這兩方麵的條件也必須考慮。
7.中間商的促銷政策和技術采用何種方式推銷商品及運用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規模。有些產品廣告促銷比較合適，而有些產品則適合通過銷售人員推銷。有的產品需要有效的儲存，有的則應快速運輸。要考慮到中間商是否願意承擔一定的促銷費用以及有沒有必要物質、技術基礎和相應的人才。選擇中間商前必須對其所能完成某種產品銷售的市場釧銷政策和技術的現實可能程度作全麵評價。
8.中間商的綜合服務能力現代商業經營服務項目甚多，選擇中間商要看其綜合服務能力如何，有些產品需要中間商向顧客提供售後服務，有些在銷售中要提供技術指導或財務幫助（如賒購或分期付款），有些產品還需要專門的運輸存儲設備。合適的中間商所能提供的綜合服務項目與服務能力應與企業產品銷售所需要的服務要求相一致。
□使用中間商商標與使用生產商商標在分銷渠道決策中的另一個重要問題是商標決策，也就是：使用製造廠自己的產品商標呢，還是使用中間商的商標？大型零售商銷售產品時，往往使用自己的商標。如全美著名的大型零售商大西洋和太平洋茶葉公司，西爾斯公司等。企業如向這些大型中間商供應產品時，就必須作出決策：是保持自己企業的商標，還是使用他們的商標？
許多公司常常將其大部分產品供應給單一的大型零售商並采用他們的商標。
表7.1 列舉的是將其全部產品的50％以上供應給西爾斯公司並使用西爾斯公司商標的六家企業。
表7.1 將其產量的50％以上售於西爾斯公司、使用“羅巴克”商標的六家公司
公司主要產品銷售給西爾斯公司的銷售量占其全部銷售量的% 1 . 華爾維克公司民用電氣產品 89 2 . 格林伍德公司服裝 80 3 . 羅比爾公司用具、割草機79 4 .惠爾普爾公司用具 62 5 . 第所得公司油漆、去垢劑 56 6 . 阿姆斯特朗橡膠公司輪胎 53
這種市場營銷戰略既有優點也有缺點。優點之一是在一事實上時期內，製造廠的大部分產品的銷售可以得到保證，這樣可以減少風險。另一個優點是可以相應減少市場營銷費用。這是由於將其產品的大部分銷售給一家零售商，可經加大發貨批量，降低運輸成本，相應地也可以減少銷售人員和廣告費用的支出。這種市場營銷策略的主要缺點是，假如這家大型領售商店停止購買其產品，則必須重新尋覓的買主。這樣往往會造成一定時期的銷售量下降，從而帶來損失。
如果製造廠決定同意采用中間商的商標，它就失去了對該產品的市場營銷控製權。如製造廠認為自己有能力作好市場營銷工作，那麽就應拒絕使用零售商的商標。
□使用代理中間商作為中間商的一種特殊類型代理商隻代銷產品而不擁有該產品的所有權。目前在發達國家其作為銷售渠道的特殊形式已被廣泛采用，尤其在食品等生產部門通過代理商銷售的比例相當大。當然，並不是所有的商品均適合選擇代理中間商。應根據生產經營的具體實際慎重決策。因為使用不擁有商品所有權的中間商有利也有弊。
1.選擇代理中間商的優點①中間商代銷產品的利益來自傭金，通常傭金在生產企業收到貨款後才支付。所以，對那些隻有有限財務資源的新企業和小型企業是特別有利的。
這些企業把營銷業務委托給經紀人或代理店，不僅可以節省投資，還可以較為容易地找到中間商，並能通過中間商的銷售網絡把產品推向市場。因為代理商（經紀人，生產企業代理商、銷售代理商等）基本上都具備較為熟悉的市場知識，並有能力與潛在的顧客迅速建立供需關係。
②生產商對產品的營銷成本很清楚，在合作過程中可以準確決定支付傭金的合適比例。一般新企業使用代理商比較合算。
③代理中間商的使用有很多靈活性，適應性很強。比如經紀人對某地區市場的控製力強就委托其經銷，否則就不委托給他們。還可以隻在一定時期內委托代銷，一旦生產企業自己具備了市場營銷能力，或有更合適的其他中間商就不再委托代銷。
2.選擇代理中間商的缺點①中間商如果同時代銷其他企業的競爭產品，由於是銷後付款，所以促銷壓力小，可能並不積極拓展市場，精心促銷。而擁有商品所有權的中間商
則不同，如果產品推銷不出去，會大量占壓流動資金，影響公司的正常運營，並可能造成虧損。
②當銷售量達到一定水平後，代銷傭金支出可能大大超過雇員行銷的費用。
因此，要克服缺點，應在必要時候及時改變中間商策略。
以上中間商選擇策略從不同側麵分析了決策依據，但在實際中並不是隻存在一個決策依據，而是多因素共存。正確決策隻能在對各類影響決策的因素綜合比較後產生。
□確定中間商特定的營銷工作每家廠商將其產品運銷至目標市場時，必須麵對一定程序的營銷工作，而中間商的任務並不在於增加這些工作的數量，而在於如何更有效地去完成其應做的工作。如果把分銷渠道看成是一連串營銷工作的組合，而不單純是一連串商業組織結構，由此可明顯看出每家廠商都麵臨著一大堆分銷渠道的選擇。
首先，假設有以下四項營銷工作必須完成：T=運輸，即須將產品運送到目標市場的工作；A=廣告，即通過廣告媒介傳布及影響購買者；S=儲存，即保管商品並依照訂單發貨；K=聯係，即爭取顧客並與顧客協商議價。
其次，假設一共有三位分銷渠道的成員：廠商（P ）、批發商（W ）、零售商（R ），每位成員擔任一項或多項的工作。
下例，初步確定各成員在分銷渠道中工作分配的情況：P W R TAOO→TOSP→OAOK
在這種分銷渠道中，廠商的營銷工作僅是運送產品以及做好廣告宣傳（公式中O 字母，代表“零‘，即無相對位置的工作）；批發商負責進一步的運貨和儲存工作，實質上負責中轉業務；零售商負責進一步的廣告宣傳及同顧客聯係的工作。
另例，對各成員在分銷渠道中的工作分配情況如下：P W R TAOO→TOSP→ OAOK 在這種分銷渠道中，廠商從事生產，存貨並按訂單送貨，商品不經批發商轉手，直接交零售商經營，由零售商做好廣告宣傳和同顧客聯係與銷售業務。
應該指出，在分銷渠道中，還有許多種對營銷工作分配的形式，其中有些形式由於做法不經濟、不穩定或不合法令而不予考慮。作為廠商的營銷管理，就是要選擇最能適合顧客、有利於市場競爭、經濟效益高的途徑。
□招聘海外經銷商招聘合適的海外經銷商是極為困難的，這需要時間、資金、技巧以及耐心。一般地說，西方出口商將招聘過程分為判別侯選人、確立選擇標準、執行選擇程序和決策4 個階段。
在判別侯選人階段，西方出口商最常用的做法是親自去考察、了解目標消費市場，他們認為通過考察，可以迅速對經銷商在該地區市場的能力加以評估、而且也是建立起良好的人際關係的第一步。有時，他們也通過同事推薦、客戶推薦、貿易博覽會等方式來尋找經銷商侯選人。
選擇標準因出口商的要求不同而各不一樣。大多數出口商在選擇時首先考慮該經銷商的市場知識，這主要是由於出口商自己對目標消費市場不了解，非常需要經銷商的幫助，其次則是考慮經銷商對這項工作是否熱情，是否情有對成功的強烈渴望。這個標準實際上是考察經銷商的工作努力程度。西方出口商選擇海外經銷商時所考慮的因素詳見下表：表7.2 選擇海外經銷商時所考慮的因素一覽表銷售和市場方麵的因素產品和服務的因素風險和不穩定因素1 . 市場知識 1. 不經營競爭對手的產品 1 .對工作的熱情2 . 對客戶的了解 2 .產品知識 2 .
對成功的渴望3 . 和客戶之間的聯係 3 .對客戶提供的服務 3 .財務實力4 . 市場覆蓋麵 4 .經營產品類別 4 .聲譽5 . 銷售人員的素質 5 .市場信息的反饋 5. 合作進行計劃工作的願望
銷售和市場方麵的因素表明了選擇海外經銷商的基本原因是為了進入該地區市場，經銷商在這方麵應該富於競爭力，這是出口取得成功的重要保證。
產品和服務方麵的考慮最主要的是不經營競爭對手的產品，否則經銷商又怎麽能為本企業盡全力呢？
風險和不穩定因素方麵的考慮表明了出口商希望能夠和經銷商充分合作、避免衝突的願望。
在對經銷商的各個方麵進行了充分考慮以後，出口商列出了侯選人的名單，然後大都通過親自拜訪侯選人，再借機了解一下情況，作出聘用與否的決定。
□案例：好的代理商給公司帶來運氣斯地勒公司是美國一家生產辦公設備的生產商，該生產商雖然擁有優質的產品，有競爭力的價格以及有效的促銷手段，但是最終還是通過使用了一家優秀的代理商，為顧客提供了滿意的服務，從而取得了較好的成果。
事情發生在一個星期二的晚上，斯地勒公司在紐約地區的代理商麥克正與家人共進晚餐，這時接到紐約一家大銀行的設備經理打來的電話。這位設備經理在電話裏衝著麥克大叫大嚷，暴跳如雷。原來這家銀行通過麥克向斯地勒公司訂購了一批價值50萬美元的米色開放式辦公室用隔板係統，可是剛收到的第一批500張隔板卻全是深桔紅色的！當時，牆壁已經粉刷好了，門已經漆好，地毯也已鋪好，就等銀行董事長前來視察安裝情況了。
時間隻有一個星期。
麥克接到電話後，本可以推卸責任的，因為顏色出問題並不是他的過錯，他隻是代理。但麥克沒有這佯做，他在電話裏向設備經理真心誠意地道歉並保證馬上糾正錯誤，在董事長視宗之前安裝好500 塊米色隔板。
麥克積極想辦法協助公司解決問題：①尚未交貨的部分隔板立即改成生產米色的；②已運到銀行的500 張深桔紅色隔板暫不退貨，但必須盡快運來1800碼米色纖維布。
待米色纖維布運到後，麥克組織人力，在500 塊隔板上刮掉了深紅色纖維布，全部套上了米色纖維麵並安裝好，銀行對此十分滿意。
顯而易見，正是紐約這位代理商第一流的經營素質為斯地勒公司挽回了名譽，斯地勒公司才能在競爭中占一席之地。
□案例：艾普森公司的中間商策略日本的艾普森公司是製造電腦打印機的大廠家。當時該公司準備擴大其產品線，增加經營各種計算機，該公司總經理傑克。
沃倫（Jack Whalen ）
對現有的經銷商頗不滿意，也不相信他們有向零售商店銷售其新型式產品的能力，因此他決定秘密招聘新的配銷商以取代現有的配銷商。沃倫雇用了一家名為赫展拉特爾公司（Hergenrather＆Company ）的招募公司，並給予下述指示：（1 ）尋找在褐色商品（電視機等）或白色商品（電冰箱等）方麵有兩步配銷經驗（工廠到配銷商到經銷商）的申請者。
（2 ）申請者應是領袖型的人，他們願意並有能力建立其自己的配銷機構。
（3 ）他們將被付與8 萬美元的年薪加獎金以及37.5萬美元的資金用於幫助他們建立企業。他們每人各出資2.5 萬美元。他們每人均可持有企業的股票。
（4 ）他們將隻經營艾普森公司的產品，但可經營其他公司的軟件。每個配銷商將配備一名負責培訓工作的經理和一個設備齊全的維修中心。
招募公司是尋找合格的和目的明確的有希望的侯選人時遇到了很大困難。他們在《華爾街日報》上刊登的招聘廣告（不提及艾普森公司的名），吸引了近1700封請求信，但其中多半是不合格的求職者。於是，該公司用電話簿上用黃紙印刷的商業部分電話號碼得到目前的配銷商的名稱，並打電話與他的第二常務經理聯係。公司安排了與有關人員會見，並在做了大量工作之後提出了一份最具資格的人員名單。惠倫會見了他們，並為其12個配銷區域選擇了12名最合格的侯選者。
招募公司為其招聘工作得到了25萬美元的酬金。
最後的步驟要求終止艾普森公司現有的配銷商。由於招募是在暗中進行的，因此這些配銷商對事態的發展毫無所知。傑克。沃倫通知他們將在 90 天期限內交接工作，他們當然感到震驚，因為他們曾作為艾普森公司最初的配銷商與之共事多年。但是他們並沒有訂立合同。沃倫知道他們缺少經營艾普森公司擴大電腦產品線和進入必要的新流通渠道的能力。他認為舍此別無他法。
□案例：選擇一個好的中間商盡管西方國家的企業逐漸認識到渠道具有應付競爭的價值，但在實施過程中發現，即便擁有了一位出色的渠道成員要想真正控製它，也非易事。因為渠道的成功與否，除了企業本身的努力外，還需依靠渠道成員的合作。這要靠雙方的努力，不象產品的開發、價格的製定、促銷手段的運用是生產企業單方麵可以控製的。
正是因為企業發現渠道成員很難控製，所以許多生產商寧願將精力集中在產品、定價和促銷這三大競爭手段上，而不願花時間、金錢去培養渠道成員。所以致力於培養或開發渠道的企業，則在競爭中勝人一籌。
美國通用汽車公司在對汽車工業市場進行調研的過程中發現，渠道是該行業中最不受重視的領域之一。主要表現為每一個市場上代理商使用數量過多。這些代理商相互競爭、經營積極性較低，責任心較差，結果一方麵顧客不滿意，另一方麵汽車成本不斷增加。有的汽車公司或許已發現了這個問題，但由於種種原因而不願改變這種現狀。這無異給通用汽車公司提供了一極佳的市場機會！通用汽車公司首先精選代理商，然後不惜花費時間、人力、物力對這些代理商進行培養，定期考察，對經營業績好的代理商進行鼓勵……。
這些舉措大大調動了代理商的積極性。這些代理商積極為顧客提供滿意的服務，促進了汽車的銷售。另外，代理商數量減少，也為公司節省了成本。